支前动员应紧盯联合作战需求

《支前动员应紧盯联合作战需求》由会员分享，可在线阅读，更多相关《支前动员应紧盯联合作战需求（1页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、3 1 1 年年 月月 日日星星期期三三论坛责任编辑/侯永波Tel：-E-mail：信息时代更需军人血性高智强调：“要加强战斗精神培 育， 教育引导全军大力发扬无畏的英雄 气概和英勇顽强的战斗精神。” 换而言 之， 信息化战争条件下， 军人更要血性 十足。 拿 破 仑 曾 经 说 ：“ 战 场 的 胜 利 有 /取决于精神因素，/取决于其 他条件。 ” 克劳塞维茨认为：“精神力量的 损失是决定战争胜负的主要原因。 ” 战争 历来是物质和精神两个领域的暴力对 抗。毛泽东在总结抗美援朝战争胜利的 原因时指出， 美军是钢多气少， 而我军是 钢少气多。 战役中， 我军面对装备 精良、 数倍于己的美军能

2、够战而胜之， 凭借的就是这股子 “气” 。 “气” 就是战斗精神， 也是军人的精 气神。当今， 新军事革命方兴未艾， 不少 官兵产生疑问： 未来战争打的是高科技、 信息化， 虚拟世界、 电磁空间将替代血腥 战场， 网络对抗、 远程打击将取代贴身搏 杀， 战斗精神还管不管用？ “战虽有阵， 而勇为本焉。” 美军是 世界上物质力量最为强大、技术最先 进的军队， 然而却在朝鲜战争、 越南战 争与我军的对抗中连吃败仗。这让美 国人深刻认识到， 打仗除了靠武器， 还 必须靠战斗精神。美军吃一堑长一智， 在其作战纲要和2020 联 合 构 想中， 都将战斗精神列为重要因素， 并在 随后的阿富汗、 伊拉克等

3、战争中尝到了 甜头。这也更加坚定了美军持续培育 战斗精神的决心。 许多军内外战争实践证明， 信息化 条件下的战争， 不仅仅是武器和智慧的 对抗， 更是精神和意志的比拼。大力培 育官兵大无畏的英雄气概和英勇顽强 的战斗精神， 不仅是我军未来克敌制胜 的法宝， 也是建设能打仗、 打胜仗部队 的必由之路。 和平时期， 决不能把兵带娇气了， 威 武之师还得威武，军人还得有血性。目 前， 部队官兵成长经历单一、 心理素质脆弱。培育新一代军人所向披靡战无不胜 的虎狼之气、面对强敌敢于亮出手中宝 剑的锋锐之气、宁可流血牺牲也不让党 旗国旗军旗蒙羞的豪迈之气，既是革命 精神传承， 也是使命担当。 和平， 是军

4、人最大的荣誉， 也是对军 人最大的考验。 一支有精气神， 扛得住和 平寂寞、经得起战争考验的军队才有可 能永远屹立于世界强军之林。我们只有 坚持用强军目标涵养精气神、用使命荣 誉激励精气神、 用忧患意识催生精气神、 用刻苦训练磨砺精气神，才能把战斗精 神融入军人血脉，培育出一支令任何强 敌闻风胆寒的常胜之师。支前动员应紧盯联合作战需求冯良邹昊宣邦东合理把握支前动员时机我国面临着海洋领土主权争端、 国 家核心利益受到挑战、 非传统安全威胁 等各种现实严峻考验， 诱发战争的不确 定因素增多， 未来联合作战必将在较为 复杂的国际国内背景下突然发起， 要求 支前动员行动时机必须精心选择， 与联 合作战

5、整体准备行动相互支援配合。 如 涉战地区支前动员时机发生过早， 既影 响到动员区经济建设， 还会暴露联合作 战总体意图， 甚至可能引起不利的国际 舆论， 诱发国内不稳定的社会因素。动 员区支前动员时机过迟， 也将影响到联 合作战的发起时机和进程， 甚至导致作 战初期的被动和进程的迟缓。 如第四次 中东战争中， 以色列政府由于过多考虑 第三次中东战争动员的教训， 迟迟不敢 定下总动员决心，直到战争爆发前才 开始组织局部动员，开战之后才下达 总动员令，造成了战争初期的不利局 面。为此， 支前动员时机应根据国家国 防动员机构的战争动员号令，着眼提 高战前支前动员转换能力，适时组织 下达支前动员号令。

6、比如， 由平时战备 依次转入四级、 三级、 二级直至进入一 级的逐级提升时，通常是涉战地区军 事指挥机关结合战备转进先行进入动 员，地方政府国防动员机构则可能赢 得较为充裕的准备时间， 动员区省、 地 级市可适时转入先期支前动员。当由 平时战备或四级、三级越级进入一级 战备时， 支前动员展开通常较为紧迫， 军队系统和地方政府各类国防动员机 构可能同时受领上级动员预先号令， 动 员区省、 地级市按规定时限同时完成预 期动员。精确掌控支前动员规模未来联合作战， 不同的作战样式对 战场需求有较大差异， 作战规模确定具 有极大的弹性。因战场环境、 武器装备 效能的提高、 军事斗争的服务性等因素 制约，

7、 联合作战规模既不可过小、 也不可被无限扩大， 导致支前动员规模出现 较大的变化幅度。这就要求支前动员规 模与联合作战需求规模相一致， 根据联 合作战的规模和当前支前动员潜力合 理确定。如支前动员规模远超出联合作 战的军事需求， 将不但降低支前动员效 益，而且造成大量的社会资源浪费， 甚 至影响国家经济的可持续发展。如支前 动员规模远小于联合作战对支前动员 的实际军事需求， 将不但难以支援保障 联合作战，还将有可能导致行动失利， 增大先期支前动员的风险， 更谈不上支 前动员效益问题。为此， 精确把握支前 动员规模不但关系到联合作战的胜负， 更关系到动员区经济的可持续发展。通 常在小型联合作战背

8、景下， 支前动员规 模较小， 一般可在动员区数省或某省行 政区内进行；在中型联合作战背景下， 支前动员规模较大， 可在涉战地区和战 区内纵深省行政区内进行； 而在大型联 合作战背景下，受到强敌军事干涉时， 支前动员规模更大， 不但需要涉战地区 组织实施支前动员， 而且国家战略纵深 地区都可能进行实施支前动员。科学优化支前动员结构联合作战是一个复杂运行系统， 参 战的各军兵种专业分工越来越细， 支前 动员的兵员、 物资、 设备设施结构必须 与作战需求相一致， 否则会导致动员力 量结构性不平衡。合理调整支前动员结 构， 就是要着眼联合作战需求， 根据联 合作战力量构成和支前动员潜力， 精确 地确定

9、科技、 兵员、 物资、 交通运输等动 员的结构性。在兵员动员上， 应根据参 战军兵种的岗位技能要求， 有针对性地动员专业性人员， 否则补充的兵员难以 快速形成战斗力。在物资动员上， 应根 据参战军兵种武器装备、 装备规模、 联 合作战战法等要素， 注重电子器材、 精 确制导弹药、 油料等物资动员， 否则因 与联合作战的实际需求不一致而难以 有效地支援作战。在交通运输动员上， 应更加注重航空、民船、港口码头动 员，否则与联合机动保障的需求相差 较远。同时联合作战中各军兵种所需 兵员、 物资、 交通运输、 卫勤保障等具 有较大差异，并因联合作战不同阶段 战法的不同而有着各自的具体要求。 为此，应准

10、确预测联合作战对支前动 员的军事需求结构， 把握其特点规律， 统筹安排， 合理规划， 力争做到支前动 员的结构与实际军事需求结构相吻合， 提高支前动员能力。临机调配支前动员布局联合作战中， 因实施多路有重点的 联合进攻或联合抗击， 将形成在多个作 战方向、 作战地区与敌展开有重点的对 抗， 必须集中主要作战力量于主要作战 方向和区域。如支前动员布局与有重点 的联合作战部署和主要行动不一致， 将 会出现支前动员资源配置的重点方向 或地区与联合作战集中力量的重点方 向或地区不一致， 导致某些地区因动员 规模较大而浪费社会资源， 某些地区因 动员规模较小而难以满足需求， 影响支 前动员效益。临机调配

11、支前动员布局， 可根据联合作战部署和市场经济条件 下支前动员潜力布局， 精确确定支前动 员资源配置的布局， 并视联合作战发展 临机调整， 按照 “就近动员与补充、 成建制动员与分散动员相结合的方法” 组织 实施， 使支前动员布局与联合作战部署 相一致。为此， 应科学评估联合作战部 署和主要行动对支前动员布局提出的 需求， 准确把握动员区支前动员潜力的 布局， 统一筹划， 形成以联合作战主要 作战方向或地区为重点的支前动员资 源配置布局， 使支前动员资源配置的重 点与联合作战力量使用的实际需求相 一致。实时控制支前动员进程联合作战进程加快，持续时间缩 短， 作战节奏因作战样式、 作战行动不 同而

12、改变调整。由于不同的作战样式 和不同行动阶段 对 支 前 动 员 需 求 不 同，需要根据联合作战进程把握好支 前动员进程，使支前动员进程与联合 作战进程协调一致。如在作战发起前， 需要大量的兵员、物资特别是信息化 设备设施、 弹药， 以便满足参战部队扩 编和平战转换的需要。在作战发起后， 通常因作战战法不同而需要更多的信 息设备、 油料、 弹药、 兵员等。 而在作战 后期，通常因占领一定地区而需要较 多的兵员、 交通运输设施。各支前资源 要能够随着联合作战的进程陆续投送 到前线作战部队保障基地，既可避免 前线作战地区因各种兵员、物资一时 过于饱和而遭敌 空 袭 时 的 不 必 要 损 失，

13、也可避免因各种兵员、 物资一时跟 不上而影响战局发展。可见， 实时把握 控制支前动员进程，应准确评估联合 作战各阶段对支前动员的具体需求， 力争做到支前动员与联合作战进程相 互衔接、 整体协调。核心提示随着战争基本形态加速向信息化演变， 联 合作战领域正发生深刻变革， 对支前动员提出了新的要求。因此， 应在动员时机、 掌控规模、 优化结构、 调整布局及控制 进程上， 实现支前动员与联合作战需求一体融合， 着力提高支前动员整体效益。改 革，也 应 重 视迂 回 之 术 张 西 成“军争之难者， 以迂为直， 以患为 利。故迂其途， 而诱之以利， 后人发， 先人至， 此知迂直之计也。”孙子兵 法 中

14、的这段名言， 道出了策略运用 中的一个重要法则：采取间接的方 法、 迂回的方式， 往往能以最小的阻 力达成最大的预期。 实践表明， 战争的阻力主要来自 敌方， 改革的阻力主要来自己方。改 革， 是对既得利益的打破、 已有模式 的解构， 因而不可能一呼百应、 一帆 风顺，必然会遇到种种挑战甚至刁 难。面对这种情况， 靠 “铁腕” 强力推 动当然不可或缺， 但讲求些 “迂回之 术” ，靠技巧来徐徐图之也许会事半 功倍。 曾被列宁称为 “中国十一世纪伟 大的改革家” 的王安石， 尽管抱着 “天 变不足畏， 祖宗不足法， 人言不足恤” 的豪情和决心，但结果却无疾而终， 自己也落了个可悲下场。他的失败，

15、 不是因为他改革的方向不对头， 而是 他改革的方法有问题。 “社会从未打算欣然接受任何发 明” ， 这是大发明家爱迪生的感慨。 改 革恐怕更是如此。 那么爱迪生如何让 社会欣然接受自己的发明呢？他颇 费了一番心思，而且很讲究方式方 法。比如推广电， 爱迪生推广电时最 大的阻力是煤气，因为当时照明都 是用煤气，电发明以后对煤气是很 大的挑战，爱迪生害怕那些搞煤气 的企业联手反对他，所以他就宣传 说，电的照明只比煤气亮那么一点 点， 于是得到了越来越多人的认可， 最后终于取代了煤气。如果爱迪生 一开始就说， 电是革命性的， 我发明 的这个电使用以后你们煤气就完蛋 了，那估计他的阻力就会大得多， 也

16、 很难成功。 还有一个从侧面推销自己的故 事， 似对改革也有借鉴作用。说有一 位业务员在向一家公司推销自己的 装帧图案时， 每次这家公司的主管总 是先看看草图，然后充满遗憾地说， 你的图案缺乏创新， 我们不能用。一 个偶然的机会， 这位业务员读到一本 如何影响他人行为的心理学书籍， 深 受启迪。于是， 他带着一些尚未完成 的草图， 请求那位主管在百忙之中给 予指点。几天后， 这位业务员见到主 管， 并根据主管的意见进行了修改完 善。与以往屡屡碰壁相比， 这批装帧 图案竟然全部推销给了这家公司。 该 业务员谈起经验体会时说：“我以前 一直无法成功， 是因为我强迫别人顺 应自己的想法， 而现在我请他们提出 意见， 这样他们就觉得自己参与了设计， 即使我不去推销， 他们也会主动 来买。” 古人云：“求忌直也， 曲之乃得。 ” 战争经验表明，固若金汤的要塞防 线， 直接被攻克夺取者甚少， 而被间 接的军事行动所突破者颇多。 许多改 革情同此理，有时用直接方法去办， 不如用间