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1、企业面试常见九大问题分析 高层管理人员的招聘工作对企业来说非常重要，但是企业 面试 过程却千奇百怪。浙江某民营企业发展迅速，产品畅销欧美市场，年增长率 在40%以上，2005年的销售额达到5亿元人民币。该公司急需 管理人才，为了招到合适人选，公司董事长和总经理每年亲自 到珠江三角洲招聘，但是几年下来效果很不理想，每年年初花 高薪从深圳招聘的管理和技术人员不到半年就都走光了。更为 极端的情况是公司2004年半年中竟然招了5个营销总监，平均 每个人在企业的时间不到两个月。像上述企业走马灯一样地频繁更换管理人员，肯定对企业 发展带来很不好的影响。中高层管理人员的招聘，对于企业的 发展非常关键。高管招
2、聘是否成功受很多因素影响，仅仅从企 业 面试 的方面来看，常见的问题如下。缺少标准 每个人心中都有标准。但是董事长有董事长的标准，总经 理有总经理的标准，部门有部门的标准，人力资源部有人力资 源部的标准，这些标准通常都不一致。管理层也没有一起坐下 来探讨自己“企业”作为一个“组织”的优秀中高层标准是什 么。在给企业做 培训 时，我曾经问过很多企业的高层管理人 员，他们判断一个管理者是否优秀的标准是什么？企业选拔管 理者特别是中高层管理者的标准是什么？“德才兼备”是一个 常见的答案。但是追问一句：什么是德？回答不上来。这种情 况非常多见，要么是没有明确的标准，要么标准都是一些抽象 的语句，无法实
3、际操作，不能用来甄别应聘者。不尊重应聘人员在民营企业中这个问题很常见，有些企业的管理层和招聘 人员的素质不高。很多应聘人员都有这种经历，企业 面试 官 居高临下，语气强硬，好像别人都在求他。国内一家著名网络 搜索公司招聘管理人员，公司前台小姐对应聘者态度傲慢，对 人爱理不理，通常要让他们在门外等待半小时后才开始面试。 面试过程中考官极不耐烦，应聘者一句话没有讲完就被粗暴地 打断，很多应聘者发誓再也不进入这家公司工作。不知这些企业有没有认识到，对于真正有本领的人才来讲，现在是“卖方市场”而非“买方市场” ，如果企业不尊重应聘者， 那就很难招到合适的人才。要求过高南方某著名电脑制造商招聘人力资源总
4、监的条件是：10年 以上工作经验；名牌大学人力资源管理相关专业毕业；5年以 上著名企业人力资源总监工作经验；有思想家的深度、实干家 的执行力、演说家的口才等等。但是给的薪水却不高。符合这 种条件的人恐怕全国没有几个人，而且有这样的人，也不一定 对你的公司感兴趣。曾经有一家公司招聘总裁办主任，用了各种方式，但是招 了一年也没有招到，老板很不高兴。我感到很纳闷，拿到职位 说明书一看，吓了一跳，原来这个总裁办职能强大，不但要做 战略、计划及预算管理，还要负责分公司的绩效考核，内部审 计、法律事务、 流程 优化、外部公关等等。这样的要求太高， 市场上基本无人能胜任，做内部管理和做公共关系对人的要求 差
5、别很大，让一个人来负责，很难搞好。 轻易相信应聘人员 尽管人们在日常生活中疑心重重，但是在招聘过程中，却 会不假思索地相信应聘人员在企业面试中的回答及 简历 中的 信息，不进行仔细的甄别，或者说没有能力和技术进行甄别。其实许多人在应聘职位时，根本就没有长期服务的想法， 或者是为了摆脱目前的困境，或者找一家使自己看起来更有面 子的公司，以备今后跳槽有资本。出于各种各样的动机，在面 试中他们会调整“真相”迎合面试官。一个银行的信贷部门经 理想应聘一家高科技公司的职位，当面试官问他是否有风险的 承受能力时，他说自己非常喜欢给那些 创业 期的小型高科技 企业贷款。实际上，他在过去的两年中只给两家类似企
6、业贷过 款。曾经有一位企业家在招聘副总经理时，聘请了外部专家一 起面试。面试时大家对应聘者感觉都很好，他口若悬河、侃侃 而谈，讲自己过去的业绩如何好，但是半年之后，发现原来此 君是个“表面人才”：口才好，实际管理能力很差。党同伐异结构化面试是指在面试之前，确定好职位要求的能力清单 和面试问题，然后在面试中严格根据问题来提问，判断候选人是否符合职位要求许多企业面试官在面试过程中会高度评价那些与自己在某 方面类似的人，例如同一个学校毕业的人、老乡、家庭背景相 同等等，一个北京大学毕业的人做了某个部门的领导，他在招 聘员工时总是倾向于招聘北大毕业的人。殊不知，这个职位可 能更适合于那些观点或背景与他
7、不同的人。相当数量的面试官，在面试过程中是以自己为标杆来衡量 应聘者的。一般来说，越是经验丰富、比较成功的人，越是喜 欢以己为标准。这样的结果便是把个人的好恶、价值观以及各 方面的能力作为录取的标准。以自己为标准的做法是企业招聘 工作不规范的表现。即使有的企业招聘要求非常清晰，也做过 多方面的 培训 ，但企业面试官在招聘中仍然不能按公司的要 求行事。根本原因在于面试官是根据自己的理解来运用招聘标 准的，如果标准不明确不具体，面试人员更容易以己为标准进 行判断。不当授权大多数管理人员都愿意自己参与招聘过程，但是很多主管 人员出于种种原因，把招聘中关键的几步委托给别人完成。典型问题之一是他们要求直
8、接下属或者人力资源部的员工草拟招 聘职位的职位说明书，自己却很少参与。另一种错误是，主管 人员指派的第一轮企业面试官要么对面试准备不足、要么动机 不端正。国内一家著名的制药公司在招聘销售总监时，把审阅 简历 的权力交给了一个由销售总监下属的3个部门经理组成的 小组，这几个人在如何筛选 简历 方面经验参差不齐，对于自 己未来新上司应该是什么样子也争论不休，各执一词。更要命 的是，公司后来还要这个小组负责初步面试，这对未来的销售 总监来说似乎是奇耻大辱未来的下属对自己评头论足！缺乏科学的办法和 流程 中国企业目前的高管招聘面试一般是这样的：闲谈式对话， 从企业面试官和候选人都熟悉的人到最近的体育比
9、赛、国内外 大事都可以成为谈论的话题。当谈到正题时，面试官会不紧不 慢地提出几个早在候选人意料之中的问题，候选人不紧不慢地 回答。这种面试没有结构，没有既定的 流程 ，也没有既定的 考察要素和问题，与其说是面试，不如说是聊天，双方可能会 尽兴而归，但面试官对候选人的能力仍然不了解。近几十年来的管理学研究表明，在预测候选人未来工作绩 效的所有方法中，结构化面试是最有效的方法之一。所谓结构化面试是指在面试之前，确定好职位要求的能力清单和面试问 题，然后在面试中严格根据问题来提问，判断候选人是否符合 职位要求。这种面试经常包括一些很难回答的令人不舒服的问 题，需要精心设计，用心提问。忽略情商、深层能
10、力和素质大多数企业在招聘高管时，通常关注一些硬指标（表面指 标）教育背景、家庭背景、年龄、智商、过去工作经历、 外表等，很少关注软指标（深层指标） ，如情商、性格、动机、 分析思维能力等。但是，近来研究表明，情商、动机、抽象思 维能力等是预测一个人能否胜任某个职位的关键要素。按照著 名心理学家丹尼尔戈尔曼的研究，如果想要取得优秀的工作 业绩，情商的重要性是智商和技术能力的两倍。美国著名心理 学家麦克利兰教授早在上个世纪70年代就指出，对业绩的最好 预测因素不是大学学历等外在条件，而是人的深层素质，如动 机等。企业政治招聘面试过程中一个非常严重的问题是存在大量的政治行 为。一家上市公司的董事长非
11、常专制，公司总经理离职后，他提议由自己的大学同学接任，在他的胁迫下，董事会只好接受， 而省略了通常的招聘程序。结果不到一年，新的总经理因为缺 乏战略管理能力导致公司业绩大幅下降而被解职。有人喜欢招聘一些比自己能力差的人，以便自己以后升迁 时不受威胁。深圳一家著名制药企业招聘一名部门主管，人力 资源部找了一位条件非常不错的女士，面试结束后，面试官 （部门经理）说这个人不行。过了几天，那位应聘者竟然打电 话给公司董事长，投诉那个面试官，说他竟然对应聘者说“像 你这么条件好的人，不应该来我们公司，我们这里别看外面名 声很好，但是内部管理很差，不值得你来！”非常明显，这位 部门经理不希望这位条件很好的应聘者进来，以免“威胁”自 己的前程
