7-11便利店物流运作内容

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1、- 1 -7-ELEVEn（7-11）一、概括7-ELEVEn，是一家美国著名的连锁便利店，其总部设于美国南部德克萨斯州的达拉斯。它从特许经营起家，是全球最大的便利店连锁公司，创立于美国，目前为日本 7&I(7&I Holdings)控股公司旗下全资子公司。全球拥有约 46，000 家门店，分布于日本、美国、台湾、香港、中国大陆、加拿大、墨西哥、新加坡、泰国、马来西亚、菲律宾、英国、丹麦、挪威、澳大利亚等国家和地区。二、历史1927 年，美国南方公司在美国德克萨斯州达拉斯成立了贩售冰品、牛奶、鸡蛋为主的图腾商店。1946 年，由于营业时间延长为上午 7 时至晚上 11 时，图腾商店改为 7-E

2、LEVEn。1962 年，美国南方公司首次在德克萨斯州奥斯汀实验 24 小时经营。1974 年，日本伊藤洋华堂公司被授权在日本成立 7-ELEVEn。1979 年，台湾统一企业被授权在台湾成立 7-ELEVEn。1981 年，香港牛奶国际公司被授权在香港成立 7-ELEVEn。1991 年，伊藤洋华堂取得南方公司过半股权，南方公司因此成为日本企业。1999 年，美国南方公司名称改为美国 7-ELEVEn 公司。2000 年，美国 7-ELEVEn 从纳斯达克交易市场晋升到纽约证券交易所。2005 年 9 月，伊藤洋华堂成立新控股公司 7&I(7&IHoldings)控股公司，统一管理伊藤洋华堂

3、、美国 7-ELEVEn 及在日本的 7-ELEVEn。同年 11 月，收购美国 7-ELEVEn 的全部股权，正式的将这家美国公司完全子公司化，同时也正式自证券市场退市。三、 （7-11 便利店有很多独到的值得我们学习的东西，当然也包括物流在内。下面就介绍几个它在物流方面的管理） 确保产品质量便利店的蓬勃发展进一步验证了“便宜就是好”的时代已经一去不复返，消费者比以前更重视“质” 。不仅商品本身要讲究质量，连卖场的购物环境是否清洁、舒适，服务人员的态度是否亲切等也会影响销售。因为这些要素会左右消费者选择门店及购买决定。在 7-11，构成“质”的要素就是商品齐全、鲜度管理、清洁维护及亲切服务。

4、7-11 要求店员时常思考如何提升门店的“质” ，例如：畅销商品是否齐全，是否缺货，价格是否合理等。7-11 的一大特色就是自制食品种类丰富，能够根据不同地区的需求研发生产出适合当地口味的食品。这样做虽然能够极大地提高自己的销售额，但随之而来的质量保证也成为 7-11 在研发食品的同时必须面临的最大问题。因此，7-11 对每种食品都有着极为严厉的质量保证要求。如下表所示食品种类 质量保鲜管理办法- 2 -熟食类 （1）进货时保证食品的密封包装完好无损。 （2）确保采用新鲜、卫生的原材料进行食品制作。 （3）便当类食品放在避光干燥处。 （4）烧烤类食品不可长时间接触高温，一般都放于冷藏柜中保存，

5、顾客购买时要主动询问是否需要加热。 （5）易变质的食品一定要放在保鲜柜内。 （6）如“好炖”等卤水类食品，每隔两小时就要放入沸腾的卤水中浸泡 5分钟。 （7）散装熟食要放在消过毒的托盘中。 （8）盒饭的生产厂商必须经过严格的质量审核，保证生产的清洁卫生、无污染和交叉感染。 （9）如便当、色拉、 “好炖”等新鲜食品必须做到每天程序化的订货和收货。冷藏食品 （1）每天进行 8 次温度测量以及冷藏柜的清洁工作。 （2）每天检查冷藏柜中的食品是否标有明确的生产日期、包装日期以及产品的品名。 （3）在配送过程中采用不同的冷藏车来分别运送低温、常温和高温食品。 （4）冷藏食品要求小批量、频繁订货以保证质量

6、。面包、糕点类（1）严格选择生产厂商。 （2）严把包装关，所有包装袋都要选用无毒、无异味的且完全符合卫生部门要求的食品包装材料来包装制作好的新鲜蛋糕。 （3）不同口味的蛋糕要分开存放，标签要标于显著的位置。 （4）为面包、饼干、糕点等容易发霉变质的食品特意预备防潮设施的房间。 （5）成品面包在门店柜台上的存放期一般不超过 2 天。 （6）自制的蛋糕要放在冷藏柜台，最长不超过 5 天存放期。 做好订货管理在订货流程的改造上，7-11 也经历了与其他零售企业一样的混乱时期。在使用咨询系统前，7-11 的各门店主要通过电话向供货厂家供货，这种方式比起原来的订货人员亲自上门当然便利了很多，但是也有一些

7、弊端。例如一旦碰到电话占线或线路问题，就只能任时间流失，痛失市场机会。而且电话的口头性和随意性，很容易造成订货差错或失误。此外，厂家接到订货电话后，还要填写订货单、发货单、商品书等各种单据，再进行配送，手续极其繁琐。因此，这种传统的落后的订货方式已成为限制 7-11发展壮大的一个瓶颈。（1）20 世纪 70 年代20 世纪 70 年代，日本 7-11 先后多次对订货流程进行改革，取得了巨大收效。第一次改革，7-11 按商品划分，做成不同的订货卡片，发给各门店。门店只要在不同的订货卡片上填写了订货数量，贴在当天的订货单上，就会有专人将这些订货单收回、分类，尔后集中订货。这样做大大降低了电话口头订

8、货的失误，也缩短了订货时间。很快，7-11 又进行了第二次改革，各门店用扫描器对含有订货品种、订货数量、生产企业等信息的条形码进行扫描，将信息输入终端，并通过电话把数据传到 7-11 总部的主机上，经由总部进行汇总，制成订单，集中订货。这次改革客服了第一次改革中浪费时间和人力的缺点，使各门店与总部之间的订货作业实现了自动化、网络化，提高了工作效率。20 世纪 70 年代末，日本政府解除了禁止企业之间建立网络的规定，这为 7-11 实现订货业务网络化创造了必要条件。7-11 进行了第三次改革，它构建了一个专用信息网络，将总部、各门店和生产厂家连接到一个平台上，门店需要订货时，可直接通过专用回线（

9、LAN）传输给总部，再由总部将订货信息通过信息网络直接传给各生产厂家，大大缩短了订货时间，增强了门店的市场快速反应能力，为 7-11 迅速发展创造了一个非常重要的条件。（2）20 世纪 80 年代及 80 年代以后进入 20 世纪 80 年代，日本 7-11 针对订货流程又掀起了第四次改革，主要原因是各门店盲目订货，造成库存商品积压。因此 7-11 导入 POS 机系统，利用 POS 机系统- 3 -的扫描功能记录门店的销售数据。7-11 总部每周一次对 POS 机数据进行汇总、分析，结果发放到各门店，为其订货决策提供参考。这一次改革，大大加强了门店订货的针对性，库存积压商品大为减少，为畅销商

10、品的快进快出创造了条件。20 世纪 80 年代中期，日本 7-11 再接再厉，引进了更先进的双向 POS 机，使总部与各门店之间实现联网，总部共享门店即时的销售数据，并能双向沟通，及时把总部对销售数据的分析内容传送给各分店，从而提高了对各门店订货管理的指导能力。 做好缺货管理7-11 的一个宗旨是：便利店的定位在于方便顾客，如果顾客在门店中无法选择和购买到自己需要的商品，便利店的“便利”特色就无从谈起。一个商品不全的门店是难以吸引顾客光临门店的，也难以在竞争激烈的商业环境中生存下来。因此，商品齐全就成为了 7-11 便利店经营的首要原则。商品齐全，顾名思义，就是门店货架上的商品丰富，品类齐全。

11、但是这里“商品齐全” ，并不是普通意义上的齐全。便利店的商品种类是有限的，一般一家 7-11 门店的单品数量在 3000 种左右，这当然不能与家乐福的商品结构相提并论。但是对于 7-11 来说，由于其商品齐全的标准是根据消费者的基本需求来设定商品结构，所以相对于家乐福等大型超市来说，标准更为严格，它要求必须以满足商圈的目标顾客群体的基本消费为目的，避免每一种商品出现缺货现象。那么，7-11 是如何做好缺货管理的呢 ?（1）从市场需求环节着手1）把握不同地区的消费习惯地区不同，消费者的消费习惯和消费心理也不同。例如：欧洲消费者购买食品一般可满足一星期食用，而亚洲消费者一般购买两三天食用的食品。针

12、对这两种不同的消费习惯，7-11 力求有针对性下达商品订单，减少缺货可能造成的机会损失。2）了解消费需求的变化7-11 在确定最后的商品策略时，先了解市场上整体消费的趋势和目标顾客的喜好，分析不同门店的经营特色，选择和陈列适合自己的商店方向的商品策略，例如：在 7-11 门店中，冷藏柜中的商品一般都是畅销商品，容易造成缺货，只要加大其周转速度，做好进货工作就能轻松地解决这一问题，避免了造成营业额上相当大的损失。（2）从供货环节入手当日本 7-11 还处在起步阶段时，就已经提出了 “全年无休息”号召。但是要保障这一点，7-11 遇到了阻力。比如在日本，正月过年的时候，所有的商店包括 7-11 的

13、供应商都放假，不再正常营业，这是一种沿袭多年的惯例。所以，7-11 想尽办法与供应商进行协商，请他们协助补货，确保了 7-11 门店 365 天的货品供应，也实现了为消费者提供“全年无休息”的服务允诺。（3）从环境因素着手便利店的经营常常受到天气和温度变化的影响，而且这种影响往往是非常巨大的。但是，7-11 认为，虽然天气和温度在不断变化，但也不能只相信温度计，却忽视人的感觉。例如，当天气预报说明天将达到 30 摄氏度时，一些经营者就会认为天气热了，应该多进些消暑饮料。而 7-11 并不苟同这种做法，它特别强调要重视皮肤的感觉，即不能忽视前一天的温度。如果前一天的气温是 25 度，今天是 30

14、 度，那今天一定会觉得很热；但若昨天是 35 度，今天是 30 度，根本不可能会热。此外，温度相同，如果湿度相差很大，感觉也一定会相差很远。天气、气温甚至每个人的夏季症候群都会影响各类商品的销售情形。如果门店无- 4 -法掌握此一时彼一时顾客所青睐的商品，就无法提供对消费者有吸引力且齐全的商品。2005 年，7-11 斥资 5500 万美元用于购买 Hewlett Packard 公司的一项技术，这项技术主要用于库存控制和完善货物补充系统，能使门店经理利用店内计算机优化店内产品组合。 汇总配送7-11 由于便利店规模小、商品品种多的特点，在很早以前就十分重视配送问题，并在不断摸索、改革中终于寻

15、找到了适合自己的配送模式。（1）从分散化到集约化成立初期，7-11 并没有自己的配送中心，它的货物配送是从批发商或直接从制造商购进大量商品，然后按需求配送到各个门店。这种配送方式优势在于形式灵活，能帮助 7-11 节省一些资金和人力。但是也存在很难克服的劣势，就是批发商作为一个独立的经营个体，为了获取更多利益，都会尽量扩大自己的经营范围，即为尽可能多的便利店送货，带来的问题就是送货时间上具有很大的不确定性，送货效率极低。如果说这种分散化的、由各个批发商分别送货的方式在 7-11 规模尚小的时候可以接受，那么当 7-11 的门店数量开始急剧增加时，这种配送方式已经远远不能满足 7-11的需要。为

16、此，7-11 不得不对已有的分销渠道进行合理化改造，转为由各地区的特约批发商来统一收集该地区各生产厂家生产的同类产品，并向所辖区内的门店实行集中配送。这种配送方式称为集约化配送。如下图所示生产商 A B C A B C批发商 A B C B7-11 店 A B C A B C集约化配送最大的优势就是在于它能有效地提高配送的效率，因为它将原来十几家批发商缩减为几家，并精简了配送环节。（2）配送中心共同配送集约化配送提高了 7-11 门店操作的效率，节省了大量的配送费用。但是，对于盒饭、牛奶等每日配送的商品而言，各产品批发商向各门的配送费用依然很高。为了解决这一问题，7-11 在整合及重组分销渠道上再次进行改革，将物流集约化转变为物流共同配送系统，实行汇总配送。7-11 按照不同地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一进货，汇总后再向各门店配送。其配送流程如下