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1、1集团公司项目变更（索赔）工作管理办法为明确工程项目变更（索赔）工作相关重要层次的权责，加强组织协调与管理考核，提升公司在项目变更、索赔方面的整体创效质量与工作效率，特制定本办法。第一章 组织设置及权责划分第一条 集团公司设项目变更（索赔）工作组（以下简称工作组），以增强管理协调合力、加大沟通交流力度，其主要职责为全面指导协调集团公司变更（索赔）工作的开展，制订修改、督促实施、 检查 落实相关变更（索赔）管理办法和制度，并受理分（子）公司和项目部的工作建议、相关责任人的投诉等。集团公司工程管理部、审计监察部联合承担工作组主要职责，日常工作由集团公司工程管理部牵头开展。第二条 各分（子）公司设项
2、目变更（索赔）工作委员会或指定专门职能部室（以下简称办公室），传达、落实集团公司项目变更（索赔）工作管理办法和集团工作组的工作要求；对所属项目的变更（索赔）工作进行规范管理、业务指导、季度考 评和奖惩兑现。第三条 各项目经理部（含分经理部，下同）必须明确一名变更（索赔）工作直接责任人（以下简称责任人），并按要求填报江苏省交通工程集团有限公司 （分）公司 项 目变更（索赔）工作责任人登记表。责任人调整必须报经分（子）公司办公室批准，并在批准后十日内将新的登记表和前后责任人间的交接说明报送分（子）公司办公室。第四条 责任人在项目经理领导下具体负责所在项目的变更（索赔）工作，并接受分( 子 )公司办
3、公室管理，其应负主要职责为：21、对工程项目的合同履行情况进行跟踪分析；2、了解工程项目的成本控制或运行情况，并进行总体测算；3、参与项目期中结算（工程计量款）的审核上报；4、督促对重大的合同变更进行审核，组织各类索赔；5、具体负责合同变更及索赔的提出、澄清、洽谈、处理，完善变更（索赔）资料，对相关重要信息上报分（子）公司办公室；6、参与项目竣工结算与完工结算；7、对所有变更（索赔）资料统一参照合同要求管理；8、按要求参加并完成公司办公室安排的工作，特别是信息管理及内部传递等；9、有高度的责任心， 对待业主、 设计单位和监理工程师态度诚恳、落落大方、耐心友好，及时沟通、跟踪解决所在 项目 变更
4、（索赔）工作；10、注重搞好对项目分包方、协作单位的反索赔工作。第二章 资料整理及规范报送第五条 本办法所指资料按合同变更管理与索赔提出处理的不同性质，分变更资料和索赔资料两类。1、变更资料重点要整理好合同双方对某些问题达成一致并签署的会谈纪要、备忘录 、修正案，以及 业主及监理工程师发 出的在合同规定范围内的工程变更指令等。2、索赔资料是指发生难以预见情况、合同对方不履行或未能正确履行合同所规定的义务而致公司受到损失时，向对方提出工期延长或费用赔偿要求的材料。3第六条 本办法所指变更、索赔合同对方均指 业主。责任人须以同样要求应对项目分包方、协作单位等向公司的索赔。对重要的变更、索赔资料，必
5、须作保密处理。第七条 责任人必须审校所有报送至业主 处的变更、索赔资料，每月至少汇总梳理一次当期发生或需要报送的所有资料。第八条 在按合同规定办理工程变更时，责任人负责及时修改补充并报送工程量清单。 对于变更费用评估，应根据掌握的文件资料和实际情况，按照合同的有关条款，考虑综合影响，尽可能提前与监理工程师、设计单位、业主就费用评估的可能结果进行磋商、交换意见。第九条 对于费用索赔和工程延期的申请，责任人应做好工地实际情况的了解分析与详细的日常记录，注重收集、整理、保存来自现场内外的各种文件影像资料与信息。第十条 在出现引起索赔的事件后，项目经理就要会同责任人按合同规定的期限向监理工程师提交索赔
6、意向，并同时抄送业主；在此期间应持续收集并提交索赔数额和索赔依据等的详情材料，并根据相关要求随时提供有关证明；索赔事件终止后，应立即按合同规定的期限，向监理工程师提交正式的索赔申请。第十一条 费用索赔应根据不同情况采用相应的索赔申请程序、方法和内容。索赔 申请的内容应列明索赔发生、发展的原因及申请所依据的合同条款，附有索赔数额计算的方法，价格与数量的来源细节和索赔涉及的有关证明、文件、资料、图纸等。申 请 索赔的理由依据、数 额计算原则与方法等在正式报送前应尽可能与相关方进行讨论、协商。4第十二条 项目经理和责任人工作注意事项：1、熟悉技术规范、工程合同的有关具体规定、工程量清单和工程量清单说
7、明的内容，掌握工程具体项目的工作范围和内容、计量方式和方法。2、按照规定的时间或提前报送单价、数量变更的来源及构成。3、与监理工程师及业主等针对特殊要求提前沟通，尽量避免不符合项目要求但已成事实的发生。4、按指令完成的特殊、较小的变更工程或附加工程，及时向监理方提交并签认用工清单、材料清单、机械设备清单、费用清单等。5、必须避免出现因依据疏漏、测算错误或资料不全等问题导致变更（索赔）工作失败。6、任何工程的形式、质量、数量和内容上的变动，都必须及时取得监理工程师的书面指令；对因工程变更令引起的费用增减，应及时提交此项变更给其费用带来影响的估价报告，并与监理工程师和业主协商确定变更费用。7、项目
8、接到变更意向通知后就必须着手收集的有关资料包括：变更前后的图纸（或合同、文件）；技术变更洽商记录；相关研讨记录；有关设计部门对变更的意见；来自业主、监理工程师方面的文件与会谈记录（纪要）；行业部门涉及该变更方面的规定与文件；上级主管部门的指令性文件等。第三章 信息管理及内部传递第十三条 集团公司工作组及分（子）公司办公室和各责任人间应充分利用内部信息传递渠道，有效服务好公司范围内的项目变更（索赔）工作。第十四条 本办法所指信息源主要应来自于 业主、监理单位、相邻同业单位或项目部自身，且是对变更（索赔）工作可能或已经产生影响的事项、需求或5其他间接信息。第十五条 信息获取、收集工作不局限于专职
9、人员，但各责任人有义务及时整理与施工项目变更（索赔）工作有关的动态信息，重要信息要准确迅速报送至分（子）公司办公室。第十六条 责任人必须根据自身实际情况和需求做好信息管理基础工作，如建立相关方档案、已报送和待报送资料记录、工程变更台帐、工程索赔台帐等。第十七条 各项目经理部必须建立自检并备查 的工程变更、索赔台帐，应含工程项目名称、资料申报确认情况、申报、批复金额、动态跟踪沟通情况等，对未被及时批复或暂被搁置的项目还应说明关键环节及存在的问题。第十八条 各责任人可采用滚动式计划法（计划内容远粗近细），围绕资料收集、规 范整理、 审 核报送、与相关方沟通程序等方面，编制阶段性工作计划，并负责组织
10、实施、执行控制到修正协调、总结交流等全过程的管理。第十九条 需要报送至集团公司工作组的重要信息是指：1、分（子）公司变更（索赔）工作实施细则（如有）；2、分（子）公司项目变更（索赔）工作责任人一览表及调整变化情况；3、分（子）公司季度考评情况及季度工作情况总结；4、分（子）公司对责任人奖惩兑现情况及年度总结；5、经审核的项目变更（索赔）净收益额申报表及相关附件；6、需要集团公司出面协调服务的事项；需要报送至分（子）公司办公室的重要信息是指：1、季度内未被及时批复或暂被搁置的变更、索赔项目；62、需要公司出面协调服务的事项；3、季度工作计划（措施）制定与实施情况小结。第二十条 分（子）公司办公室
11、制作并按实登记项目经理部及其责任人的信息提供和工作考核记录卡，并应注重对项目经理部和责任人报送重要信息的处理和反馈工作。第四章 考核评价及奖惩措施第二十一条 分（子）公司办公室每季度对责任人按责任人考评指标分解表实行定期考评，考评内容主要分为能力素质、态度作风、基础工作、工作实效等四项，考 评结果按工作实际情况分很好、一般、较差三个档次。第二十二条 以项目施工合同工期为对照指标考核评价时段，以季度为相对定期考核评价时点，以连续四个季度为一个差额奖励兑现周期。奖励兑现周期不足四个季度的由分（子）公司办公室视情决定奖励方式。第二十三条 分（子）公司办公室对责任人季度考评结果定期进行汇总评优并通报。
12、 对一个奖励兑现周期内每次考评均为很好者对照现岗位上浮一档岗位的全额绩效工资与责任人年度周期内绩效工资的差额作为奖励；三次考评为很好且一次为一般者对照现岗位上浮一档岗位的绩效工资的 90%与责任人周期内绩效工资的差额作为奖励；两次考评为很好者全额发放本岗位的绩效工资，但取消 评优资格；考评出现较差者减发当季度的绩效工资；三次出现较差者建议调离现岗位。未执行绩效工资的公司，可参照岗位工资级别或另行制订相关奖励规定。第二十四条 每个项目结束后，根据最终 批复决算，由项目部上报变更（索赔）净收益额，经分(子)公司审核后报集团公司审批，集团公司主要对主动7性、合理性、技巧性变更进行奖励兑现。集 团公司
13、工作组会同分( 子)公司办公室共同拟定对责任人及其他相关工作人员的专项奖励总额，项目经理、项目总工、副经理等按标后预算管理办法（即将净收益额扣除专项奖励后计入考核利润）参与分配。净收益额以标后预算单价为计算依据，没有标后预算单价的，以变更收入扣减相应成本费用税金后确定。专项奖励总额按不超过净收益额的 8%确定。责任人按专项奖励总额的 20%-30%分配，其余由(子) 公司办公室、项目经理、责任人协商决定对其他相关工作人员的分配额，其中对非项目管理层及责任人提出变更（索赔）提议并得到批复的工作人员，应加大奖励力度。第二十五条 与分包或协作单位串通勾结损害公司利益者，向分包或协作单位泄露职务机密者
14、，限期离岗，另按公司其他规定予以处罚或解聘。第五章 相关调查及改进程序第二十六条 为增进业主满意度，加强与监 理单位的工作联系，提高项目经理和责任人在变更（索赔）方面的效率与责任意识，维护公司信誉，集团公司工作组和分（子）公司办公室进行相关方意见调查，并将所得结果作为改进工作的依据。第二十七条 项目经理部及责任人对集团公司工作组或分（子）公司办公室据相关方意见反馈、转告或催办的事务，必须由项目经理或责任人亲自接触处理，以示 认真和慎重。第二十八条 对相关方意见的处理，责任人必 须及时将原因分析及处理、改善对策的拟定、执行情况或异议书面呈报分（子）公司办公室；如有异议，亦要书面回报。第二十九条
15、集团公司工作组不定期采取适当方式进行效果确认，有重8复投诉者将责成其所在分（子）公司追踪改善，分（子）公司领导必须及时督促处理并书面呈报集团公司工作组。第三十条 项目经理部发生变更（索赔）申报时效逾期事件，分（子）公司办公室有权追究责任人和项目经理责任。在逾期原因未追查明确之前，分（子）公司办公室有权要求其所有绩效收入和特别奖励缓发，相关人力资源部门必须执行。第三十一条 集团公司工作组和分（子）公司办公室对责任人的合理提案与意见必须广泛听取、认真记录、及时办理、从速反馈；必须遵照工作制度要求适时为责任人做好服务工作。第三十二条 责任人因工作安排或其他原因确需移交所负变更（索赔）工作责任的，必
16、须事前报分（子）公司办公室批准，并指导、培训新责任人业务工作直至达到熟悉程度。分（子）公司办公室及时对原责任人进行季度考评，对新责任人延续考核。在项目变更（索赔）净收益额考核分配上，原责任人于合同工期不到一半换岗，计 1/3；原责任人超过合同工期一半换岗，计 1/2；同理，新责任人在合同工期不到一半时接续，计 2/3；新 责任人超过合同工期一半时接续，计 1/2。若未 经分（子）公司办公室批准换人或原新责任人间未履行交接手续，则不执行前述方案，且原责任人考核减半计。不到合同工期三分之一的相关责任人，仅执 行第二十三条相关规定，不参与净收益额分配。第三十三条 项目变更（索赔）工作的具体 组织协调、落实安排、沟通交流一般须由责任人负责；责任人短期不在时，项目经理应代行职责，原则上不得再委托他人；责任人长期不在又不宜调换时，项目经理可经分（子）公司办公室认可指定临时责任人，该临时责任人同样接受考核。9第三十四
