学校中层干部队伍建设探微

《学校中层干部队伍建设探微》由会员分享，可在线阅读，更多相关《学校中层干部队伍建设探微（4页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、学校中层干部队伍建设探微学校中层干部队伍建设探微摘要：摘要：学校中层干部，在校长负责制管理模式是校长的“耳鼻咽舌”，也是校 长联系教师、管理学校的“桥梁和纽带”。如何建设一支执行能力强、工作效 率高的中层领导干部队伍，是每位校长都在思考的课题。笔者试着从构建校本 管理机制、引导中层干部进行正确的角色认知、巧妙化解中层干部之间的矛盾 冲突等方面就构建高效和谐的学校中层领导干部队伍谈一些自己的做法。 关键词：关键词：学校中层干部 和谐校园创建，首要的关键是有一位善于管理的“好校长”。在日常管理中， “好校长”往往把对“人”的管理重点放在中层干部队伍上。因为学校中层干 部是教师团队的领袖，他们有着学

2、校授予的行政权力；很多中层干部同时也是 教师专业的典范，他们在学校中扮演着非常重要的角色。在学校管理中，如果 没有高素质的中层干部的协助和配合，校长要想实现“校园和谐及优质教育的 目标”，无疑会十分困难。也就是说，如果有一支高素质的、和谐团结的、工 作积极主动的中层干部队伍，将会使校长的工作得心应手，如虎添翼。那么， 如何来建设一支执行能力强、工作效率高的中层干部队伍呢？笔者就构建高效 和谐的学校中层干部队伍谈一点粗浅看法： 一、构建校本管理机制 俗话说：人管人管死人，制度管人管住人，机制管人管活人。为了科学有效地 “经营”人才，消除因干部任免而引起的心理冲突，引领中层干部专业成长， 我们构建

3、了一套校本管理机制。 1.竞聘确保能者有位。学校中层干部的产生由“伯乐相马”改为“赛马”， 全员竞聘上岗。首先，由校长室公布学校中层干部的职数，采用群众推荐和个 人自荐的办法，确定每个岗位的候选人。然后，每个候选人在“自我展示台” 上陈列反映自己绩效的材料，并进行竞岗演讲，与全体教师对话、答辩。最后， 组织全体教师对候选人进行投票，按得票多少产生每个部门的领导。要保证所 有的操作程序规范、科学，实施阳光操作，让真正有才能的后备人选脱颖而出， 进入中层干部岗位。 2.分工确保上者可干。学校中层干部分工要十分明确，防止由分工失误造 成的工作的重复交叉或者管理的盲区；每个中层干部都要十分清楚自己所分

4、管 工作的职责，知道自己的服务对象。只有这样，中层干部上了岗才有事可做， 工作起来才能胸有成竹。当然，这种分工是建立在互相协作的基础之上的。 3.历练确保上者能干。为了提高中层干部的工作能力，只有让他们在岗位 上摔打锤炼，为他们“加钢淬火”，在“赛马”的过程中增长才干。一是要加 强学习，加强品德和人格学习，提高个人修养，增强团队精神；增强责任感和 使命感，提升境界，开拓眼界；加强专业知识的学习，有丰厚的知识基础；加 强组织管理方面的学习，培养灵活而扎实的管理技能。二是在实战中操练、反思。使用就是最好的培养，工作中要为中层干部的进步提供广阔的天地，注重 压担子，培养他们独立工作能力。球的半径相当

5、于中层干部的能力，能力越大， 工作的空间也越大。三是外挂进修。学校应当为中层干部拓宽学习、培训的渠 道，可以外挂到兄弟学校任职务，接受不同风格学校文化的浸染，也可以与科 研单位、院校挂钩，脱产学习。 4.考核确保上者愿干。对中层干部实行动态管理，客观、公正地评价他们 的工作，是中层干部工作的源动力。加强对中层干部考核，以考核促能力提高， 以考核促工作干劲，以考核结果奖优罚劣，才能保证上岗的中层干部愿意全心 全意去干工作。考核时，把平时考核与定期考核、能力考核与绩效考核结合起 来，考核结果作为再聘的依据。在中层干部中，实行“三干并存，动态转 换”的机制，把中层干部依据考核结果分成优秀干部、合格干

6、部、试用干部， 并实行动态转换，到期换届的交替更迭制度。对他们的物质、精神激励也是必 不可少的。 二、引导中层干部进行正确的角色认知 在实际工作过程中，我们可以发现中层干部在角色认知上存在的偏差，管理角 色存在错位的现象。校长要引导中层干部进行正确的自我认知，纠正在角色认 知上存在的偏差，把握好自己的管理角色，这样才能让那些中层干部真正担当 起中流砥柱的作用。 1、防止“向下”错位现象。 许多中层干部常把自己仍然当成是教学骨干，忘 了自己的最大职责是在于率领整个部门的人去完成工作。他们以教师的眼光看 待问题，却常常对管理十分淡漠。许多中层干部为了取得教师的拥戴和支持， 时常把自己错位成“教师代

7、表”，老想扮演“老好人”。当教师有什么抱怨的 时候，这些中层干部马上就站出来，抱打不平。或表示同情，或以某种方式沉 默。他们往往说这是校长定的，校长就是这么要求的，或者说你去问校长，甚 至说与教师的想法一样。然后与教师一起议论“校政”，指点“江山”。给教 师造成的印象是：学校里中层都是好人，都是替教师说话的，都是代表教师利 益的，“学校问题”之源就在校长。其实，教师有话愿意同中层干部讲，并不 是因为中层干部能代表他们，而是中层干部被任命在这个职位上，换成其他的 中层干部，教师也会抱怨。实际教师在向中层干部抱怨的时候，教师本人是在 向学校抱怨，而不是在向中层干部这个人抱怨。中层干部处在这个职位上

8、，正 确的角色不是表示你和他们是“一条战线上”的，而是不要急于表明自己的态 度，不要急于评价，也不要急于和教师对抱怨的事情“划清界限”，而是要采 取中性的立场，鼓励大家将自己的意见讲出来，然后再向教师作出正确解释和 说明。在这种场合下，中层干部的角色自然而然地就是代表学校听取大家的意 见，而不是同情者。 2、纠正“向上”错位现象。应该说，中层干部在学生层面、家长层面、教师层 面有着比学校校长更大的信息量和体验，为学校提出一些合理化的建议，给校 长决策时参考，这是义不容辞的责任。但是，有些中层干部时常怀疑校长的能 力，天天替校长操心，而忘记自己的一亩三分应该怎么来种。当自己的建议没 有被采纳时，

9、感觉到校长的“昏庸”，甚至认为校长不对就不执行、打八折执行、拖延执行或者按自己的想法执行。其实，由于中层干部与校长所处的位置 不一样，工作的重点不一样，思考问题的方式方法也就不一样。如果把学校形 象的比做一个人，校长犹如人的大脑，要把握方向、构筑愿景、策划战略；中 层则就是脊梁，主要任务是要去协助大脑传达指命和完成操作，并指挥四肢既 教师有目的地选择执行途径、优化工作流程，将校长意图和战略决策更好地贯 彻到实际工作中。学校再好的战略和决策，如果没有一支执行能力很强的队伍 去执行，最终的命运只能是“心比天高，命比纸簿”。ABB 公司董事长巴巴维 克说：任何组织的成功都是 5%正确的战略决策加上

10、95%高效的执行，没有执行， 一切等于 0。“没有执行力就没有竞争力”。中层干部“向上”错位，弱化执 行力是制约学校发展的最大瓶颈。 3、消除“垄断”错位现象。有些中层干部当被任命分管学校某个部门或者年级 的时候，往往把这一亩三分地看成是自己的了。这样的人往往是学校的元老级 中层干部，由于长期从事分管学校某个部门或者年级，掌握着该职位的全部资 源和信息，无论是内部的组织还是外部的协调都由该中层干部一个人负责，任 何人包括校长都无法在他的工作上插手，就算插手也解决不了问题。有时，这 些中层干部为了个人和小团体的既得利益，工作中通常考虑的是以本部门利益 为中心，而较少考虑学校的整体利益，不是部门支

11、持流程，而是要求流程围绕 部门转。这些现象都是“垄断”错位。通常，垄断一个职位的人也被称为学校 的顶梁柱，这种人深受校长的赏识，被赋予很大的权限，承担较多的责任，获 得比别人更为优厚的报酬。顶梁柱能干，办事让人放心，可以在一个领域独当 一面。但是，当顶梁柱做到一定程度的时候，很多麻烦的事情可能比工作本身 好要多。职位是为工作流程服务的，不应成为某些人的私有，校长应该警惕中 层干部职位垄断的问题，对此做出深入思考并想办法加以解决，还学校一个流 畅的工作的流程和舒心的工作氛围。 角色认知是指处于一定社会地位的个体对自己和他人所扮演的角色及其规范的 认知，以及角色扮演是否适当的判断。一般来说，个体都

12、是在角色认知的基础 上，按社会对一定角色所特有的期望，表现出一系列的角色行为，使角色扮演 合乎一定的角色规范以达到角色适称。因此，角色认知是否准确，决定了个体 是否能达到良好的社会适应。如果中层干部不能很好地对自己的角色进行认知， 角色规范掌握不好，必然会表现出种种不符合其行为规范的行为。影响学校工 作的开展，极易使学校管理陷入误区，而且也容易造成中层干部强烈的心理冲 突。“蝴蝶之所以能够飞舞，是因为它经历了由内到外的深刻转变。”要想成 为一个成功的学校中层干部，所要做的不仅仅是把那些属于管理者的头衔和荣 耀扣到自己头上，而是要经历内心的深刻转变，惟有如此，才能够像毛毛虫一 般蜕去束缚在身上的

13、硬壳，展翅飞翔。所以校长应该帮助中层干部，强化他们 的角色意识、责任意识、效能意识、管理意识，使“错位”的“归位”，“缺 位”的“补位”，从根本上解决思想道路障碍问题，提高学校执行力。 三、巧妙化解中层干部之间的矛盾冲突 有人的地方就有矛盾，作为一个校长，每天要处理的诸多事情中，中层之间的 矛盾是难以避免的。冲突不会自行消失，如果校长置之不理，中层之间的冲突 只会逐步升级。作为校长，有责任恢复校园内的和谐气氛，化解矛盾冲突。 1、暗中解决。因为人们都有爱面子的心理，私下解决就是给矛盾双方保留了面 子，因此矛盾尽量暗中解决，不要张扬出来。但对那些不伤面子，同时又有普 遍教育意义的可以公开出来，起

14、到教育其他中层干部的目的。 2、原则性和灵活性相结合。原则就是不能侵害学校利益，灵活就是解决矛盾的 方法不要千篇一律，不要教条式地解决问题。有些矛盾要防患于未然，有些可 以在事中控制解决，而有些矛盾可以让它量变到一定程度发生质变时再解决。 3、不是工作矛盾，不要轻易介入。现实中中层之间的一些矛盾不是工作矛盾， 而是生活上的一些矛盾，对这类矛盾不要介入。如果这些非工作矛盾确实对学 校工作产生不良影响，那么校长应该从这一角度来做其思想工作，必要时做善 意的提醒。 尽管矛盾得到解决，但或多或少会留下后遗症。高明的校长应对每一名中层干 部的特点、个性、优缺点等等了如指掌，在日常的工作中巧妙安排，尽量做到 相互之间的互补和融合。 诚然，以上仅是校长对“构建高效和谐的中层干部队伍”的单向思考，“高效 和谐的中层干部队伍建设”，离不开中层干部本身的“行为定位”。相对于建 设“执行能力强、工作效率高的中层领导干部队伍”来说，“构建高效和谐的 中层干部队伍”也仅仅是“万里长征第一步”。学校管理的“奥妙”，还得以 求教“大家”。 参考文献：参考文献： 1、中小学管理2005.7学校中层干部队伍建设：变“伯乐相马”为“赛场 赛马” 2、方永飞著赢在中层北京大学出版社 2006.3 3、谢文辉主编领导力的 49 个执行力细节北京科学技术出版社 2004.8