《推进薪酬制度改革-构建激励性薪酬体系》由会员分享，可在线阅读，更多相关《推进薪酬制度改革-构建激励性薪酬体系（22页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、创新弹性激励模式 构建市场化薪酬分配 新体系的探索与实践 包头北方创业股份有限公司 主创人：公司总经理、党委书记李志亮摘 要 本文以“市场化弹性薪酬体系”理念为导向，应用国 内外先进的职位分析、岗位评估、岗位归级、薪酬制度体 系、绩效考核等薪酬设计工具，对公司薪酬分配制度进行 了全方位的、系统的优化与创新。 关键词：弹性；激励；市场化；薪酬体系；改革；创 新 目 录 一、薪酬制度改革的背景1 二、薪酬分配制度改革的指导思想和基本原则4 三、分配制度改革基本情况6 四、薪酬改革效果评价17包头北方创业股份有限公司(以下简称公司)是国家火 炬计划高新技术企业和内蒙古自治区高新技术企业，主营 业务主
2、要包括铁路车辆，压力容器，车辆配件的研制、开 发、生产、销售及进出口等业务，2004年公司实现A股上 市。公司生产的铁路货车先后获得“中国名牌产品”等多 项殊荣及多项国家级专利，是国内铁路货车制造行业采用 新技术、新成果推广基地，也是铁道部确定的高速、重载 整车和部件的试点企业之一。在公司经济效益持续向好、 劳动生产率和技术装备水平不断提高、各项管理制度不断 完善的基础上，2010年初，根据集团公司提出的“市场化 弹性薪酬体系”理念，公司进行了薪酬分配制度改革并取 得良好效果，是继2003年公司工资制度改革以来又一次系 统全面的制度创新，为全面提高公司管理效能、激发员工 积极性、促进公司持续又
3、快又好发展发挥了重要作用。 一、薪酬制度改革的背景 （一）原薪酬分配制度已不适应公司快速发展的需要 2003年，公司进行了以岗位绩效薪酬制为主体的分配 制度改革，彻底废除了传统的等级工资、按资历取酬的落 后分配制度。在一定时期内，岗位绩效薪酬制对激发员工 的工作热情，激活和稳定骨干人员队伍，对公司生产任务 的完成和经营效益的提升产生了积极的作用。然而，随着 公司几年来的快速发展、对各类人才的需求变化，以及国内、地区人才市场竞争及薪酬水平的变化，原薪酬分配制 度存在的弊端日益显露出来，主要表现在： 1、岗位类别过于宽泛，岗位工资水平偏低。在管理岗 位和专业技术岗位只划分了五个类别，月岗位工资21
4、0 元390元之间，在技能岗位未进行岗位分类，岗位工资统 一按100元/月发放，相对固定部分工资占工资收入的比例 不足20%，职工缺乏心理安全感，岗位价值基本上没有得到 体现。 2、岗位工资差距不足，岗位差异较小。在管理岗位和 专业技术岗位相邻两个岗位的岗位工资平均级差只有45元， 特别是技能岗位，不同岗位之间岗位工资没有阶差，还算 不上真正的岗位绩效工资，更谈不上岗位激励了。 3、片面强调了同岗同酬，能力要素不能得到较好体现。 同一岗位上的员工，客观上也存在着能力大小、知识水平、 工作经验等方面的差异，但现行薪酬分配模式对能力要素 的考核不到位。 4、岗位工资水平与劳动力市场价位脱节，缺乏竞
5、争力。 部分关键岗位员工收入低于市场价位，而一般性辅助岗位 员工的收入却高于市场价位，导致公司部分核心人才流失。 5、员工积累贡献（即体现员工在企业工作年限对企业 的贡献度）在工资中没有体现。6、绩效考核评价体系存在指标不科学、评价方法落后， 绩效考核的正向激励和反向督促作用渐趋弱化。原有绩效 考核评价体系中，对于技能人员过于强调数量、质量，而 成本、效益等方面的考核不足，对于管理和技术人员考核 仍然沿用背靠背打分，德能勤绩全方位考核办法及量化指 标不足，绩效考核与公司战略和生产经营目标脱节，导致 考核流于形式。 （二）公司可持续发展能力的增强为薪酬分配制度创 新提供了坚实的物质基础“十一五”
6、期间，公司销售收入平均增长速度达到 22.34%，利润平均增长速度达到60.03%，工业增加值平均 增长速度达到32.55%；特别是在2009年，公司克服国际金 融危机不断蔓延和整体行业市场下滑19%、价格下降13%等 诸多不利因素，以“转机强企”为主线，大力推进市场运 作、技术创新、合资合作，依然保持了规模和效益稳步增 长，全年主营业务收入同比增长15.6%；经济增加值 （EVA）同比提高20%。 “十一五”期间，公司经营规模不断 扩大，运行质量不断提高，新产品研发投放市场的步伐明 显加快，抗风险能力不断增强，行业和市场地位进一步巩 固和提升，经营效益稳步增长，为包括薪酬制度在内的管 理制度
7、创新提供了坚实的物质保障。 （三）公司各项管理制度的健全与完善为薪酬制度改革创新奠定了良好的制度平台 2009年公司建立完善了“目标、责任、考核”三大体 系。大力推进ERP项目建设，质量体系、环境体系和现场 管理都取得显著进步。同时推进精细化管理，把“精细化、 高效化”工艺流程引入生产经营管理的全过程，全面实施 量化考核，提高了各项管理制度的执行力。公司人力资源 管理体系也不断发展完善（如积极推进“三定” 、 “三岗” 动态管理） ，加快建立优胜劣汰的选人用人机制，加大对不 适应发展要求的管理人员、营销人员、研发人员的调整力 度。上述管理制度的改进完善和创新，不仅在制度基础上 为薪酬制度创新与
8、顺利实施奠定了良好的平台，而且统一 和提高了员工对“管理创新出效益”的认识。 （四）公司重视与职工参与成为分配制度改革创新成 功的保证 2010年3月公司在三届二次职工代表大会上提出了 2010年经营发展的重点工作和奋斗目标，将“进一步夯实 管理基础，向管理要效益”和“关注职工生活、切实改善 和提高职工生活质量和收入水平”作为今年的重点工作。 在薪酬改革过程中，公司领导层对薪酬分配制度创新给予 了高度关注与支持，广大职工也提出了很多合理化建议、 意见，职工代表、劳模先进、技术带头人、班组长等参与 了薪酬改革方案的讨论和修订，确保了薪酬制度改革方向正确、过程顺畅。 二、薪酬分配制度改革的指导思想
9、和基本原则 本次制度改革围绕公司发展目标，立足于企业现实， 借鉴国内外先进薪酬理念和大型企业的成功经验，针对领 导和职工普遍反映的突出问题，其指导思想和基本原则如 下： （一）指导思想 围绕公司“打造国际上有影响力的轨道交通装备制造 企业”发展目标，按照“企业发展，惠及于民”理念，坚 持“绩效增、薪酬增，绩效降、薪酬降”的分配导向，全 面理顺岗位及工资关系，大力推进分配制度改革工作，构 建和完善以岗位绩效薪酬制为主体的市场化弹性薪酬分配 体系，充分发挥薪酬分配的激励导向作用。 （二）基本原则 1、分配制度改革与三支人才队伍建设相结合。通过岗 位评价和“定岗、定编、定员” ，进一步理顺各类人员的
10、薪 酬分配关系； 2、分配制度改革与市场薪酬水平相结合。通过同行业、 同地区各类人员薪酬水平的调研，确定重点向科研技术、 生产一线关重岗位人员倾斜的有市场竞争力的差别化薪酬 分配模式； 3、分配制度改革与创新绩效考核相结合。建立“效益优先、市场导向”的年度挂钩考核体系，根据公司各单位 的不同特点，分别以利润、增加值、成本、质量、安全等 指标为主挂钩指标，实行个性化、差异化的考核，通过科 学的考评与激励，实现员工收入与单位发展状态和本人贡 献双挂钩； 4、分配制度改革与公司的生产经营相结合。薪酬增长 不是简单的普调，核心是通过各单位经营业绩的增长来拉 动薪酬的增长，通过转变薪酬增长方式，让业绩好
11、的单位 及员工多增长，业绩平平或较差的单位及员工少增长甚至 不增长。 三、分配制度改革基本情况 本次薪酬制度改革是一次全方位的、系统的优化与创 新，包括岗位分类、薪酬制度和绩效考核三大模块，分为 职位分析、岗位评估、岗位归级、完善薪酬制度体系、改 进绩效考核制度等五大步骤。其中，职位分析、岗位评估 是岗位归级、完善薪酬制度的前提，而改进绩效考核制度 是完善薪酬制度的必要配套环节。 （一）开展职位分析，构建高效、精干的人力资源岗 位序列 1、根据岗位工作的方法手段和性质特点，将所有岗位 划分为绩效序列（科研技术、营销、职能管理人员、辅助 生产人员）和计件序列（指基本生产工人）两类。公司组织熟悉整
12、体运作和职责分工的中、高层管理人员组成评估 小组按两大岗位序列分别开展职位分析、岗位评价和岗位 归级工作。 2、针对目前岗位设置不合理、个别岗位工作量不饱满、 一人兼数岗等现象，对工作内容、工作性质相近的岗位进 行压缩或合并。如原岗位设置中有综合统计、文书档案管 理、网络信息管理等，但这部分岗位承担的主要工作归纳 起来就是本单位考勤、文书资料、公司OA网信息管理、工 会、女工等日常性的事务，经压缩或合并其新岗位为综合 办事员。绩效序列岗位由原来的102个压缩到60个，计件 序列由原来的30余个压缩到28个。 3、修订岗位说明书、明确岗位职责和任职条件。一方 面明确了岗位的主要职能、职责和工作内
13、容；另一方面明 确了任职条件，从工龄、学历、职称、工作经验、能力等 多方面，规定了岗位必备的任职资格条件。 （二）开展岗位价值度评估和岗位归级 岗位评估工作组在使用国际通用的岗位评估工具的基 础上，根据绩效序列、计件序列的岗位性质、岗位特点、 岗位职责、工作内容，经过反复讨论、职工代表认可、公 司领导批准后，确定了岗位评估要素，开始进行岗位评价 和岗位归级工作（具体岗位评价因素分别见表一、表二） 。 绩效序列的岗位评价主要由知识技能、岗位责任、工作强度等三大评估因素组成，每一项评估因素又包括若干 项具体要素。评估工作小组根据岗位特点分别对不同要素 赋予不同权重，绩效序列岗位主要侧重于岗位承担的
14、风险、 经营指标、管理幅度等要素，将绩效序列岗位级别由原来 的五类扩充为六类。 计件序列的岗位评价主要由劳动技能、劳动条件、劳 动强度、劳动责任等四大评估因素组成，每一项评估因素 又包括若干项具体要素。评估工作小组根据岗位特点分别 对不同要素赋予不同权重，计件序列岗位主要侧重于岗位 技能要求、岗位可劳动条件等要素，将计件序列岗位级别 设置为五个类别。 表一：绩效序列岗位评价因素表 评估因素 具体要素 所占权重 备注 1、知识和学历 10 2、工作经验 10 知识技能 3、工作能力 15 1、承担风险 15 2、协调力 5 岗位责任 3、经营指标 15 工作强度 1、工作负荷 152、管理幅度
15、15 表二：计件序列岗位评价因素表 评估因素 具体要素 所占权重 备注 1、技术知识要求 8 2、操作复杂程度 8 劳动技能 3、一岗多能 10 1、工作场所是否苦脏累险 10 劳动条件 2、是否有毒有害岗位环境 10 1、工作时间、班次 5 2、体力劳动强度 8 3、精神紧张程度 8 劳动强度 4、本岗位服务年限 5 1、生产责任 6 2、安全责任 6 3、质量责任 6 4、设备责任 5 劳动责任 5、现场责任 5 （三）优化薪酬设计、完善薪酬分配结构 通过增加体现员工积累贡献的年功薪酬单元（包含在 基础薪酬单元中） 、加大固定工资的比重、拉大岗位薪酬差距、拉大绩效工资系数阶差等创新性的薪酬
16、设计，进一步 完善了薪酬分配结构，增加了薪酬分配的弹性。具体是： 1、构建新的三元结构薪酬模式。公司对原有薪酬模式 进行整合、归并，实行差别化的三元结构薪酬分配模式。 其中：对计件序列人员实行以计件薪酬为主体的三元计件 薪酬模式，即计件序列人员薪酬=基础薪酬+岗位薪酬+计件 薪酬；对绩效序列人员实行以岗位绩效工资为主体的三元 薪酬模式，即绩效序列人员薪酬=基础薪酬+岗位薪酬+绩效 薪酬。调整后的工资结构图三所示：图三：三元工资结构图 工资 结构 基础薪酬+ 企业津贴 岗位 薪酬 绩效(计件) 薪酬 固定 部分 活性 部分2、改变基础薪酬内涵,设置年功薪酬。此次改革虽然 保留了基础薪酬单元，但取消原基础薪酬标准，设置了年 功薪酬，保留原企业津贴的成分，二者合并后形成新的基 础薪酬。员工工龄每有一年增加10元年功薪酬，公司每年 元月份对员工的年功薪酬进行统一调整。 3、拉大岗位薪酬级差，体现职工的岗位价值和贡献差 异。本次改革，绩效序列岗位从最低岗位到最高岗位岗位 薪酬区间段设定为每月30080
