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1、市场竞争新概念刘君茹各位领导你们好，今天由我来给大家讲一个专题讲座，题目叫“市场竞争新概念” 。我们知道今天企业走向市场，最先感受到的是激烈的市场竞争，在整个竞争当中，往往我们认为产品是竞争的载体，策略是竞争的手段。但是仔细审视一下，今天的竞争更重要的是智慧的竞争，智慧在于联想，联想通过思维进行。什么是思维？其实思维就是概念的运动，当我们在头脑里多填充一些概念，就可以形成更多的思维方式。一般的人只是平面思考问题，认为只有人、财、物，才能进行产、供、销，其实有人、财、物可以进行产、供、销，没有人、财、物照样赚钱。所以要想获得行动自由的人，首先得获得思维自由，要想获得思维自由，头脑里就得多填充一些
2、概念，基于这样一个出发点，我来讲市场竞争新概念。围绕市场竞争新概念，我们讲两点：1、新概念的客观要求我们之所以要提出市场竞争新概念是基于三个方面的思考：1.1 动态平衡首先第一个方面是动态平衡。只有在动态当中才能获得平衡，还能获得巨大的支撑力。在座的领导，车的档次越坐越高，以前肯定会骑自行车，骑自行车是骑快了稳，还是骑慢了稳呢？大家都知道骑的越快越稳，快到一定程度，双手撒开把手，自行车都向前进；但是慢到一定程度，双手扶着把手，可能也呆不住，也得歪在那儿，这是典型的动态平衡。像非洲妇女拿东西，不用手提，也不用肩扛，用脑袋顶着，顶起一个大的重物，看着不费劲。为什么？因为顶起来以后边走边扭摇摆舞，在
3、动态当中把力分散了出去。审视一下我们自己，在旧有的计划经济体制下，我们有些领导习惯于坐在办公室里，以想象中的完美去规划未来，结果使得制定的计划缺少弹性，经营作风委婉，制定的作风僵硬，再加上运行系统缺少柔性，所以经常是面对产品失去销路而苦恼，面对竞争挑战而恐慌，面对失去一次又一次的市场机会深感遗憾。毛病在哪？坐在办公室里是静态思考，但是我们现在所面对的外部环境，每时每刻都在发生着变化，外部环境发生了变化，就得迅速调整我们自己的营销策略。这就好比天平上的两个托盘，这边的重量发生变化，另一边的重量也得发生变化，才能达成平衡。既然是个天平，还得有个支点，支点就是企业能力。企业能力是什么？像咱们很多国有
4、性质的企业追求的是级别，你这个企业是正局级的，我的企业是副局级，某钢铁公司曾经号称 26 万首钢大军都副部局级企业。但是仅有级别，产品没有销路，什么级别都没用，最后领导者肯定会落一级，什么级？着急。其实企业能力，就其本职而言，一概括就是三个字“适应力” ，叫“物尽天择，适者生存” 。只有快速适应市场变化的需求，企业才能真正得以生存。今天这个年代，不是大鱼吃小鱼的年代，而是快鱼吃慢鱼的年代。只有快速适应市场变化的需求，企业才能真正得以生存。当然仅这么一个结构还不够，要想使这个结构稳定，必须有两个依托：一个依托就是战略责任感，一个依托就是科学奋斗精神。战略责任感打哪来，来自于领导者。领导者必须得高
5、瞻远瞩，做着今天的事必须考虑明天的发展。像无锡的小天鹅，在产品零库存，生产一台销售一台的时候，提出来了“末日管理” ，他把今天当成末日，也就说有一种明确的危机意识，为明天的发展真正的做铺垫。当然，领导者有一腔大志，能够高瞻远瞩。第二个依托来自于全体员工，员工必须得配合长官意志。比如无锡的小天鹅，洗衣机从事售后服务的人，被称为“小天鹅先生” “小天鹅小姐” ，企业规定他们在给用户提供服务的时候，必须得做到 12345，一是进用户家门脚上必须得套上鞋套。二是说两句话：第一句话是向用户表示感谢，因为用户是小天鹅的衣食父母；另外一句话表示歉意，因为洗衣机有问题了，上门维修。三是带三块布，一块布铺洗衣机
6、的下面，一块布专门擦拭洗衣机的机体，一块布专门用来擦手，刚修完洗衣机时，弄得哪都很脏；四是做到“四个不” ，不抽烟，不喝水，不吃东西，不说不好听的话。五是维修以后五年内仍然保修。作为一种制度可以写纸上，贴到墙上。但是能不能化为小天鹅先生、小姐的自觉行动非常重要。有一年的春节还没过完，我们家的电话不通了，结果给北京电讯障碍台打电话，他们说今天修不了，明天再说，结果第二天上午刚 10 点多，就听我家大门怦怦的声响，还以为强盗来了，抢东西，吓我一大跳，开门一看是修电话的，我说修电话这么大噪音干嘛，吓我一条，当然我得感动，人家说第二天来，没下午来，上午就来了，所以赶紧开门请人进屋。一进屋问我电话机在哪
7、，我说在里边桌子上放着呢，结果到里屋动动这，动动那，没多长时间，就让我试试，说修好了，往外一拨，声音能传出去，外边往里打也通。修好了，我就问要钱吗，人家说不要，平时话费里就有。修好了就不要钱，更感动。说完这点话，维修工转身就走了，结果等他一走，一看我们家地下，连泥带水全在地下，等他走了，我还得用墩布擦地。后来我在北京电讯公司讲课，一打听人家有管理规定，管理规定不是 12345，是 12345678，多三条都贴墙上去了。所以我们说企业要想真正实现我们的理想和目标，有时候必须得提高员工的素质，他理解长官的意志，在行动上才会去做，这就是一个动态平衡结构。能不能达成这种动态平衡，我们说取决于观念的调整
8、，所以这是我们说的第一点。1.2 危机与成功之间的关系现在有些企业不好过，这叫危机出现了，面对危机怎么办？注意不同思维方式的人，做法不一样。像北京有一家机油加工企业，产品销售不出去，抓不着订单，厂长一级带领全体职工，跑北京建筑市场跟着盖楼去了，我们就管这样的领导叫“和泥领导” 。和了一年泥，上级领导还表扬他，这样的领导多会生产自救。那咱们的企业不好过，咱们也和泥去，行不行，我们说这叫“主业迷失” 。北京另外一家企业，生产半导体材料，主产品是锗，前几年年产能力是 300 公斤，派人到南方参加订货会，推销半天，才抓着了 16 公斤的订单，等销售业务员，坐火车还没到北京，客户电话早就给打过来了，说“
9、实在抱歉，我们不要 16 公斤，退货 7 公斤半” 。合着忙乎半天，等于基本上没抓着订单，这叫危机出现了。但是这家企业的领导没盲目，说订货会上没抓着订单，就等于没市场，不等于。企业遇到危机首先采用的策略是防卫策略，这家企业的领导没盲目，他把职工作了简单分工，女工分出去，分到北京的几家宾馆、饭店洗床单。但是厂长没跟着洗，厂长带着他的销售队伍北上南下去调查，试图发现可能的市场机会。其中厂长带队，到了辽宁的抚顺，这就是北上了，抚顺有一家企业说可以订购 30 公斤锗，一出家门就有了订单。但是人家说了，买产品的钱得先帮着我解决生产工艺问题，咱们是搞材料的，不是搞工艺的，这段咱们管不了，但是转念一想，用户
10、的困难就是咱们的困难，不帮助用户解决困难，咱们的困难谁给解决，所以赶紧答应了用户的条件。拉着销售队伍回北京四处打听，后来北京某研究院说我们出面可以解决那样的问题。这家研究院出面，解决了抚顺那家工艺的问题，算是订购了 30 公斤锗。领导带队，又到了江苏的南通，南通有一家企业说可以订购 150 公斤锗，这个单子签下来，一半任务完成了，但是没高兴起来，用户又提要求，说“实在抱歉，我们现在资金紧张实在没钱，东西先拿来用着，什么时候生产出产品，销售出去，有了钱，才能还你钱” 。咱们企业最困难的也是资金紧张，要不然女职工洗床单干嘛，注意这个属于重大决策，一般销售业务人员定夺不了，但是领导带着对呢，领导一想
11、，钱是死的，人是活的，咱们先把市场占住。南通离哪近？过了南通就是上海，上海的企业占住这个市场，还有咱们北京的企业什么希望，所以赶紧答应了用户条件，回来四处筹集资金，组织生产。这一年通过勉强调查，把 300 公斤的任务完成了。到了下一年，由于咱们人员好，用户有什么困难，咱们都变着方儿的解决，原有的市场占住了，又拓展了市场，销售出去 500 公斤。这两年又通过不懈努力，年年销量增加，企业一旦抓到了订单以后，也就是获得了机会，女工还用洗床单吗。获得了市场机会，就可以把防卫策略转化成发展策略。什么叫成功，事业越做越大不就是成功嘛。所以我这里边介绍了两位领导，一位领导是机油加工企业的领导，他的思维方式有
12、点像当年的王明。当年王明被敌人围追阻截，他不思突破了，后退，退一步建一堡垒，最后没地退了，掉沟里去了。第二位领导，带领员工积极往前进取，越走道路越宽广。我们希望的是道路越走越宽广，所以由此说，调整思维观点仍然非常重要。这就是我们阐述的第二个理由。有人就该问了，怎么一调查就发现机会，机会在哪？我们说想获得机会吗，就得想方设法排除障碍。所以第三点我们就来介绍障碍与机会之间的关系。1.3 障碍与机会之间的关系这些年讲市场营销，无论是制造业，制造吃的、穿的、用的，服务业，金融服务、银行服务、医疗服务，最近经常在医院讲课了，医疗体制也要进行改革，通讯服务，这些都是服务业，无论制造业，还是服务业，其实总结
13、一下，企业在整体过程当中，遇到的障碍一般来自四方面：第一个方面是物的效用的满足。物的效用如果没能满足，它就是障碍。什么是物的效用的满足？通俗的说，就是产需沟通问题。就是咱们有的产品用户需要不需要，用户需要的咱们这有没有。有时候咱们有的，他不要；他那需要的咱们这没有，两头都着急。怎么实现一种不着急，这不就是我们的追求。97 年的夏季，北京的天气什么特点，开始是干热，后来是暴热，但是下了点雨以后，是闷热，给这个闷热起一个名叫“桑拿天” 。以往各年，不管多桑拿，老百姓扇扇子，吹吹电风扇，就熬过去得了。到了 97 年，北京人普遍收入提高，听说吹空调可以有凉风，所以你买空调，我也买空调。家电行准备不充分
14、，哪知道老百姓要买一块儿买，很快脱销了。后来再拿钱的老百姓，到家电行把钱递给售货员说“快，赶紧给我们家安空调。 ”售货员小姐说， “快可快不了，钱可以放这，你得回家等。 ”老百姓就问把钱放这得等多长时间，结果售货员一说，少等得等 10 天，多等得等 1 个月。咱们就想，把钱放这一个月，都立秋了，搁你这干嘛。家电行为什么说得等那么长时间，是因为还按照习惯化的思维方式，现在没货，就得联系货源，而且货在广东，再联系火车往北京运货时得 10天 20 天的。恰在这个时候，海尔人一看在北京销售暴火，用火车运输多慢呀，他们就用飞机从天上运。从青岛飞到北京空中时间才一个小时，装飞机，卸飞机，往家电行一分销，只
15、要半天的时间。在空调销售最火的时候，海尔人敢承诺“上午交钱，下午就给装空调，最多不超过 4 天。 ”让老百姓等 4 天，总能等的起。到了 98 年，海尔人就不那么被动了，用飞机运送成本多高，所以提前通过天气预报局的预测，98 年夏季是不热，99 年是不还热，持续到 2006 年夏季还热，所以提前做准备，天一热，全线布满。像我的邻居最热的时候熬不住了，一看别人都安上空调，凉快了，他也安空调，等他安空调的时候连进口空调都脱销了，只有海尔牌，结果只能安上海尔空调。98 年刚 6 月初，天气刚开始热，海尔人就给他挂一电话，提醒他：天热了，使用空调之前，想着把室外机的遮尘罩掀了。等着 7 月末，天大热的
16、时候，海尔人又打一电话：询问一下，您的空调制冷正不正常。就这两个电话把我那个邻居感动的见着我面就问我，说“刘老师你们家安装的是三菱空调，日本人给你打过电话吗？”我说没打过电话。其实产需沟通就恰恰在于企业要找准用户关心的那点，你关心了他关心的，多要钱他给你；你没找准关心的点，少要钱，不要钱，人家跟你合作不合作都难说。这就是我们说的第一个障碍。第二个障碍叫所有效应。买卖交易过程其实是价值转移过程，把产品销售出去，挣到钱了，这叫实现价值。用户花钱买走了他的需要，获得了使用价值。但是价值能不能转移出去，这中间有一个最大障碍就是购买力。我们企业不能被购买力所限，说对方有购买力给我们提供市场，没有购买力就没有市场，我们说不是。我们作为经营者应该想方设法送给用户一个购买资格，给他一个资格，我们就获得一个市场。现在房地产开发，在北京好坏一套宅子好几十万人民币，再贵一点的豪华住宅好几百万。人们一下拿不出来这么多钱，所以房地产开发商和银行联手按揭购房，原来是八成按结，现在为了减少金融风险，降低为七成按结。老百姓首付百分之二三十总能拿得出来，剩下的百分之七八十，二十年
