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1、绩效管理需要解决的三大问题,绩效制度的设计指标体系绩效合约,指标体系设计的三个难点,考核什么方法问题 以事实为评价还是以感觉为评价的问题关键业绩和非关键业绩的问题短期利益和长期利益的问题短期考核和长期考核的问题长期目标与短期目标 团队业绩与个体业绩目标的动态变化战略问题激励方向的问题与奖金挂钩的问题,怎样让大家接受认识的问题文化问题推行的问题 目标设定的问题 经理人的素质与认识“考核是枷锁” 怎么操作才好管理基础问题有无数据问题 数据的可靠性问题数据的区分度问题,绩效管理体系构建所使用的方法,模糊感觉判断法 德能勤绩问题事件检验法 对事件的评价工作事件检查法对事件的评价360度评估法配对排序法
2、两个两个比较强行排序法KPI关键业绩指标考核,什么是目标,目标的定义：想要达到的目的和境界,KPI的基本注意点,指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具衡量形容和限定以战略为导向指标是可以进行分解的指标分为公司指标、部门指标、个人指标有效性，成本与区分度某企业的考核指标,建立KPI体系的思路,公司战略公司KPI部门KPI个人KPI,KPI之间的关联性,绩效合约,指标如何分解,指标的分解与落实,谁的责任整体业绩还是个体业绩?GMP的失败,分解的两种方法,分解的二种方法驱动因素分解责任人员分解,按照驱动因素分解,按照责任人分解,按照驱动因素分解上下级KPI之间的关系,关系密
3、切型：一级KPI=二级KPI+（*）二级KPI+（*）不太密切型：一级KPI二级KPI+（*）二级KPI+（*） 逻辑关系型,直接分解关系,间接分解关系,分解KPI的四种常用的方法,指标结构分析法DOAM分解法贡献路径图法流程关键控制点法,指标结构分解法,步骤 1.确定上级指标 2.分解为下级指标 3.确定指标的责任人,利润,收入,成本,费用,营销部,运营部,职能部门,上级指标可以分为哪几个部分？上级指标的构成是什么样的？,DOAM分解法,DOAM分别代表Direction（行动方向）、Objection（目标）、Action（行动计划）、Measure（衡量标准）唐骏的故事,DOAM分解法案
4、例,DOAM分解法的注意点,D行动方向基本都按照动宾结构下一级的行动方向，对应上一级的行动计划下一级的目标就是上一级行动计划的衡量标准行动计划最好不要重叠行动计划要有侧重点,贡献路径图法,贡献路径图法质量部经理的指标分解,贡献路径图法的操作程序,明确上级指标下级识别自己与上级指标是否有关联度下级自己找自己与上级指标关联的指标,流程关键控制点法,流程关键控制点法,指标分解的注意的几个问题,指标的意义指标的责任人自上而下，还是自下而上权限的影响 LN， WJL组织结构与职位设计,KPI指标的定义,定义KPI,定义KPI,定义KPI,职能部门的考核指标问题,讨论,某公司推行绩效管理，用什么指标评价人
5、力资源部绩效管理推进的如何?某部门经理，正在为推进绩效管理发愁，因为手下两个员工A和B，A的工作能力都强于B，所以，好多难做的工作，都安排A去做，但是由于工作难度不同，难做的工作容易被扣分，而简单的工作不容易被扣分，该如何考核评价呢？由于集团公司推进各种管理改善活动，好多员工，都担任了好多兼职的工作，兼职的工作是否要考核，如何考核？A是某部门的绩效管理员，现在，A协助领导给部门内的员工分配任务，领导工作比较忙，让A代替领导给员工分配任务，A感觉很为难，A想让部门内员工自己制订任务，如果这样做，您认为会有什么样的问题？某职能部门领导，正在为员工的考核发愁，部门里面有一个岗位，有2个员工作这个岗位
6、，一个是新招聘来的学生，一个是干了4年这个岗位的老员工了，新来学生，能力经验不足，所以很多事都要老员工带着他做，那么，这两个人做类似的工作，到底是按照同样的标准考核这二个员工，还是按照不同的标准考核?某公司的职能部门，推行按照任务考核的方式，对基层员工进行绩效管理，可是，公司的临时任务非常多，事先定好的任务，到最后都会变化，如果是您，将如何处理？一个部门，有一个正主任，两个副主任，两个副主任分别给手下员工的任务打分，但是，一个打分偏低，一个打分偏高，遇到这个问题，您该如何处理？,任务指标的定义,优化采购流程财务分析报告的质量生产计划的合理性,关注利益相关者问题,目标如何制订,目标如何制订,制订
7、目标与讨价还价,情景剧目标完成好坏与被考核者利益关系小领导强势压制目标很低目标很高，没完成可能,目标与资源,总经理与项目经理团长和士兵资源的配置与目标成正比关系常见的资源：人、机器、费用、区域、奖励，竞争的激烈程度,制定目标的讨论,某部门的领导，正在为如何考核下属烦恼，因为下属的班组中，有些10个人管一个变电站，有些是15人管理10个变电站，资源明显不均衡，公司给员工定目标都是一刀切的，这样考核，15个人管理10个变电站的班组，成绩必然差，如果是你，如何解决这个矛盾？公司今年新开始推行KPI,由于好多指标，以前没有历史数据的积累，比如，交货期，以前没有任何数据统计，现在要开始定目标了，是先定一
8、个目标，先考核看看，还是先积累一段数据，再去定一个合适的目标？请说明您选择的理由。公司给各车间制定成本目标，采取一刀切的做法，在去年各个车间在去年的的基础上降低10，您认为这样做会有什么问题？公司去年给子公司定利润目标，定了10个亿的目标，但是，由于宏观环境变化，实现了15个亿的利润，今年又要定目标了，如何是你，将会如何去定这个利润目标？公司年初制定了5个亿的销售收入目标，但是，由于金融危机再次爆发，销售受到了很大影响，这个时候，很多分公司要求调整目标，如果您是总经理，你是否会给分公司调整目标呢？,不同类型目标制定的思路,历史资料的积累目标的初始化目标的前提和假设数据分析与预测标杆学习目标的修
9、订联合基数确定法,制定目标的组织模式,不同部门目标协调业务部门与业务部门；业务部门与职能部门目标冲突的处理,指标的计分方式,常用的KPI计分方法,比率法非此即彼法说明法层差法,下面几个指标的计分方式有什么问题,指标的组合方式,指标的组合方式,指标之间如何组合,怎样评估布匹的质量呢布匹的重量越轻越好布匹的柔韧性越强越好布匹的着色度泡水,指标与指标组合,叠加型的组合 A+B+C缺一不可的组合 A*B*C混合型的组合 (A+B)*C特殊的类型（A+B)*C-D主基二元类型（A+B)C(+-)D（0）,反思,只有关键业绩指标就可以了吗？指标多了操作性不好怎么办？财务经理应该如何评价？,什么是主基二元法
10、,基础指标,不奖不罚区,处罚,奖励,工作职责基本要求要求不断改进,主要指标奖励区,基础指标处罚区,主基二元法的管理思想；主要绩效与基础绩效之间的逻辑管理主要绩效与基础绩效的管理方法主要绩效与基础绩效的计分方法,个人成长与主基二元法,员工个人成长除了完成工作职责范围内的工作(在此称维持性工作)之外，还需要不断去完成一些自我发展的工作（在此称发展性工作）,维持性工作区域,发展性工作区域,发展性工作区域,个人发展,个人发展,现状维持,排名的研讨,甲是某公司人事经理，最近，上级要求公司推行绩效管理，如何排名，是甲所面临的一个重要问题，现在，甲对排名有三个想法： 1.部门之间第一次排名，按照部门排名的结
11、果，再分配A和E的名额，也就是说，排名第一的部门，多分配A的名额，排名最差的部门，多分配E的名额； 2.部门之间不排名，部门领导给员工打分，不同部门的员工，放在一起，综合排名，也就是说，不同部门员工放在一起排名； 3.部门之间不排名，只在部门内部排名；如果您是甲，您会选择哪个方案，请说明为什么？c是某部门主任，部门刚成立1年多，本来编制有10个员工，但是，现在只有6个员工，c感觉很委屈，因为，6个人，按照公司规定，只能有一个a的名额，但是，6个人干了10个人的工作，到底是按照编制确定a的名额，还是按照实际人数呢？某部门领导，手下只有4个员工，绩效评价时候，领导为了平衡四个员工，每个季度给每个人轮流坐庄评为a，但实际上这4个员工是有能力与业绩上的差异，您觉得这个问题该如何处理？某公司推行绩效管理，要求下属各个部门对员工的绩效成绩进行排名。人力资源部对各个部门领导的排名进行了调查，发现，每个部门的操作程序不一样，有些部门领导，先想好那个员工是A,B,C，然后根据排名，给员工打分，有些部门领导是先按照事先确定的确定好的目标指标，给员工打分，然后再排名，您认为到底是先排名，还是先打分呢？,谢 谢！,
