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1、1 蛻變，源于本心從中層到高層管理者的跨越 蛻變，源于本心從中層到高層管理者的跨越 Hay Group（合益集團） 大中華區助理總裁 張軍照 你，瞭解自己嗎？ Hay Group（合益集團） 大中華區助理總裁 張軍照 你，瞭解自己嗎？ Hay Group（合益集團，以下簡稱“Hay Group”）創始人之一，哈佛大學著名心理學教授大衛-麥克利蘭（David McClelland）先生在上世紀70年代有一項重要的理論研究成果，這就是著名的心理學模型素質冰山模型。 冰山模型示意圖冰山模型示意圖 每個人，都有一座素質冰山，所謂素質是指那些在某個崗位、角色、組織或文化上決定不同績效表現水準的個性特徵。
2、對於一個特定崗位來說，擁有那些必需素質的崗位任職者要比沒有的表現出色。日常工作生活中比較容易被人認識、感受到的僅如汪洋大海中露出水面的“冰山一角”，通常是比較容易觀察的技能和知識。在崗位及專業細分越來越極致的現代社會，技能和知識固然非常重要。但是，Hay Group基於多年來對人及崗位的研究積累發現，職場人想要在一個崗位上獲得持續的成功 ， 僅僅依靠知識和技能是遠遠不足夠的 ， 更重要的是“冰山以下”的底層素質。“冰山模型”水面以下的部分從最底層往上依次為：社會動機（Motive）、個性特質（Trait）、自我形象（Self-Image）和社會角色/價值觀（Social Roles）。 “冰山
3、”最底層的“社會動機（Motive）”是我們每個人內在深層次的“能量”來源。每個人心中 ， 都有一種或者多種源源不斷的“能量” ， 支援我們面對和處理每天發生的各種情況，解決種種困難，並且樂在其中。1949年 David C. McClelland 博士提出，人類的絕大多數社會行為可以由三種社會性動機進行解釋：第一類我們稱之為“成就動機”，心底由成就動機主宰的人，最大樂趣來源於戰勝別人，超越自己。“贏得勝利”是他/她最享受的狀態。第二類能量為“親和動機”，這類動機強的人會比較關心與人互動的良好關係及和諧的氣氛，在意自己給他人留下的印象，他人對自己的想法會讓他/她特別在意。還有一種，我們稱為“影
4、響力動機”，2 被影響動機主宰的人希望別人服從自己的意見，跟隨自己的想法，希望能控制局面，把握與人相處的狀態。 其實，每個人心中都同時擁有這三種心理動機，只是程度不同，這些能量對每個人的影響各有高低。放在工作場景中，不同的心理動機會影響人的行為，進而帶來對工作處理不同的視角，解決問題的不同方法和態度。 “動機”是影響每個人行為的最底層、最重要的因素，然而大部分人卻不能清晰地認知對自身影響最大的動機類型。人都是多面性的，根據Jorhari Window理論，在公眾視線中的“我”，往往是“你知我知大家知”的；遠離公眾視線外的，摘除社會角色後的“我”，往往是家人、朋友非常瞭解，而“我”卻不自知的，可
5、以稱之為“背面的我”。另外，還有一個“隱藏的我”這個“我”埋藏在心底，刻意隱藏並逃避他人的關注。最後，大多數人心中還存在“未認知的我”這個“我”隱藏得最深，不僅別人看不見，自己也察覺不到，而“動機”，往往就隱藏在這個“未認知的我”當中。因此，人們對自我的認識，以及別人對自己的認識，通常都存在不小的差距。 除了動機以外，個性特質（Trait）對每個人的日常行為有明顯的影響；社會形象/價值觀（Social-Roles, 可以理解為“你想成為怎樣的人”）對於人的行為同樣有很重要的影響。如果你對自己的社會形象的定義是“成為一個能幫助很多人的人”，那麼擔任一名職業生涯規劃師將會使你非常享受；但如果你對自
6、我形象（Self-Image，可以理解為“我是誰”）的定義是“我是一名非常優秀的審計師”，那麼可能與人交流和溝通，對你而言則不一定是件愉悅的事情。 是什麼影響了你的行為？ 是什麼影響了你的行為？ 在深入瞭解你自己之後 ， 就能全面掌控自己的行為嗎？其實並不然 。 Hay Group的研究發現：人的行為表現，主要受到兩個重要因素的影響環境及個人素質。 個人素質、環境及行為關係示意圖 個人素質、環境及行為關係示意圖 人類在進化的過程中 ， 已經養成了因應環境改變而調整行為的習性 。 環境的構成因素很多，有大環境也有小環境，大環境諸如自然、社會、政治、經濟等各種環境，而與我們工作相關的小環境，比較密
7、切的包括：企業的環境、團隊的環境，以及崗位的要求，這些因素直接影響著3 我們的工作表現。 我們每個人的這座素質“冰山”，不斷地與外在環境相互作用，進而改變行為。古人云，“吾日三省其身”。管理者在反思自己的行為表現時，歸根到底可以從兩方面找到原因是受環境的影響引起行為的改變，還是自我“冰山”裡的素質對行為產生了更主導的影響？ 打破彼得原理的“詛咒”？ 打破彼得原理的“詛咒”？ 彼得原理（ The Peter Principle）指出，“在一個等級制度中，每個員工趨向於上升到他所不能勝任的地位”，彼得指出，每一個員工由於在原有職位上工作成績優秀（勝任），都將被提升到更高一級職位；其後，如果繼續勝任
8、則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。根據彼得原理，當我們獲得晉升，正式就任新崗位的那一刻，我們已經不勝任這個新崗位的工作了。 當代知名管理大師拉姆-查蘭（Ram Charan）先生的研究也發現，一個人從管理自己，到管理他人、團隊、部門甚至整個組織，這個過程需要經歷六次“蛻變”，這些蛻變包括價值觀念、時間運用以及領導技能等方面。 領導力發展的六個階梯 領導力發展的六個階梯 不希望受束縛是人的本性，因此，當一個人從僅自我管理，轉變為管理他人時，儘管已經改變了觀念，卻依然難以改變不了自己的行為。“知道”與“做到”之間，存在著巨大的、難以跨越的鴻溝。Hay Group針對中國企業管理者的長期
9、跟蹤研究表明，我們的許多領導者，儘管“職位”已經到達比較高的職位，但是其領導力水準，卻還處於非常低的水準。觀察領導者的行為，我們會發現：不少領導者還習慣於享受獨自低頭拉車、埋頭苦幹的樂趣，根本還未意識到，持續引領團隊發展方向、幫助團隊成員成長、激發團隊士氣，才能為組織帶來更強大的戰鬥力。 4 案例分享：一名行銷總監到CEO的蛻變 案例分享：一名行銷總監到CEO的蛻變 X先生是我們在一個諮詢項目中的輔導對象，作為某行業龍頭企業的全國行銷總監及資深員工，X先生帶領的團隊與他有著多年的合作，默契十足。每年X先生領到公司下達的行銷指標後，都能帶領團隊順利達成，X先生也非常享受自己的工作狀態。 半年多前
10、，為了跟隨時代發展的潮流，應對業內的挑戰，這位出色的全國行銷總監，被調任至集團內新成立的互聯網科技公司出任CEO。走馬上任兩個月後，X先生在談及自己在新崗位的感受時，只總結出一個字累！ 在這家新成立的科技公司，團隊成員全部是新招聘的新生代（80後/90後），他們與X先生之前從未有過合作。新生代員工有著自己強烈的主見，敢於挑戰權威，X先生在原來團隊中“駕輕就熟”的領導方法，放到這群新員工身上徹底失靈，X先生與團隊的磨合非常艱難。更具挑戰的是，很多“有個性”的員工出於對領導溝通方式的不滿，直接採取“消極抵抗”的態度，甚至擅自離職，讓X先生頗為頭痛。 內憂未定，“外患”復現。一直以傳統商業模式運作業
11、務的集團董事長對新業務商業模式的理解與X先生也很不一致，董事長還是希望以過去的模式，用階段性的投入，短時間內收穫理想的業績目標。這也讓X先生倍感壓力；一面要與老闆溝通新業務發展不順利的原因，另一方面要自己加強學習，思考過去從來未深思過的企業戰略性問題，X先生疲於奔命，對於長久處於“舒適區”的他而言，這真是一種煎熬！ X先生的領導風格測評報告 X先生的領導風格測評報告 我們在跟蹤觀察X先生的行為後發現，在任職行銷總監期間，X先生最常採用的領導風格為“指令型”及“領跑型”，在有多年合作經驗的團隊裡用這兩種方法，效果雖然不是最好的，但起碼還“湊效”，但面對新的業務，帶領新的團隊，這兩種風格顯然已不再
12、湊效了。 面對年輕的團隊及全新的業務，很顯然，X先生不能再憑藉過去的經驗來“指令”下屬怎樣完成任務，達成目標，應該更多運用“願景型”的領導方式，讓團隊成員瞭解並相信，組織能可以幫助自己實現夢想！自己的努力和付出對組織也能產生可貴的價值 。 不是“我說你做”，5 也不是“你不行我來做”，而是大家團結互信，平等交流，集思廣益，才能摸索出成功的道路，而成功也不僅僅是領導者的榮耀，更是整個團隊的榮耀！ 但是，怎樣才能帶領全新的團隊在新業務中上下求索，團結一致，鍥而不捨？誰都沒有答案。Hay Group在長期的高管輔導實踐中發現，最適合團隊的方法和路徑，需要領導者不斷自我探索、不斷複盤回饋才能逐漸獲得。
13、因此，我們為X先生進行了全面的測試，通過瞭解X先生自身的這座“冰山”，找到X先生專屬的“成功密碼”。 我們透過“冰山模型”，瞭解X先生心底最深層次的能量來源（動機），瞭解X先生的性格特質，目前的價值觀、社會形象、知識以及技能儲備情況。 X先生的動機測評報告 X先生的動機測評報告 從報告中我們可以看出，X先生的成就動機及影響動機相當高。這正好對應X先生的行為X先生對自身以及對下屬的要求都比較高，希望團隊隨時隨地有卓越的表現。另一方面，X先生從心底裡充斥著把控局面的願望，因而操之過急，容易產生“指令”別人，或自己“領跑”團隊的局面，以期望達成超越目標並控制局面。但他目前帶領的新生代團隊卻希望能在工
14、作中發揮自己的創意，並期望自己的創意能為組織做出貢獻，因而在X先生“強硬”的帶領下，員工感覺自我發揮空間被壓縮，進而產生厭倦甚至放棄情緒。然而，我們同時還發現X先生的親和動機相當低，因此在與團隊相處的過程中，基本沒有考慮，也不太在意下屬的體驗和情緒，最終造成了團隊合作的極大困難。 通過分析，我們找到了造成X先生目前困境的原因。通過教練的引導，X先生終於發現，自己的理想與行為並不匹配，再不調整行為，必定離自己的夢想成為行業的顛覆者越來越遠。 為了幫助X先生成功實現從中層到高層的角色轉型，我們通過多次輔導，持續地引導X先生理解意識到： 1. 轉變觀念。轉變觀念。作為高層管理者，視野需要落在全域性的
15、、戰略性的問題上，而非孤立地解決眼前的問題達成短期的目標 ； 不僅要求有效的執行 ， 更要求長遠的考慮 。 高層管理者的蛻變，有如從軍隊中擔任一員“將領”，蛻變成為運籌帷幄的“統帥”。領導者要從聽令指揮，衝鋒6 陷陣的模式轉向思考戰役，洞察戰機，制訂戰略。 2. 明確自我意識明確自我意識，探索自己的社會角色並調整自我角色定位，例如調整工作視角，重新分配時間，改變行為，向著“理想中的自己”努力。 3. 調整自我動機，調整自我動機，適當控制自己的成就欲望，給團隊成員更多成長的時間和空間，陪伴他們一起走過職業生涯最初的懵懂期，困惑期，説明他們融入組織並激發起工作能力。 4. 爭取上司的理解和支持。爭取上司的理解和支持。與集團董事長充分溝通，為新組織的發展、團隊的成長爭取更多的資源支持。 經歷數月的觀念調整、有效的時間運用以及領導技能的不斷提升，X先生終於順利走出管理困境，開始在新的崗位上逐漸變得遊刃有餘，展現自己的才能！ 老子曾說，“知人者智，自知者明，勝人者有力，自勝者強”。每個人在職業生涯中的每一次轉身，每一次跨越，成敗最終在於能否不斷“管好”自己、“戰勝”自己。只有意識到隱藏在“舒適區”中的自己，勇於走出舒適區，直面挑戰，才能讓您的職業生涯跨越一個又一個臺階，破繭成蝶，蛻變超越！
