从乐高的兴衰史中_感悟文化产业的发展思路

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1、从乐高的兴衰史中，感悟文化产业的发展思路 在丹麦，不仅有著名的安徒生童话，还有人人皆知的乐高玩具。乐高玩具至今已经走过 80 年的风风雨雨，从诞生、转型发展、快速成长、彷徨与没落，再到现在的崛起。从乐高的 80 年的兴衰史中我们或许可以感悟出当下文化产业的发展思路。 咔吧一声响乐高积木的诞生(1934-1958 年) “LEGO”这个金字招牌来自丹麦语“LEg GOdt”，意为“play well”(玩的快乐)。乐高积木的发 明者是奥勒基奥克(Ole Kirk Christiansen) ，1891 年生于丹麦比隆附近的菲尔斯哥夫村。 他有一手精湛的木匠手艺，年轻时就热衷于制作各种木质小玩具，

2、尽管他不懂经商，玩具 经常滞销，但这并未使他放弃自己的爱好，后来他设计的拼插玩具“约约” 终于风靡一时。 1934 年，他为自己的积木玩具设计了“乐高” 商标，至今已有 80 年的发展历史。 1940 年 4 月 9 日，丹麦被德军占领，战争给乐高公司带来了发展的机会。首先，政府禁 止进口玩具，其次，政府禁止在玩具中使用金属和橡胶，无疑这是对木制玩具的一个极大 推动。从 1940 年到 1942 年，乐高公司的产量翻了一倍。创业初期乐高都是以生产木制玩 具为主，直到 1947 年奥勒决心用公司价值上一年 12 倍利润的资金豪赌式地投入在塑料玩 具上，成为当时丹麦第一家拥有塑料注射成型机的玩具制

3、造商。1949 年，第一块乐高塑料 积木问世，两年后穴柱连接原理的塑料积木投放市场，但初期由于积木的设计原理与拼砌 体验并不好，市场效果不理想，50 年代初塑料积木最多也仅占公司销售额的 5%-7% ，当时的产业环境一度认为“ 塑料玩具永远不可能替代坚固耐用的木制玩具” 。而真正推动乐高 积木形成现代雏形的是从 1950 年奥勒之子哥特弗雷德进入管理层开始，通过长达 10 年的 反复研发与试错，1958 年具有现代雏形的乐高积木在哥本哈根申请了专利。 随着“咔哒” 一声响带来的综合体验快感和特殊材料及结构带来的拼砌稳定性，“拼接的力量” 让乐高开始与其他玩具制造商不一样了，技术的突破让乐高具有

4、了无限想象力。 据统计，如果你有六块八颗凸起的长方体 LEGO 积木，这六块积木可以砌出 102,981,500 多款组合。这个数字还仅仅是限制于垂直、水平的基本组合方式、不考虑斜向等特殊组构 法的结果。 尽管乐高积木是一个突破，但其诞生过程却漫长而曲折，哥特弗雷德在这个痛苦的研发过 程中经受住了对毅力的考验，一点点缓慢的进步不像快速命中那样能给人极大的快感，但 这种在商业中经常被忽视的力量才能创造真正的赢家，也让他充分认识到乐高的未来走向。得窥门径乐高的转型发展(1958-1978 年) 1958 年，奥勒去世，他的儿子哥特弗雷德接班。他确立了乐高六大产品原则：1、限制大 小但不限制想象力;

5、2 、让消费者买得起;3、简单、耐用、种类丰富;4、男女老少皆宜;5 、玩 具中的经典，无需更新;6 、分配渠道畅通。 1960 年 LEGO 清理大多数木制积木存货，新积木开始热卖，因此 Lego 开始将塑料积木作 为其核心产品。这个转型的动作非常重要，停止生产占公司产品种类 90%的玩具绝对不是 一个轻松的决定，但这也让乐高形成了一项至今为止影响公司战略的原则专注。 创新就是一项概率游戏，做得越多就越有机会获益，确定边界之后乐高所做的的就是在有 限边界内无限创新。1964 年第一种乐高套装发布。1966 年 LEGO 的最成功的系列之一 LEGO 火车系统发布，最初的火车套装包括 4.5

6、伏特马达和路轨。1969 年面向幼儿且与现有的 LEGO 兼容的 DUPLO 套装发布。1974 年从 LEGO 家族开始，LEGO 图表 logo 发 布。1978 年 LEGO 发布迷你小人，他们拥有能拿住物体的可移动的肢体和手，这是公司 在积木以后第二项最重要的设计。 在这个 20 年当中乐高最大的成就是从生产单个玩具发展到创造整个游戏系统。哥特弗雷 德在与渠道交流中发现，玩具制造商不应该只开发短暂占据市场的一次性产品，而应该开 发一种不同玩具之间互相关联的综合体系，这样一个体系才能够形成重复销售。 带着这种顶层设计的理念，乐高让所有积木都具有向前兼容性，所有创新都是在乐高系统 性基础上

7、的创新，让不同形状、不同套系、不同年代的产品都可以更好地组合在一起。一 个套装里的乐高建筑模型和来自不同套装的汽车、灯塔、交通信号、铁轨等都能无缝连接， 每块乐高积木都可以和其他乐高积木相连接，这就意味着每套乐高积木都可以不断扩充， 亦即乐高积木的消费是在不断延展的。以乐高英雄工厂为例，如果买一罐，孩子们可以拼 一个英雄的模型; 如果买两罐，可以将两个组合在一起拼一个合体英雄; 如果买多罐，更多， 就可以拼成一个超级大模型。他们把这套系统称之为“I leg(游戏系统)”。 这非常有杀伤力! 也为乐高奠定了今天的雏形。 春风得意乐高的快速成长(1979-1994 年) 1979 年，哥特弗雷德的

8、儿子凯尔(KjeldKirk Kristiansen)被任命为乐高的总裁，时年 31 岁， 年轻低调的凯尔围绕乐高游戏系统建立起一套有效的管理体系，让乐高经历了一个长达 15 年的高速增长期。 这段时期乐高的经营思路以产品经营和渠道扩张为核心，乐高将产品线分为三个部分：德 宝专门负责生产针对幼儿的大积木;乐高建筑玩具负责生产构成乐高系统核心内容的基本拼 砌套装;第三部分负责生产乐高其他的拼砌材料，比如 scala一条针对女孩子的可组装珠 宝系列产品生产线。期间乐高的产品经营重心开始以套装为主，推出了一系列到现在为止依然具有影响力的核 心套装并不断更新，包括乐高小镇系列、乐高城堡系列、乐高太空系

9、列等，这其中乐高迷 你人仔起到了至关重要的作用。乐高人仔的出现让乐高游戏系统不仅能够更大范围地扩展 和兼容，更重要的是让乐高有机会打造出一个世界，由于人仔和主题的出现，乐高成功将 叙事和角色扮演融合起来，使概念中的游戏系统最直观地以产品形式呈现出来，创造出一 种令孩子身临其境的拼砌体验，孩子们的游戏体验感直线飙升，并直接引发了乐高的急速 扩张。乐高对体验感的把握让其无意间窥视到游戏产业的核心，这条原则伴随乐高经历低 谷与高峰，并成为进入新世纪后乐高对抗互联网时代跨领域竞争对手的利器。 当乐高进入 20 世纪 90 年代其销售额达到顶峰时，已开始分不清销售额的增长与成功的区 别了，乐高已经开始变

10、得自满、得意并且保守，同时面对技术与文化快速演变驱动下儿童 生活中日新月异的变化，乐高也已显得有些力不从心。 帝国陷落乐高的彷徨与衰落(1995-2004 年) 进入九十年代，电子玩具大行其道，传统玩具日渐式微，竞争对手们纷纷向低成本国家外 包制造业务，提供更低廉的玩具，敏感的凯尔发现乐高在走下坡路，危机中公司聘请了丹 麦的企业转型专家保罗 布拉格曼来重组乐高，没想到这次用人的失误直接导致乐高“ 失去 的十年”，并一度濒临破产。乐高过去由于重视创新取得了初步的成功，这次却因为过度创 新和创新管理不足导致了经营的困难。 布拉格曼和他的管理团队入主之后开始为乐高实施激进的发展战略，疯狂增加产品数目

11、， 1994-1998 年，乐高生产的新玩具数量达到原来的 3 倍，平均每年引入 5 个新的产品主题， 最致命的是多数新增的主题与乐高既有的产品线融合度不高。这样就导致几个问题：第一， 新的主题需要新的零件组块，对原有生产线利用度比较低，都需要新开模具以及引进新的 昂贵生产线，直接导致生产成本急剧攀升，产品利润率大幅下降;第二，新产品主题创新程 度过高，和既有各乐高主题产品在风格上、形式上、受众上差异过大，自成体系，结果就 是新用户没抓住，老用户也由于对乐高文化丧失的失望而流失;第三，市场和渠道对新产品 的消化能力是有限的，一定时期内消费者接受了一种新产品之后对其他竞争产品的消费力会大打折扣，

12、而乐高频繁推出的新品中很多是自己体系内的竞争外化，市场业绩自然会受 影响。 盘点一下那些年乐高失败的产品就能看出些端倪：婴儿玩具 PRIMO、塑料玩具 ZNAP 、针 对于女孩的类似于芭比娃娃的 SCALA 系列、网络大师机器人套装、防卫者系列、试图取 代传统乐高人仔的杰克斯通系列、一块乐高积木都没有通过针和孔而不是凸起和小孔拼接 的古怪概念“ 乐高存在”、和好莱坞著名导演斯皮尔伯格合作的乐高电影工作室系列等 不仅这样，新的研发团队还把乐高已有多年经营得不错的得宝品牌砍掉，试图通过“乐高探 索”系列取而代之，但最终这个系列把乐高的基因全部丢掉，市场反馈极差。 除此之外，乐高在周边产业也大肆扩张

13、，但可以说基本上都超越了自己的能力边界，丧失 了多年来坚守的诸多原则。1995 年，乐高启动了一个需要巨额资金的乐高 3D 数据库，这 个数据库希望能让乐高任意一个小组快速地创建实体玩具的数码版本，包括 3D 乐高动画 片、电影、拼砌指令、电视广告等周边产品，虽然这个项目在工程领域和哲学领域都取得 了重大成就，但最后由于多方面原因依旧失败了;90 年代末期乐高构思了一个从生产教育 产品转向提供教育服务的战略，并从 2001 年开始与韩国一家教育公司合作，在三年内在 韩国打造了 140 个乐高教育中心，此项目也运行得非常一般;1998 年乐高收购了智威娱乐， 计划开发儿童平板电脑，结果这个产品干

14、脆未能面世;1999 年，为了使新创造的 galidor 系 列获得不一样的影响，乐高聘请了好莱坞团队制作了一部同名电视剧，并期冀通过电视节 目、视频游戏和 DVD 提供与产品进行互动的新途径并打造新的收益来源，没多久这个品 牌就连带衍生品一同退出了市场;布拉格曼还试图照搬迪斯尼模式，几年内在全球范围快速 建立的几个大型乐高主题公园占用了乐高大量资金( 每个主题公园的投资都在 3 亿美元以上)且 资产回收周期极长，成为乐高历史上最大的包袱;乐高还试图在全球范围开设 300 个乐高品 牌商店，而假设前提仅仅是过去公司在美国开设的 2 家“乐高想象力中心”带来的影响力很 好，却从未思考过这样的决策

15、对于一直以来依赖于渠道经销商的公司意味着什么，会给大 渠道商什么感觉。 以上这些项目的失败有各种各样的原因，但都脱离不了乐高处于战略迷茫期的背景，他们 为了能跟得上时代的脚步，设计了许多新兴产品，但是这些产品显然与乐高的创意设计与核心理念背道而驰，导致一次次的失败。当然，这个时期乐高也并非一事无成，星球大战 系列、哈利波特系列、在线社区 lugnet、个性化小批量的长尾产品在线“乐高工厂” 、在一 些失败尝试上继续前行的乐高教育等都给乐高带来一些亮点，不过最终还是靠代理“星球大 战”等电影产品才起死回生，后来给乐高带来十年稳定现金流的生化战士系列也是在这个时 期开发出来的，但总的看来这些畅销的

16、产品都没有能挽回乐高一泻千里的颓势。 继 1998 年乐高历史上第一次出现亏损，2004 年的乐高已行走在破产边缘。在乐高集团偏 离最初的核心价值已近半个世纪后，这家玩具制造企业发觉自己应该扭转之前的转型了。 大家的世界乐高的涅槃与崛起(2004 年至今) 2004 年 10 月，凯尔向乐高补充了 1 亿美元的个人资金后，从担任长达 25 年的 CEO 一职 卸任，向管理层力荐克努德斯托普(Jorgen Vig Knudstorp)接替他担任 CEO，没想到这位 前麦肯锡的年轻咨询顾问力挽狂澜带乐高一路狂奔走上崛起之路。 虽然克努德斯托普并不是出生于克里斯蒂安森家族，但管理风格和经营理念却承袭了出创 始人的经营之道，他一上台即提出回归公司的核心理念创造力(Creativity)、乐趣(Fun) 和品质(Quality)，专注公司优势业务拼搭玩具制造，坚定执行公司的“环球瘦身计划” (World Wide Fitness Programme) ，并打出了削减成本、更新观念、专注核心、返璞归真 的组合拳，控制业务的复杂性，明确核心业务，开发更大的受