公司后备人才培养(实习生&技术型人才)

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1、1 后备人才培养制度 一、目的 结合公司实际，通过建立和完善公司的人才培养机制，合理地挖掘、培养后备 人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力资源的后备支持。主 要为以下四个方面： （一）进一步加强关键技术岗位的后备人才储备，为公司建立人才梯队； （二）发展员工多项技能，提高员工综合能力和素质； （三）指明员工发展方向，为员工提供职业发展支持； （四）实现后备人才选拔、培养、管理工作的规范化、制度化，推动建设高素 质领导干部队伍。 二、培养原则与方式 坚持“内部和外部人才相结合，以内部培养为主，外部引进为辅”的原则，立 足长远，推行渐进式的内部人才培养方式。 三、主要内容 本制度

2、主要包括关键岗位、后备人才的选拔、导师制、内部轮岗制、后备人才 的考核与评估等方面。 四、职责 由综合管理部、公司各职能部门和经营业务单元（含各分、子公司）、导师、 后备人才分别承担对应职责，具体请见下表： 职责 制定、完善后备人才制度 制定后备人才培养计划 协调后备人才培养进度 安排导师 提供职业发展咨询 综合管理部 监督、考核后备人才发展、培养情况 各职能部门、经 创造良好的工作环境2 安排后备人才参与部门的相关业务和项目 对后备人才进行督促和跟进 营业务单元（含 各分、子公司） 给予后备人才工作以指导和建议 随时与后备人才沟通、交流 给予后备人才工作上的跟进和辅导 给予技能提升的意见 导

3、师 分享工作经验和专业知识 规划职业生涯 年度发展计划 把握机会提高自身专业知识和素质 后备人才 提高工作绩效 五、 确立关键岗位与人才 （一）定义 1、关键技术岗位：是指在业务流程中起到关键作用或重要的辅助作用，对公司 业务产生较直接重大的影响，岗位专业性较强、难以被替代或难以招募的人才性岗 位。从公司目前的运营情况来看，关键技术岗位主要为公司的主管和专员两个层级 的岗位。（参考2011-2013年的员工离职情况来看，这两个层级的人员流动性最大， 尤其是工作两年以上的老员工，因为这两个层级的员工对职业发展最看重，如果公 司没有晋升机会就会选择跳槽，同时这两个层级从各方面来看都是最易寻找到更好

4、 的职业机会） 2、“后备人才”主要指主管和专员岗位的培养对象，对于人才的定义有两重， 也就是两类人员作为公司后备培养的人才： 1）是指在关键技术岗位上任职并且胜任的人员，作为中层后备干部或专业领域 带头人的培养对象； 2）具有培养潜力的管理培训生，主要为引进的重点大学优秀毕业生，作为关键 岗位的培养对象。 （二）关键岗位的确定 各部门根据工作需要，综合各方面情况对本部门人才的现状及发展需要进行盘 点，提出需要储备后备人才的关键岗位，由综合管理部协助部门开展工作并负责审3 核其合理性后报董事长批准，最终确定关键岗位。 关键岗位数量一般为岗位总数的15-20%左右，每个关键岗位的后备人才数一般为

5、 1-2个左右。 六、甄选细则 （一）后备人才甄选条件 1、知识经验和工作业绩：知识全面、业绩出色、综合素质较强。 2、考核的关键指标：沟通能力、分析判断能力、计划组织能力、管理控制能力、 应变能力、执行力、创新能力、领导能力、判断力、人际关系能力、团队合作能力、 承受压力的能力。 3、其他：性格特征、职业倾向、健康状况 （二）甄选途径 后备人才的来源主要为以下二个途径： 1、公司招聘的应届管理培训生（含实习生），通过实习评估的人员可直接进入 后备人才名单。 2、部门根据甄选条件推荐后备人才，必须经过民主程序，所推荐的人必须是本 部门的大多数员工认可的。 （三）甄选流程 后备人才的选拔每年六月

6、进行一次，与当年度的优秀应届毕业生录用工作同时 进行，具体流程如下： 1、根据公司年度人力资源规划及人才盘点结果，综合管理部下发后备人才推荐 通知。 2、各部门根据甄选条件筛选所属员工，与本人沟通后填写后备人才推荐表 集中报送综合管理部。 3、综合管理部进行筛选：根据初选后备人才名单，综合管理部组织人选通过 360度评估、结合历年考核成绩及工作业绩、个人基本情况的信息核实、访谈等形式， 筛选出年度后备人才拟定名单。通过实习评估并确定录用的优秀应届毕业生直接纳4 入后备人才。 4、综合管理部将拟定名单报领导班子会议研究决定，并报董事长批准后方能确 定最终人选。综合管理部将最终人选纳入后备人才库。

7、 七、后备人才培养（一）导师制度每一名后备人才配备一名指定导师，采取“一对一”形式，在工作中给予后备 人才帮助和支持，给予职业生涯发展的指导。具体如下： 1、导师的确认：导师人选可以从后备人才直接主管、部门经理或相关部门经理 中确定。公司指定的导师应事先与双方沟通后确认。 2、导师根据本人工作的实际情况每月与后备人才沟通、交流。 3、导师应每两个月填写一次后备人才指导跟踪记录，并与后备人才沟通后 报综合管理部备案。 4、导师给予后备人才的指导和帮助应包含以下内容： 1）给后备人才安排工作项目、研究课题、学习内容以及要达成的目标，对其工 作进行随时指导，并定期进行面谈与指导，并做好总结记录。 2

8、）近期工作开展情况，工作中遇到的难题和困难，给予后备人才解决问题的建 议。 3）给予后备人才工作进展方面的提议，包括工作的改进、流程的完善等。 4）给予后备人才职业发展方面的指导，提供相关资料或信息供后备人才参考， 共享工作经验和知识。 5、对导师的培训 公司综合管理部组织对导师定期进行培训和培养，学员继而从导师身上学习和 接受新知识、新信息。培训的课程主要为以下方面：公司经营理念、发展战略、企 业文化、公司制度、指导新员工技能、团队建设、职业生涯发展规划，管理技巧， 领导者素质、沟通技巧等。5 6、对导师的激励 培养结束后，由用人部门负责人针对被培养人的岗位要求及胜任情况等进行评估， 评估结

9、果将作为导师职级晋升或薪酬晋级的重要依据。 （二）培训课程 针对人才库中不同的梯队人员，综合管理部制订形式多样、实用性及目的性强 的后备人才培训课程，并做好培训后的考核。 培训课程主要包括以下四个方面： 1、人才激励培训计划：帮助员工认清、认同企业发展前景，认识到自己在企业 中的重要性和发展性，充分调动员工的工作积极性，提升工作效率和工作热情。 2、工作技巧培训计划：从工作方式、方法上帮助员工有所提升，使其更加成熟。 3、提升培训计划：安排有晋升可能的员工参加培训，充分发掘其潜力，帮助他 们适应更高岗位的需求。 4、各阶层管理人员的重要的素质，即各梯队后备人才培训要点。请见下表： 序号 初级管

10、理人员 （主管） 中层管理人员 （经理助理、副经理、经 理、总监） 1 业务知识/技能 领导统御力 2 统御力 计划力 3 积极性（执行力） 业务知识/技能 4 谈判力 谈判力 5 计划力 先见性 6 指导培养部属能力 创造力 7 创造力 积极性（执行力） 8 理解、判断力 对外对内调整力 9 管理实践能力 领导魅力 10 发掘、解决问题能力 判断力 （三）轮岗锻炼 1、轮岗培训定义及类别 轮岗培训一般在部门内或专业相关的部门内进行，轮岗培训可以分为两类：6 1）管理培训生的轮岗培训：对于当年度入职的管理培训生，公司安排其在各部 门的轮岗实习，目的在于帮助其尽快了解公司运作，融入公司文化。 2

11、）后备人才的轮岗锻炼：针对选拔出来的后备人才，公司制定相应的培养计划， 包括轮岗计划，轮岗主要在本部门或专业相关岗位之间进行，为后备人才走上管理 岗或专业性岗位提供基础。 2、后备人才轮岗锻炼的周期与方式 可先由部门内部轮岗推进为跨部门轮岗。 轮岗的周期可为3个月、6个月、12个月三类周期。轮岗分为部门内部轮岗和跨 部门轮岗，每个部门或岗位的时间可作具体安排和协调，每个岗位的轮岗时间不得 少于 3个月。 3、轮岗期间的管理 轮岗期间，轮岗员工的编制归属为原派出部门，管理和考核工作由所在轮岗部 门进行，并记入档案。员工轮岗完毕，应该向综合管理部提交轮岗心得报告， 以备案。 轮岗后，员工的综合表现

12、，可作为岗位平级调动、晋升的依据。 （四）综合管理部做好后备人才培养计划的实施、跟踪和反馈。 八、后备人才的考核与评价 （一）考核内容 综合管理部对后备人才库人员定期进行考核评定，主要考核一年来后备人才的 工作表现、培养结果及进步情况，并计入其档案。由综合管理部负责组织，具体考 核方式如下： 1、述职评价：每年年底由综合管理部组织一次工作述职，给后备人才一次自我 总结和自我展示的机会，同时在述职过程中，由公司重要领导参与，通过述职评价 情况，公司甄选具有培养潜质及发展潜力的员工进行重点培养，并将述职评估表作 为后备人才的考核依据放入人才档案。 2、综合考评：由对应部门和导师对后备人才进行评估，

13、主要为工作业绩、工作7 态度、工作能力、员工发展性和提升力四项内容。 3、被指定为后备人才的员工，由综合管理部与其沟通后填写员工职业规划表 ，年度根据公司的培养计划和本人实际情况，填写年度职业计划。年度结束后，根 据后备人才本年度职业发展情况，由部门和导师填写年度职业发展规划评价表， 作为后备人才年度职业发展方面考核的依据。 （二）考核结果运用 后备人才综合考评成绩为“优秀”的，在晋升、后备干部选拔、培训机会等方 面给予优先考虑，原则上优秀的人选控制在20%；考评成绩为“良好”的，可以再给 予适当的培训及轮岗机会，帮助其提升能力；考评结果为“合格”及“不合格”的， 取消其后备人才资格，退出后备

14、人才培养计划，并重新选拔。原则上每年度后备人 才队伍中将淘汰20%的人员。具体激励细则为： 1、考评“优秀”的后备人才，给予薪酬调整的奖励，其薪酬等级垂直晋升一级。 2、连续两年考评“优秀”的后备人才，职级晋升一级。 （三）针对个人自学情况 为了鼓励员工自学，形成良好的学习风气，对取得岗位相关资质资格证书的员 工，公司予以一定奖励： 1）奖励3个工作日的带薪复习假； 2）薪酬等级横向晋升一档。（如果已是职级对应的最高薪酬等级，仍可按此原 则类推得到薪酬的晋升，职级保持不变） 3）对于非后备人才的员工，作为后备人才甄选时的参考依据之一。 九、后备人才的调整 （一）后备人才库实行动态管理，必须根据

15、考核情况及时把犯有错误、发展潜 力不大等不宜继续留在后备人才队伍中的人员调整出去，而把符合条件的人选补充 到后备人才队伍中来。 （二）后备人才调整由综合管理部提议经公司领导班子会议讨论后确定，并报8 董事长批准，调整情况在相关范围内通报。 十、后备人才的档案管理 （一）综合管理部负责后备人才培养档案的建立与管理，档案建立的原则为一 人一档。 （二） 将每个后备人才的培训记录和考核评价放入其人才档案中作为考核依据 （三）后备期正式结束后，后备专门档案材料转入本人原始人事档案。 十一、实施 （一）本制度由综合管理部制订，公司领导班子会议讨论和决定，董事长审批 后实施。 （二）实施过程中，综合管理部可以根据实际情况进行修改，提交董事长审批。 （三）本制度由综合管理部组织实施、负责解释。 （四）本制度自公布之日起执行。