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1、第二部分第二部分 成本控制的案例分析成本控制的案例分析案例一 美的的成本控制中国制造企业有 90%的时间花费在物流上,物流仓储成本占据了总销售成本的 30%40%,供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。美的针对 供应链的库存问题,利用信息化技术手段,一方面从原材料的库存管理做起,追求零库存 标准;另一方面针对销售商,以建立合理库存为目标,从供应链的两段实施挤压,加速了 资金、物资的周转,实现了供应链的整合成本优势。 零库存梦想 美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位,但是不无一朝城门失守之忧。自 2000 年 来,在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面,美的频繁变招,其路数
2、始终围绕着成 本与效率。在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件,即实现“供应商管理库存” (以下简称 VMI)和“管理经销商库存”中的一个步骤。 对于美的来说,其较为稳定的供应商共有 300 多家,其零配件(出口、内销产品)加 起来一共有 3 万多种。从 2002 年中期,利用信息系统,美的集团在全国范围内实现了产销 信息的共享。有了信息平台做保障,美的原有的 100 多个仓库精简为 8 个区域仓,在 8 小 时可以运到的地方,全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了 15%20%。运 输距离长(运货时间 3-5 天的)的外地供应商,一般都会在美的的仓库里租赁一个片区 (仓库所有权
3、归美的) ,并把其零配件放到片区里面储备。 在美的需要用到这些零配件的时候,它就会通知供应商,然后再进行资金划拨、取货 等工作。这时,零配件的产权,才由供应商转移到美的手上而在此之前,所有的库存 成本都由供应商承担。此外,美的在 ERP(企业资源管理)基础上与供应商建立了直接的 交货平台。供应商在自己的办公地点,通过互联页(WEB)的方式就可登录到美的公司的 页面上,看到美的的订单内容;品种、型号、数量和交货时间等等,然后由供应商确认信 息,这样一张采购订单就已经合法化了。 实施 VMI 后,供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单,而只需做一些适当的 库存即可。供应商则不用备很多货,一般有能
4、满足 3 天的需求即可。美的零部年库存周转 率,在 2002 年上升到 70-80 次/年。其零部件库存也由原来平均的 5-7 天存货水平,大幅降 低为 3 天左右,而且这 3 天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。 库存周转率提高后,一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴” ,让美的“欣 喜不已” ;资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。 消解分销链存货 在业务链后端的供应体系进行优化的同时,美的也正在加紧对前端销售体系的管理进 行渗透。在经销商管理环节上,美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息(分 公司、代理商、型号、数量、日期等) ,而近年来则公开了
5、与经销商的部分电子化往来,以 前半年一次的手工性的繁杂对帐,现在则进行业务往来的实时对帐和审核。 在前端销售环节,美的作为经销商的供应商,为经销商管理库存。这样的结果是,经 销商不用备货了, “即使备也是五台十台这种概念”不存在以后听淡季打款。经销商缺 货,美的立刻就会自动送过去,而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是美的自己的库 存” 。这种存货管理上的前移,美的可以有效地削减和精准的鬼斧神工制销售渠道上昂贵的 存货,而不是任其堵塞在渠道中,让其占用经销商的大量资金。 2002 年,美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合,更多的优秀供应商被纳入美的空调的供应体系,美的空调供应体系的整体素质
6、有所提升。依照企业经营战略和重心的 转变,为满足制造模式“柔性”和“速度”的要求,美的对供应资源布局进行了结构性调 整,供应链布局得到优化。通过厂商的共同努力,整体供应链在“成本” 、 “品质” 、 “响应 期”等方面的专业化能力得到了不同程度的发育,供应链能力得到提升。 目前,美的空调成品的年库存周转率大约是接近 10 次,而美的的短期目标是将成品空 调的库存周转率提高 1.52 次。目前,美的空调成品的年库存周转率不仅远低于戴尔等电 脑厂商,也低于年周转率大于 10 次的韩国厂商。库存周率提高一次,可以直接为美的空调 节省超过 2000 万元人民币的费用。由于采取了一系列措施,美的已经在库
7、存上尝到了甜头, 2002 年度,美的销售量同比 2001 年度增长 50%-60%,但成品库存却降低了 9 万台,因而 保证了在激烈的市场竞争下维持了相当的利润。案例二: 正泰的成本控制2004 年初,1.2 万1.3 万元/吨的矽钢片;10 月份,涨到了 2 万元/吨;11 月份,涨到了 2.7 万2.8 万元/吨;2005 年初,涨到了 4.2 万4.3 万元/吨。仅一年时间涨幅超过 200%。 与此同时,浙江大范围电荒,很多地方已开始执行生产企业的“开三停四”的供电计 划。霎时间将很多低压电器生产厂至于水与火的煎熬当中,很多企业产品尚未销售亏损便 已成定局,更多的则是采取提高售价,向市
8、场转移成本,以求暂避劫难。 正泰却逆市飚扬,质量不仅没有因为压力而缩水,而且价格保持着足够的竞争力, “这是一次利用价格杠杆实现产业集中的机遇,我们必须做到利润和份额的同步增长。挺 过去,正泰就可以迈进行业第一!” “混合型”生产 正泰所在的温州柳市虽然是个群山环绕的小市镇,但是由于浙江省整体闹电荒,加之 上万家的电器厂如同发豆芽一样地挤在这个小镇中,电力供应的矛盾非常严峻,而这时人 机交互式生产在保障订单的交付方面的优势就显而易见。 同时,低压电器行业属于劳动密集型产业,对设备的使用可以大大减轻劳动力市场波 动的影响。 “毕竟设备又不会像员工那样可以招之即来挥之即去。 ” 虽然自动化生产效率
9、高,但是设备购置费是一笔最大的投入,终端车间的 4 条自动生 产线,一条要 500 多万元人民币,设备的逐年折旧肯定会加大企业的生产成本。 “而且,越 是复杂的设备,维修成本也越高。目前终端车间的自动线每年的维修费也要几十万元。一 条自动线一般能够替代五六十个工人,按目前正泰的工资水平计算,这些工人一年的工资 才只有 10 多万元。 ”用人工还是机器,正泰的角度就是看成本。 “人要比机械更灵活。比如在组装时,一个零件如果稍微有一点变形,人会自动调整 一下方向把它安装上,但自动线就不行,会马上就淘汰掉,这样无形增加了采购质量和成 本,同时生产的材料消耗也随之上升。 ”正泰生产采购中心总经理邓华祥
10、说, 这也是正泰上下的共识。在整个正泰工业园,只有 12 条全自动生产线,手工仍占 70%以 上,目前终端公司的装配仍是由手工完成。 在正泰终端电器公司的第一间生产车间,通道右边是真正的手工生产线,一排排望不 到头的工作台,没有我们惯常所见的传送带。年轻的女工将工件拼装好后,就会用一根普 通的橡皮筋轻轻捆起,放到一边,隔一段时间由搬运工送到下一个工序。几千个工作台上 同时传来的“卡卡”的工件碰撞声,显得热烈而忙碌。 另一边是四条纯粹的自动化生产线,工件由机器手传到下一个工序,长长的生产线上 只有两个工人走来走去,来回巡视。除了拼装和包装工序外,中间的几个工序已经都由机器来完成。 正是采用了这种
11、混合式生产单元,不仅仅成本得到了有效控制,提高了效率,而且生 产线更具有了弹性,在处理多品种多规格订单时有时更加明显。这里也因此成为目前全球 最大的小型断路器生产中心,目前日产量可以达到 24 万台。 拆分流水线 “不要迷信自动化。 ”在对人力的应用上,正泰仔细研究生产线分解与劳动力要素配 置的关系,根据每一道工序对生产速度的要求,对上游的工序进行重新整合。 “定型的、量大的产品就用自动线。 ” 邓华祥说, “订单小的用自动线做效率反而低, 特别是一些有客户附加要求比较特殊的产品,我们需要在生产线中间加工序,如果是自动 线就无法加工序。 ” 正泰对处理不同型号订单的生产方式别出心裁,由于订单的
12、多样性,必然使固定的自 动流水线生产变得困难,并且不经济,而采用人机混合的方式就可以合理调度这种变动。 另外,对于一些经常自动流水线生产效率并不高的工序,也从整条生产线上抽离出来, 采用密集劳力的方式单独进行加工,这样改进后发现效率提高很多。正泰对生产成本的敏 感是外人无法想象的,他们精确计算生产线上的某些环节是否适用引进自动线,这似乎不 能被简单指责为拒绝技术升级的保守。 在降低生产成本方面的举措不仅体现在对生产线的生产要素分解、组合与替代的理解 上,也体现在它们对生产损耗的控制上。 “机器对标准的要求较高,而人就具有足够的适应能力。 ”正泰将原材料进行分级处 理,充分利用人力和机器的不同特
13、点实现原料的最大利用。 在对纯粹人工操作的生产线上,一道工序和另一道工序之间的搬运时间都被精确测量, 直至整体效率达到最佳。对于工序的设计,也是秉持最佳效率原则,经过试验,一个人负 责的工序越少,速度才能更快,就将工序进一步细分,更密集地使用人力,从而使正泰的 流水线保证了对大量订单的处理能力。 人机合成模式虽然可以降低成本,但是如果没有工人良好的素质,一切都白搭。特别 是在中国大多数还是受教育水平很低、流动频繁的普通民工。 为了保证新招聘员工快速上手,降低培训成本,对于包括技术文件等很小的细节,正 泰也正在进行适当的修改。 “让图形发挥更大的价值” ,采用形象教育手段,工人在干中学, 整体素
14、质提高很快。在文件处理上,也尽可能采用让较低文化程度的员工看得懂的表达方 式。 此外,人的效率不同于流水线,需要不断摸索、改进和提高。而正泰通过劳动竞赛和 奖罚制度、目标定人定岗承包等方式,不断调动非流水线部分的工人效率。同时建立了内 部计算机网,随时了解一线生产情况,包括每个员工的出勤,员工的到位情况,员工的生 产情况,缺勤的原因等。案例三: 百安居的成本控制节俭从来就不是个大问题,但却需要大本领才能做得彻底、做得不留遗憾。特别是对于当 今零售行业来说,利润微薄的同时还要快速扩张,不实行低成本运营就难以生存,可谓成 本决定存亡。 百安居() ,隶属于世界强企业之一、拥有多年历史的大型国际装
15、饰建材零售集团英国翠丰集团,从 1999 年进入中国内地,至今已开设了 23 家分店。 中国公司 2004 年的营业额约为 32 亿人民币,利润达 7000 万人民币,如此财大气粗的公司 却将节俭发展为一种生存哲学,在日常的运营中阐释着什么叫“细者为王” 。 客户不会为你的奢侈买单 北京四季青桥百安居一楼卖场,偏僻的西南角摆了张小桌子,来访者在有些破旧的登 记簿上签字后,通过狭窄的楼道,华北区的百安居总部就借居在此,与明亮宽敞的卖场相 比,办公区显得寒碜。 办公用品适用而不奢华华北区总经理办公室照样简陋,一张能容 6 人的会议桌,毫无档次可言的普通灰白色 文件柜。没有老板桌,总经理文东坐的椅子
16、(用“凳子”这个词也可以)和普通员工一样, 连扶手都没有,就这几件物品,办公室已不宽裕。 总经理手中的签字笔只要 1.5 元,由行政部门按不高于公司的指导价去统一采购 这听上去有些令人惊叹。而他们选用廉价笔的理由是,既然都能写字,为什么要用贵的呢?这就是百安居的节俭哲学:企业的所有支出,都是建立在可以给客户提供更多价值的 基础之上。换句话说,企业所有的投入都应该为客户服务,以提供以客户更多的让渡价值 为本。 于是有没有老板桌不成为问题,选择廉价笔也理所当然!对于那些对客户没有直接价 值的支持部门进行照明控制,以及对空调温度的控制同样如此。因为客户不会为你的奢侈 买单! 正是这种节约的意识,百安居的营运费用占销售额的百分比远低于同行。以百安居北 京金四季店为例,京城另一家营业面积同样为 2 万平方米的建材超市,销售额只有金四季 的 12,营运费用却比金四季店多出一倍。 价值分析的全球坐标 价值分析的要义就是从客户的角度评估企业的所有支出,百安居的数据库不会让客户 多花一分冤枉钱,这就是最好的选择。 通过多年来在全球范围内的经营活动,百安居