德隆战略规划编制指南

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1、文件编号德隆国际战略规划管理2003-2005德隆国际战略投资有限公司2002年 12月 1日乌鲁木齐机密DLongStrategicMgt.Dept.战略规划的意义和上次战略规划效果评估1. 2000年屯河股份战略规划和天山股份战略规划是一个里程碑2. 2000年合金股份战略规划和湘火炬战略规划传播了战略思想3. “战略规划 ”已经坚定地成为德隆 “战略管理体系 ”、 “核心竞争力 ”和 “企业文化 ”最重要、最有活力、最有前瞻性和战略意义的组成部分4. 客观地看， 2000年四家 SBU的战略规划所起到的实际效果是非凡的看得见的，具体表现在：（ 1）各 SBU的发展战略、目标、业务组合越来

2、越清晰（ 2）在战略的指引下，几年来的投资没有发生大的偏离或失误（ 3）在全系统内统一了 “战略管理 ”的语言和 “战略投资 ”的模式（ 4）部分改变了思考问题的方式、决策的科学性和程序5.2001年战略规划太激进，脱离现实性，可操作性较差6.核心竞争力没有量化，财务模拟粗糙2DLongStrategicMgt.Dept.资料来源：文件编号资料来源：文件编号战略规划流程示例3DLongStrategicMgt.Dept.2002年 SBU战略规划的编制资料来源： 文件编号1.6月开始， 9月 30日结束2.各专业战略管理部总经理组织编制，与 SBU高度配合3.不求厚度，但求实用，进一步体现 “

3、细、实、算 ”的作风4.基础和方法： 2000-2001年的经验、历年积累的数据资料、业已形成的表达方法、要求有创新和突破5.结果体现：（ 1）形式上：每个 SBU编制一本精装的 SBU战略规划 2003 2005；进一步完善 “战略规划 ”文本格式，生产 “标准 ”模板；进一步在体系内磨合 “战略规划 ”（ 2）内容上：战略清晰、数据准确、对 SBU未来 3年的发展具有实际指导作用（ 3）培养战略管理部和 SBU有关人员；具备在任何项目上输出战略的能力4DLongStrategicMgt.Dept.战略规划的基本出发点1. 投资要有收益，支持上市公司的业绩，特别注重现金流，股权最大化2. 轻

4、资产结构，受投资融资能力限制 ， 控制关键资产，充分利用社会资源配套3. 所投资产业市场需求长期增长，回报长期稳定，考虑投入产出期和产品生命周期4. 首先是专业化，精益化，然后是相关多元化5. 经营国际化：与国外大公司的合作引进技术，占领核心技术和新产品开发的制高点；市场国际化，纳入国际采购系统（包括 OEM、 主机配套、售后市场），锤炼质量和队伍；采购全球化，特别是轻资产结构下的国内配套和 OEM， 实现低成本6. 延长后向价值链，增加金融服务业务，获取更多利润，实现大公司独有的差异化战略5DLongStrategicMgt.Dept.战略规划的基本格式（目录）和编制指南1.发展历程2.愿景

5、和目标3.核心竞争力规划4.业务和业务组合战略5.财务规划6.价值链战略7.新产品开发8.客户服务和保障9.组织、激励和人力资源规划10.财务模拟11.附件： SBU投资价值分析， SBU董事长致辞6DLongStrategicMgt.Dept.1. 发展历程资料来源：文件编号内容提要：本次战略规划，首先用少量的篇幅介绍 SBU历年的经营业绩、业务组合、市场拓展、发展轨迹，并对上次战略规划作评估表达方式：柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格图示： 1990 - 2001年产量及年增长率年均增长率(90-01) = 8.2%单位：万吨7DLongStrategicMgt.Dept.2. 愿景和目标资

6、料来源：文件编号内容提要：回顾本公司的发展后，用简明扼要的语言提出公司未来中长期发展目标，用数字阐明未来 3年的具体目标，包括：规模方面 ：销售收入的规模、利润的规模、资产的规模、净资产规模、市值规模、人力资源的规模（三支队伍：高级经营管理团队、市场营销团队、专业技术技工团队）能力方面 ：毛利率、净利率、成本利润率、质量合格率、市场占有率、新产品开发率、核心竞争力，在并购中输出战略的能力，在整合中输出激励机制的能力，尽职调查的能力，收购谈判的能力，整合计划的能力，快速实现整合效益的能力、全面预算管理的能力地位方面 ：净资产收益率、每股收益、市盈率在中国上市公司中的地位；销售收入和净利润在中国和

7、全球同行业中的地位法人治理方面 ：投资管理体系、战略管理体系、经营分析体系、考核激励体系、全面预算管理体系、董事会议事规则、高管人员行为规则、流程制度的执行率、表达方式：文字、数字、图表8DLongStrategicMgt.Dept.3. 核心竞争力规划资料来源：文件编号内容提要：这是本次战略规划的重点内容之一。有了目标之后，就要评估现有业务的核心竞争力、规划未来业务的核心竞争力、培育的核心竞争力、强化的核心竞争力表达方式：柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格、文字核心竞争力规划的要点：（ 1）本行业市场竞争和环境（即行业研究的结果）（ 2）主要竞争对手过去 3年的竞争策略和主要工作（ 3）本公司

8、过去 3年的竞争策略和主要工作（ 4）主要竞争对手未来 3年可能采取的竞争策略（ 5）本公司未来 3年准备采取的竞争策略（ 6）主要竞争对手的核心竞争力（比如成本水平、品牌效应、营销服务体系、优秀人才、领先的技术、种植管理、国内外产业嫁接转移的能力、不可争夺的资源占有等）（ 7）本公司的核心竞争力规划9DLongStrategicMgt.Dept.（ 1）已有业务的核心竞争力评估 案例 1资料来源：文件编号可以应用量化的波士顿矩阵方法，评估现有业务是否具备核心竞争力，为规划企业未来的核心竞争力提供依据。波士顿矩阵的二个变量为：市场吸引力和业务经营能力。业务 1的 市场吸引力 的量化表征：10D

9、LongStrategicMgt.Dept.资料来源：文件编号已有业务的核心竞争力评估 案例业务 1的 经营能力 的量化表征11DLongStrategicMgt.Dept.已有业务的核心竞争力分析 量化的波士顿矩阵中， SBU各项业务的竞争力地位，以便确定哪些业务具备了核心竞争力，哪些业务没有核心竞争力资料来源：文件编号1.002.333.675.005.003.672.331.00市场吸引力 高中低竞争能力强 中 弱业务 3业务 2业务 1退出区培育区加强区圆的大小表示业务规模（比如占总销售或利润的比例）12DLongStrategicMgt.Dept.已有业务的核心竞争力分析 通过波士顿

10、方法，退出没有和无法培育核心竞争力的行业和企业，确定准备培育核心竞争力的行业和企业，加强已经具备核心竞争力的行业和企业资料来源：文件编号保持优势以最快可行的速度投资发展集中力量市场吸引力竞争能力巩固投资向市场先驱挑战选择性加强实力强化薄弱地区有选择发展集中有限力量努力克服缺陷如无明显增长就放弃选择发展在最有吸引力细分市场重点投资加强竞争力提高生产力选择或管理现有收入保护现有计划在获利能力强风险低的部门集中投资有限发展或缩减寻找风险小的发展方向，或收缩投资，合理经营巩固与调整设法保持现有收入集中力量于有吸引力的部门保存力量保持现有收入在大部分获利细分市场保持优势产品线升级降低投资放弃在赚钱机会最

11、大时出售降低固定成本并避免投资13DLongStrategicMgt.Dept.（ 3） 从竞争的角度评估和设计 SBU价值的方法 案例 4销售利润率预期利润增长率总资产周转率战略控制指数市值比销售收入030%020%0 03.0 10010倍SBU对手 1对手 1对手 1对手 1对手 1SBUSBUSBUSBU14DLongStrategicMgt.Dept.从竞争的角度评估和设计 SBU价值的方法 案例保 护 利 润的 强 度指数得分 战 略控制指数的评 判 标准案例高 10 建立行 业标 准高 9 控制价 值链较 高 8 领导 地位较 高 7 良好的客户 关系中 6 品牌 ,版权中 5

12、2年的 产品 领 先期较 低 4 1年的 产品 领 先期低 3 10%-20%的成本优势无 2 具有平均成本无 1 成本劣 势战略控制指数的确定方法15DLongStrategicMgt.Dept.4. 业务和业务组合战略资料来源：文件编号业务战略 1 各项业务的会计统计和经营效能 ： 是本次战略规划重要内容之一，当核心竞争力规划好后，就要规划具体每项业务。包括（ 1）产品的市场预测： 各产品 2003-2005年销售预测、市场占有率预测（ 2） 产品的成本预测：（ 3）产品的效益预测：（ 4）按照事业部分类统计（ 5）按照市场区域分类统计（ 6）按照分子公司、工厂分类统计（ 7） SBU总部

13、费用预测（ 8） 各分子公司经营效能预测（经营效能是指任何企业都有可比性的相对指标，如净利润 /占用的资产、毛利率、净利润率、净资产收益率、成本利润率、资产负债率、固定资产 /总资产、应收帐款回收率、应收帐款周转率、存货周转率、总资产周转率、产销率、经营净现金流量 /净利润、市场占有率、人员流动率、质量合格率、客户投诉率、相同产品单位成本等）（ 9）业务的保障 法人治理结构的完善16DLongStrategicMgt.Dept.资料来源：文件编号业务战略 2 各项业务的发展和重组： 是本次战略规划重要内容之一，当目前已有的每项业务的战略清晰后，就要根据 3年发展目标和确定的核心竞争力来规划业务

14、组合战略。包括（ 1）退出业务 ：不具备或无法培育核心竞争力业务退出的具体措施和计划（时间表）（ 2）培育业务 ：如何做大做强，技术改造、新建项目、并购、整合、物流系统改进、销售系统改进、采购系统的改进、客户服务系统的改进、降成本措施、内部资产重组、引进合资项目、应收款管理改进、库存管理改进、固定资产清理、（ 3）强化业务 ：如何保持优势，加强优势，业务平台的建立和作用发挥、并购、整合、扩大投资、进一步降低成本、建立新型的农企合作体系、 ERP的实施、全球业务统一结算系统、全球采购系统、全球销售系统、国外业务的转移业务组合战略 ：（ 1）战略投资性业务（长期培育和强化的业务）（ 2）财务投资性业务（短期高利润，并有退出方案的业务，也可能转化为战略或风险业务）（ 3）风险投资性业务（中短期培育，作为高 PE出