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1、 毕 业 论 文 论文题目 西安移动金花分公司绩效管理现状分析与改进措施 作者姓名 考号 完成时间 2010 年 6 月 3 日 1目录目录目录目录 一、西安移动金花分公司绩效管理的现状分析 . 3 二、西安移动金花分公司绩效管理的成就与问题 . 4 三、绩效管理存在问题的原因分析 . 5 四、解决绩效管理问题的措施 . 9 五、结论 . 11 2西安移动金花分公司绩效管理现状分析与改进措施 内容提要： 绩效管理是现代公司的一个热门话题。 绩效管理是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。绩效管理工作通常包括绩效指标和目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价
2、、绩效反馈和结果的应用等。绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效， 为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据， 实现员工和组织的战略目标。本文通过收集整理二手资料，坚持以理论与实际相结合，以国内先进的绩效管理理论为基础，对西安移动金花分公司绩效管理现状进行了分析，并发现西安移动金花分公司绩效管理存在的问题，分析问题产生的原因并找出应对的措施。 关 键 词：绩效管理 绩效考核 人力资源 战略管理 3改革开放几十年来，中国经济发展迅速，许多企业的都实现了高速的发展，公司规模扩大，但是绩效管理度建设却远远落后于公司的发展。许多公司的绩效管理制度以传统的观念为基础，只有奖惩制
3、度，缺乏考核过程与反馈体系。形成这种局面主要由以下几方面原因，一是管理理念在中国还没有发展成熟，中国经济发展迅速，但是思想观念还是很保守的，所以，很多企业对于管理没有真正理解。二是企业对绩效管理的认识存在着误会，许多企业认为绩效管理是一件费时费力又无用处的工作，对绩效管理不予重视，考评也不正规，更不用说聘请专业人员来研究与制订专门的绩效管理制度了。但如何保持着良好的发展趋势，在同行业中脱颖而出，绩效管理建设却是关键。 最近几年西安移动金花分公司发展迅速，规模不断扩大，正如大部分企业一样处于发展的黄金期，但是公司制度体系尤其是绩效管理体制的不完善阻碍了公司的进一步发展。移动公司的绩效考核体制仍然
4、采用简单的奖惩制度，既难提高员工的积极性，又制约着公司人才的引进，制度建设改革已经迫在眉睫。所以本文以移动公司为例，对现代绩效管理中存在的问题进行基本的分析，论述绩效管理的重要性与改进绩效管理的措施，希望引起企业的重视，进一步改善公司的绩效管理体制，促进公司的进一步发展。 一、西安移动金花分公司绩效管理的现状分析 西安移动金花分公司成立于2002年5月。公司现有职工220人。公司设有综合支撑室、后台业务支撑中心、集团客户室、重点集团客户营销中心、校园营销中心、市场拓展室、四大片区及八个自办营业厅。公司企业文化理念体系由核心价值观、使命、愿景三部分构成。 企业文化理念体系的核心内涵是“责任”和“
5、卓越”，体现了中国移动作为企业、中国移动人作为社会中的一员，将以成为“负责任”和“最优秀”的企业和个人作为自己的追求。 企业核心价值观是“正德厚生 臻于至善”。 近几年来，公司经营项目种类不断扩大，已由最初的基本语音业务成功转换为数据业务。实现了业绩的不断提升和公司利润的逐年增加，规模不断扩大，人员数量4不断增加， 公司的各项制度也日臻完善。 但是本公司的绩效管理却没有明显的改善，本公司的绩效管理体制仍然沿用简单的奖惩制度，目标不明确，而且只对业务人员有考核。以前公司主要部分是业务人员和技术人员，对绩效管理的要求并不强烈，但是随着公司的发展，职能部门逐渐增多，现行的绩效管理办法已不能满足企业规
6、模的扩大和持续发展的需要。因此，为了更好的吸引优秀人才和留住公司的中坚力量，进一步提高公司的业绩，绩效管理的改革势在必行。 二、西安移动金花分公司绩效管理的成就与问题 本公司现有的绩效管理制度，是在公司发展过程中逐步建立起来的，在企业的发展过程中也发挥了重要的作用。但从当今的市场环境和公司发展的眼光看，本公司绩效管理制度既有优点，同样存在很大的缺点。 本公司现行绩效管理的优点包括： （a）业务人员的业绩考核容易量化。公司依据业务人员为公司创造的利润和完成业务的过程中是否有公司参与为标准，进行奖励，公司利润是很明确的，而且容易计算，所以，公司对业务人员的业绩易考核。（b）民主化。公司鼓励员工充分
7、发挥个人主动性，授权于员工，有利于给员工提供充分发挥的空间，调动员工的积极性。 但公司的绩效管理的缺点却也更加明显，严重阻碍了公司的发展。公司绩效管理的缺点主要体现在以下几方面： （a）概念混淆，认为绩效管理与绩效考核是一致的。根据现有的资料看，公司把绩效管理与绩效考核画上了等号。所谓绩效管理，主要对三个部分即组织绩效、团队绩效、个人绩效的管理，而且绩效管理包括设定目标、绩效考核、绩效考评等环节。本公司仅仅设立了奖励制度，这实际上只是绩效考核的一部分，并不是完整的绩效管理体系。 （b）公司设立的标准只对业务人员和开发部有效，对其他部门的考核没有标准。公司的奖励制度只是详细的列出了对业务人员和开
8、发部的措施，随着公司的发展壮大，部门越来越多，公司组织结构越来越完善，如果忽略了对其他部门的考核，容易营销其他部门的积极性，也容易使员工产生惰性，而且会使销售部与其他部门之间的不团结，因为销售人员与其他部门的工资产生了差距， 导致销售人员与其他部门矛盾的产生和公司协调度下降。 （c）奖励方法单一。对业务人员最有效的奖励是绩效工资，但是，绩效工资只能对员工产生短期的激励的作用。时间长了，让业务人员产生了绩效工资就是工资的一部分的想法，失去了激励的效用。每个人的目标并不是只关注在利益上，每个人都渴望5有升职空间，但是，本公司的绩效管理中并没有详细指出员工的升职空间，容易流失人才。 （d）没有反馈体
9、系。绩效管理的标准是逐步完善的，需要与员工面谈与沟通，听取员工的意见，不断更新绩效管理的体制。本公司绩效管理体系缺少反馈体系，标准一成不变，容易产生消极影响。只有深刻认识了公司绩效管理的优缺点，才能更全面、深入的发现公司绩效管理的问题和原因，采取针对性的措施，改善公司的绩效管理。 三、绩效管理存在问题的原因分析 公司绩效管理问题是多方面的，同时产生问题的原因也各不相同，本文主要从制度建设、人员因素（包括员工、管理者和绩效考核团队因素） 、技术因素和企业文化等因素出发，对公司的绩效管理问题进行论述. 3.1 绩效管理的问题 a)把绩效考核当作绩效管理，只是把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁
10、或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。然而绩效管理和绩效考核有着明显差异： 1） 概念层面： 绩效管理是指为了达成组织的目标， 通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出， 并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。2）地位不同：绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。3）绩效考核是事后考核工作结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。 b)管理者认为绩效管理是人力资源部门的事情。由于管理者没有意识到绩效管理是一个系统，他们把绩效管理简单的看成填一些表格因此把绩效管理看成仅仅是人力资源管理部门的事情。 c)人力资源经理
11、地位尴尬、内功修炼不够。在许多企业里人力资源管理仍旧停留在人事管理的层面，许多人力资源经理对绩效管理还缺乏系统的认识，对绩效管理的整个流程缺乏全面了解，对于其实施方法更是知之甚少，而且也缺乏一些关于人力资源的基本概念、技能和方法。 d)绩效管理流于形式，各级管理者对绩效管理有抵触情绪。由于不能系统的看待绩效管理，不能将绩效融与管理的过程中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。绩效管理不是为了批评和职责员工，而是为了帮助他们有效的解决问题。 6e)评估指标难以量化，建立评估指标体系的难度很大。目前，一些公共组织所设计的评价指标体系存在过于繁琐、以及不科学、不合理、不严谨等问
12、题。一般说来，科学合理的绩效评估，只需抓住各类工作岗位最关键的指标即可。 f)绩效评估体系没有充分顾及环境对员工工作绩效的影响。绩效管理理论认为，员工个人绩效的高低主要取决于四个方面的因素：员工个人的知识、能力、工作动机以及机会。在排除用非所学的情况下，公共组织的员工工作业绩在很大程度上取决于外部环境资源的支持，即组织是否提供了足够的事业成就机会。 g)绩效评估缺乏有效的沟通。沟通体现了对不同权力主体、不同利益群体的尊重，是在组织氛围中实行民主管理的一种表现。绩效评估考核本应致力于为每一位员工追求公平合理的发展提供空间。如果绩效评估的结果不是提高了员工的工作效率和工作热情，而是挫伤了积极性，甚
13、至引起人际纠纷，那么这种绩效评估就有违初衷。 总的来说，绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝对不仅仅是一个奖罚手段。它更重要的意义在于工作改进和业绩提高，激励员工业绩持续改进，并最终实现组织战略目标。 3.2 对绩效管理存在误解 虽然移动公司不断发展，但是公司人员对管理的概念却没有完全的理解，更不用说绩效管理了。 从员工因素来说，对绩效管理认识不清，认为绩效管理就是绩效评估与打分。公司制定的这个奖惩制度，更会让员工认为绩效管理就是奖惩，员工对绩效管理的认识不清，对绩效管理的实施有一定的阻力。另一方面，员工绩效管理的主动性不高。公司制定的绩效管理制度主要是为了员工的改进与提高，但是由于公司
14、的绩效管理机制不健全，容易让员工感觉绩效管理就是奖惩，会让员工有心理负担，而且认为绩效管理是人力资源部门的事情，缺少主动性，不利于公司的绩效体制的建设，对员工的自身发展也没有好处。公司制定的这套奖励制度对于业务人员有很大的触动性，他们也只会关心这一方面，对其他的方面不会关注，有可能导致员工只为追求眼前的利益而使公司的长远利益受到损害。对于没有考核标准部门的员工来说，他们更不会关注公司的绩效考核，更不会积极主动的参与到绩效管理中来。另一方面从公司管理者因素看（a）许多管理者认为绩效管理是增加公司成本的一项工作、是没有意义的一件事，对自己的管理工作一点作用也没有，而且自己也没有获得任何利益，所以在
15、他们心中，绩效管理不是他们管理工作中的一部分，而是多余的工作。7（b） 重业务工作的完成而忽视团队的建设和人才的选拔。 管理者主要的任务不仅是完成业务而且还要善于发现人才和加强团队建设，但是许多管理者只注重任务的完成，而忽略了人才的选拔与团队的建设，绩效管理就是发现人才和团队建设的重要途径，忽略团队建设的管理者就忽略了绩效管理。 （c）管理者担心绩效管理会与员工发生冲突。绩效考核不仅会奖励优秀员工，而且要惩罚做的不好的员工，由此以来，会照成有员工不满意，容易与管理者形成冲突。 从考核团队因素看，他们只注重结果，缺乏对过程的控制，过分依赖于结果的考评。因为没有形成完整的绩效管理体制，更没有专门的考核团队，随便由某个人或某个部门进行简单的考核，管理者更不会花很多的时间来监督这件事，致使考核结果水分很大。而且在绩效考核后，以不恰当的方式员工传达考评结果，没有与员工进行有效地沟通，致使绩效考评每次虽然花费大量的人力和物力，但却没有收到很好的效果 3.3 有效进行绩效管理的方法与对策 a)组织领导者对知识工作者的业绩导向应该是寻求质量，而不是数量。其深层原因是：1）并不是所有员工，尤其是脑力劳动者的所有劳动成果都能转换成单位工作量指标，也就是说，一部分劳动成果是难以精确量化的；2）绩效数量指标只是表面现象， 具有很大的迷惑性。 如有的从事精神产品生产的员工所创造出的高质量的业绩，即产生的社
