《员工业绩下滑,你该怎么办》由会员分享，可在线阅读，更多相关《员工业绩下滑,你该怎么办（2页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 Ignite Newsletter July 2007 (b) 员工业绩下滑，你该怎么办？ 员工业绩下滑，你该怎么办？ 肯布兰佳公司的情境领导模型阐述到，管理人员如想帮助员工提升业绩表现，就要根据员工 的不同发展阶段灵活调整自己的领导型态，给予员工恰当的指导和恰当的支持。当员工刚进入一项任 务时，他们是热情的初学者，接着他们会慢慢过渡到憧憬破灭的学习者，然后是能干却谨慎的执行者， 最后成为独立自主的完成者。作为管理者，也要随着员工的这一系列变化而灵活调整自己的领导型态， 从指令式的领导型态，到教练，再到支持，最后变为授权式的领导型态。 但是，如果员工的业绩表现发生下滑，管理人员应该怎么办呢？
2、 这和业绩提升的情况是一样的，无论员工业绩提升，或是下滑，管理人员都应该随时准备好调整自己 的领导型态。当一名原先工作意愿和工作能力都相当高的员工，业绩发生下滑时，你首先应该思考发 生业绩下滑的原因究竟是什么。这就意味了原先采取的授权式领导型态要转变为支持式的领导型态， 你需要更多聆听，需要搜集更多的数据。 当你和员工都认为可以重新回到原先高绩效的情况时，你就可以重新采取授权式的领导型态。然而， 当你们都发现现在需要管理人员，也就是你给予更多的关注，那么你就应该改用支持式的领导型态， 这样你可以给予该员工更多的关注。极少数情况下，你甚至可能会一路改变自己的领导型态，直至采 取指令式的领导型态。
3、 情感元素情感元素 资深经理人会告诉你，处理好员工业绩下滑的问题是所有管理工作中最具挑战性、最困难，同时也需 要你投入最多精力的任务之一。一旦这种业绩下滑的情况持续了一段时间，那么很有可能会引发管理 人员与下属之间的关系危机。 管理人员遇见这种情况时， 往往会因为看到业绩下滑和/或员工行为不当， 而开始愤怒和产生更大的挫败感。 与此同时，员工也开始抱怨造成自己业绩下滑或行为不当的种种因素，他和管理人员一样，开始愤怒， 同时产生强烈的挫败感。管理人员指责员工，员工指责管理人员和/或公司。 这时，要求管理者拥有很强的人际沟通能力，能够控制住自己的个人情绪，不影响到问题的解决。我 们发现一种“四步法
4、”能帮助管理人员处理这种情感上的冲突，从而有效控制并解决员工的业绩下滑 问题：准备、讨论、达成共识和建立伙伴关系。我们将逐一展开每一步的具体做法。 第一步：准备第一步：准备 解决员工业绩下滑问题的第一步是做好充分的准备。 你要挑出该员 工的一个具体行为或业绩表现， 然后把关注点集中在这一个行为或 一件工作任务的表现上，不要试图一次解决所有的问题。 接着， 你需要搜集足够多的事实来证明你对该员工表现的判断。 如 果是业绩问题，那么就要将业绩量化。如果是行为问题，那么就要 专注于你真正观察到的。 然后， 写下所有你或组织因为该员工的错失而发生的额外付出或支 出。要诚实，不要骗你的员工。承担是解决问
5、题最重要的部分。问 自己一些问题，确认自己在该情境中的角色。 ? 员工清楚自己的业绩目标吗？ ? 你曾经与该员工谈过他或她的业绩表现或举止行为 吗？ ? 员工知道怎样的工作才算得上是优秀表现吗？ ? 有什么因素影响到员工的业绩表现？ 第二步：讨论第二步：讨论 当你完成所有准备工作后， 你就可以约员工一起开会讨论一下问题 所在了。在开始讨论前，有一项非常重要的工作要做，那就是先设 定会议目标和基本规则。 这将保证双方不会产生曲解或误会。 要知 道， 当员工的工作意愿下滑， 或业绩表现水平或行为发生严重错失 时，他们经常会变得非常敏感，一旦受到攻击，就会马上进入一种 防御状态，不断与你争辩问题。
6、情境领导情境领导 Ignite! Newsletter 档案档案 July 2007 (b) 员工业绩下滑，你该怎么办？July 2007 (a) 未来三年组织将面临的最 大挑战调查结果公布 June 2007 (b) 怎样帮助员工做到最好？ June 2007 (a) 怎样提升组织整体表现? May 2007 领导，你有服务之心吗？ April 2007 没有最好的领导风格！ 情境领导历往 Newsletter无忧培训 | 无忧体验培训 | 情境领导 | 沙盘模拟 | 2007 全国公开课安排 | 内训服务 | 联络我们 联络我们联络我们 上海 021-61601888 转 8666 北京
7、010-58273388 转 6123 深圳 0755-83782722 南京 025-86558812 转 338 杭州 0571-85808808 转 835 西安 029-88416622 转 888 武汉 027-85510128 转 108 成都 028-86616978 转 319 重庆 023-89067911 沈阳 024-22812138 转 826 http:/ 为去除这种情感上的敌对状态， 你应该用以下的话来开启双方的讨 论： “吉姆，我想谈谈一些我看到的，并且认为是比较严重的问题，你 可以对我所说的进行反馈。 在开始之前， 我们先设定一个谈话的基 本规则， 这样我们双方
8、都可以充分谈出自己对该问题的看法。 我希 望我们都能对这个问题以及造成问题的原因达成共识， 这样我们才 能制定一个解决问题的改进目标和行动计划。 首先， 我先说自己对这个问题的看法， 以及我认为造成该问题的原 因。我希望你先听，不要马上提自己的想法，除非你没听清楚我说 什么，可以问我。 然后， 请你重述我所说的， 这样我就能够确信你已经理解我的观点。 等我讲完后， 请你从你自己的角度来说一下， 我们同样遵循这个规 则，等你说完后，我会重述你所说的，这样你就能知道我有没有完 全理解你的观点。你觉得这种谈话方式是不是合适？” 使用谈话的基本规则，应该首先了解对方对特定表现问题的看法。 确保双方说的
9、话都能被对方所理解， 这点很重要， 它减少了敌对情 绪，并使问题朝着积极的解决方向发展。 第三步：达成共识第三步：达成共识 在基本谈话规则下， 下一步就是确认双方在问题以及造成问题的原 因方面是否达成共识。 你的工作就是尽量达成更多的共识， 以使问 题向积极解决的方向发展。 在大多数冲突情境下， 双方不太可能对 所有问题都达成共识。这时，你就需要去观察是否有足够的共识， 使双方可以顺利地解决问题。 如果没有， 那么就要重新诊断哪些是 障碍， 重新确立你在该问题中的位置， 从而让双方对该问题的理解 达成共识。 记住， 如果你或组织是造成问题的原因所在， 那么你需要纠正一些 过去的错误。所有因为你
10、的原因而造成的问题或使问题更恶化的， 你必须承认并尽快解决。有时，造成问题的原因是组织层面的，而 你又无法控制， 那么你要承认事实， 这样才能将负面的情绪驱散掉， 并使员工重拾工作意愿。 当你认为是恰当的时机再进一步的时候，你可以问员工： “你愿意 和我一起努力把问题解决掉吗？” 第四步：建立伙伴关系第四步：建立伙伴关系 你在第三步得到的答案将帮助你在第四步建立伙伴关系中确 立应使用哪种恰当的领导型态。 如果你的员工愿意和你一起解决问题，那么你可以和他进行一轮 “建立伙伴关系” 的谈话， 双方都可以参与决定应该使用怎样的领 导型态，你应该给予该员工多少指导和多少支持。然后，你们应该 设定目标，
11、 定出一个行动计划， 并确定改进过程中的谈话会议频率。 如果员工不愿意进一步改善， 那么你就需要采取一种指令式的领导 型态。制定明确的业绩目标，订出一份详细的时间表；向员工描述 具体的业绩目标要求， 并告诉他你将怎样追踪他的表现； 最后还要 告诉他如果业绩表现再不提升，将会有怎样的后果。要知道，这是 解决业绩问题的最后一招，但不能解决工作意愿问题。 有挑战，但值得有挑战，但值得 处理员工业绩下滑问题是管理人员面临的最大的挑战之一。 通常情 况下， 管理人员都希望能够避免遇到这样的问题， 因为这需要花费 大量的精力， 而且他们也不知道该从何入手。 在肯 布兰佳公司里， 我们相信， 管理人员能够有
12、效解决业绩下滑问题， 只要他们清楚地 认清问题所在， 找出造成业绩下滑的真正原因， 然后使用恰当的领 导型态去帮助员工尽快恢复到原先的绩效水平上。 解决绩效问题需要领导者具备高效的沟通技巧以及绩效管理能力。 第一次与员工进行业绩问题的谈话， 肯定不会如你想象的那么顺利 或有效。然而，只要你能够以真诚的态度与员工谈话，按照四步法 慢慢来，那么你就能减轻因沟通能力略有不足而带来的负面影响， 并且为构建与员工之间的相互信赖的高效伙伴关系而奠定基础。 你想更多地了解怎样帮助员工提高业绩表 现吗？你想更多地了解怎样帮助员工提高业绩表 现吗？ 加入我们， 讨论怎样帮助员工达成组织要求的高业绩目标， 怎样改 善员工与主管之间的工作关系，怎样减少上下级间的关系危机。 点击进入情境领导点击进入情境领导
