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1、学习导航通过学习本课程，你将能够： 了解员工的四种工作状态； 熟练运用 ABC分析法分析问题； 得到管理员工行为的启示； 通过“前因”改善员工的行为。员工行为分析法ABC 分析法一、员工的四种工作状态通常来说，员工的工作状态分为四种： 1.高能力，高意愿这一工作状态的员工在执行过程中不会有过多问题，是企业的理想员工。2.低能力，高意愿对于这一工作状态的员工，要通过多种方式，如培训、教练辅导、职业生涯规划和发展等，帮助其提升能力，使其走向高能力、高意愿，在组织中发挥管理者希望他们发挥的作用。3.高能力，低意愿这一工作状态的员工往往在企业中占有相当的比重，和低能力、高意愿的员工同时作为本课程主要的
2、讨论对象。4.低能力，低意愿这一工作状态的员工是组织中被淘汰的对象。二、什么是 ABC分析法1. ABC分析法的定义ABC分析法关注的是动机性问题，即某人了解正确行为，能够表现出正确行为，但却不表现正确行为的各种情况。因此，使用此方法前，首先要判定问题属于动机性还是技能性。ABC分析法的具体含义是：A前因，即事情、现象的原因，背景事件。B行为，指当事人的行为表现。C后果，指事情所带来的后果，以及相关的强化或惩罚因素。2. ABC分析法的分析思路传统分析法或思维模式往往是出现了问题再寻找原因。而 ABC分析法的思路是：出现了问题，不寻找原因，而是反过来看后果，认为后果才是对行为的强化性因素。在日
3、常生活和工作中，有很多运用 ABC分析法的例子。【案例】揉鼻子A 是鼻子痒，B 是揉鼻子，C 是鼻子可能会出血、疼痛或是止痒。这其中，揉鼻子后是否止痒是至关重要的。开车时要在路上加油A 是油表显示没油，B 是加油，C 是继续正常行驶。这其中，能够正常行驶强化了加油的行为。借给朋友钱A 是朋友向自己借钱，B 是借钱给他，C 是还或者不还。这其中，是否还钱会影响到是否借钱给朋友。“狼来了”的故事A 是小孩子发出“狼来了”的信号，B 是村民们去解救孩子，C 是被骗或者真的从狼那里救下孩子。这其中，是否会被骗影响到村民是否去救孩子。不按时交报表一些企业规定每月 25 日交报表，A 是公司的规定，B 是
4、不按时交报表，C 是需要多次催表，并因此延迟汇总日期，甚至由此养成习惯，不催就不主动交表。为企业提出合理化建议A 是组织需要员工提出建议，B 是提交建议，C 是可能没有得到回应甚至遭到嘲笑，会影响员工的积极性。指出他人的过失A 是工作认真负责，B 是指出他人的过失，C 则是可能会因此遭到排挤，并由此逐渐丧失对工作认真负责的态度，对工作造成消极影响。在以上案例中，A 指出现的问题，B 指问题导致的结果，C 指出现的问题对导致的结果的强化性因素。四、如何通过“前因”改善员工行为1.“前因”管理中存在的三大问题虽然前因对行为的影响只占 20%，但是其重要性是不容忽略的。如果缺少前因，组织里的很多事情
5、，如制度规范、职业化、基本的组织架构等，可能就无法做好。前因本身面临着一些问题，如重经营、轻管理，个性化管理，缺乏沟通和管理。重经营，轻管理中国不少企业近年来存在着机会主义心态，认为抓住一个机遇，作出一个正确的决策，企业就会迅速发展起来，相信一个突然的决策会对企业发展起至关重要的作用。这本是经验之谈，但对机遇的过多关注，常常导致企业对基本的管理层面不太在意，或是感到繁琐，不相信精耕细作能为企业带来好处，从而忽略基本的制度、流程、规范的建立。个性化管理所谓个性化管理，就是通常所说的组织中的随意性很大、个人色彩非常浓厚的情况。个性化管理主要包括以下内容：移动靶现象。即企业领导所制定的目标经常变来变
6、去，随意性较大。管理者重制定、轻维护，导致下属缺乏稳定发挥的平台，难以正确领会及执行领导意图。运动式管理。即管理像搞运动一样一阵风，短时间内强调的力度、强度都过大。这种管理方式存在两个致命弊端：其一，职责不清。运动式管理中投入的人力过多，导致职责不清，工作表现的优劣也就无法分清，难免会有滥竽充数的情况。其二，打破专业分工。运动式管理往往打破专业性和专业分工，破坏组织的制度框架、人员框架和职责框架。要点提示运动式管理的弊端： 职责不清； 打破专业分工。情绪化管理。有些领导在工作中很情绪化，养成员工投领导所好，看领导脸色行事的不良风气，制度因此遭到破坏。缺少了制度这个平台，执行也就成了空话。缺乏沟
7、通和管理很多上司与下属之间沟通不足，导致目标与指令既没有被清晰表述出来，也没有被确认理解。这种管理方式的典型表现是：往往采取下达式的指令。2.运用“前因”塑造期望的员工行为运用“前因”理论，可以通过以下方法塑造期望的员工行为。做好管理基本功对于企业基本的制度框架，要做到维护大于制定，保证规则制度的良好运转，避免问题积重难返。追求职业化职业化是解决人的行为对接的问题。很多企业中的经理人、员工非常优秀，但是组织在一起却无法体现出效果，就是因为职业化程度不高，相互间融合、配合不足，缺少管理的规定动作，缺乏共同语言和行为规范。在职业化的基础之上才能谈及管理的艺术。在管理过程中，要做到既有共性，又有个性
8、。法治为主，人治为辅当前，企业管理的倾向是：法治为主，人治为辅。法治为主。企业组织中的规则制度可以分为核心性管理制度和次核心性原则、制度。前者是绝对不能违反的，需严格遵守；后者可以根据实际情况判定是否适用，不合理的可以被修改。人治为辅。企业中也应存在人治的地方，为企业上下搭建一个平台，如企业文化、共同愿景、工作方式等。学习导航通过学习本课程，你将能够： 认识四种强化员工行为的方式； 了解正强化的几种常见错误； 知道如何通过改善惩戒强化员工的行为； 学会消除组织中的负效应的方法。如何通过“后果”强化员工行为强化是指人的行为所发生的某种结果，会使以后的这种行为发生的可能性增大。也就是说，那些能产生
9、积极或令人满意结果的行为，以后会经常得到重复，即得到强化；反之，那些产生消极或令人不快结果的行为，以后重新产生的可能性很小，即没有得到强化。一、强化员工行为的四种方式简单地说，强化理论就是：一个人的行为实际上是被塑造出来的。当员工做得好时，管理者需要做到三个方面：第一，予以正强化，促使好的行为重复出现；第二，不应该消退，对好的行为视而不见会使好的行为消失；第三，不应该惩罚，否则好的行为将不再发生，甚至变成截然相反的报复性行为。当员工做得不好时，管理者需要做到两个方面：第一，不予以正强化，奖励不好的行为会强化不好的行为，从而重复出现；第二，予以惩罚，对坏的行为不惩罚就是纵容（奖励） ，哪怕惩罚是
10、最后的、补充性的，也一定要有惩罚，而且要坚决。由此可以推论，可以通过以下四种方式对员工行为进行强化：正强化、负强化、消退、惩罚。图 1四种强化方式1.正强化定义所谓正强化，是指用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖励和肯定，使其重复出现和得到加强。方式正强化的方式主要有：奖励、认可、赞美、提升。要点正强化的要点有：第一，强化物要恰当，是其想要的。第二，强化要有明确的目的性和针对性，必须按企业所希望的行为出现而实施。第三，反应与强化的顺序，必须确保激发所希望的行为再度出现。要点提示正强化的方式： 鼓励； 认可； 赞美； 提升。2.负强化定义所谓负强化，是指当某种不符合要求的行为有了改变时，减少或消
11、除施加于其身的某种不愉快的刺激（如批评、惩罚等） ，从而使改变后的行为再现和增加。方式负强化的方式主要有批评和指责等。要点负强化的要点有：第一，事先必须确有不利的刺激存在。第二，通过去除不利刺激来鼓励某一有利行为。需要注意的是，要待这一行为出现时再去除不利刺激，以便受强化者明确行为与后果的联结关系。3.消退定义所谓消退，其实就是不予强化，不强化就会自然消退。运用情境消退主要有以下两种情况：情况一：对某种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或否定，使其自然消退。情况二：对原来用正强化建立起来的，认为是好的行为，由于疏忽或情况改变，不再给予正强化，使其出现的可能性下降，最终完全消失。对此，经理人应注
12、意，对员工积极行为不认可、不鼓励，本身就是不表态的表态，这就意味着积极行为将消退。企业中往往也是这样，前几年创业热情高涨，随着时间的流逝，慢慢都懈怠了，优良传统也慢慢消失了，这就是所谓的组织衰退现象。4.惩罚定义所谓惩罚，就是用强制、威胁性的结果创造一个令人不愉快的、痛苦的环境，或取消现有的令人满意的条件，以示对某一不符合要求的行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。要点惩罚不仅仅是为了惩罚，关键是为了使所不期望的行为以后不再发生。二、管理员工行为的四种错误方式糟糕的员工往往是被经理塑造出来的，因为很多经理在执行方面存在着问题。1.好的行为却加以处罚如果好的行为受到惩罚，那么好的行为将不
13、再发生，甚至会变成截然相反的报复性行为。然而，企业中却经常出现员工做了好事却相当于受到惩罚的现象。比慢现象组织中本来应该比谁的效率高，但一些组织中的员工却比谁干得慢。这主要有以下两方面的原因：虚假的团队精神。某些部门经理要求本部门最早完成工作的员工必须帮助未完成工作的员工，美其名曰“团队精神” 。这其实是对早完成工作员工的一种变相惩罚，导致员工都有意识地延长工作时间，避免增加自己的工作量。顾及评分。最早完成工作而下班的员工，往往会被经理认为不够“勤奋” “主动” ，在考核时评分偏低或给予冷眼，工作拖拉、时间持续长的员工反而被视为“勤奋” 。比少现象组织中本来应该比谁完成的工作多，但一些组织中的
14、员工往往比谁做得少。这是因为：如果员工能干，管理者交给他的工作会越来越多；反之，则较少。加之考核激励机制又不能配合好，能干的人多干既没有奖励也不被认可，反而变成了惩罚，员工的积极性大减。比傻现象在一些组织中，员工故意不主动提出建议或尝试某项挑战性工作。这是因为：第一，员工提出建议时，管理者往往会说“好主意，交给你负责吧” 。也就是说，谁献策，谁就多做工作。久而久之，员工即使有了新建议，也不会轻易提出。第二，员工尝试某项工作失败了，结果遭到批评或被贴上“冒失鬼” “乱搞” “办事不可靠”的标签。比差现象企业中往往有这种情况：员工表现优秀，管理者却不敢表扬，怕其遭到攻击或使团队关系变得紧张，于是下
15、拉其评分，并认为是在保护他们。调查表明，受到这样待遇的下属大多会心生不满，认为上司不能客观、公正地评价自己的表现，导致工作热情严重受挫，并因此降低绩效标准。袖手旁观现象在员工的积极行为遭到攻击时，管理者袖手旁观或者当“和事老” ，不明确表示支持正确的行为，导致整个组织能力的下降。【案例】上司袖手旁观现象某公司发出倡议，请员工给公司内部刊物踊跃投稿，某位员工积极响应，结果遭到同事的讽刺和挖苦，这时，他的上司却“袖手旁观” ，甚至当“和事佬” 。该员工认为无法在这样的公司呆下去，最终选择了离开。2.坏的行为却加以奖赏不惩罚就是纵容，也等于是奖励。企业中的不良行为没有受到惩罚，就会在管理者的视而不见
16、中得到纵容，例如：下班时不关电源、背后说人闲话、开会迟到、不按规定做事、排挤或联手抨击表现优秀者，导致员工逐渐养成不良行为习惯，且在工作中反复出现。3.无功受禄无功受禄是指组织中有些人的工作没有做好，甚至没有达到要求，却受到了奖赏。对不好的行为予以奖励，其就会重复出现。一般来说，企业中主要有以下三种不良现象：会哭的孩子有奶吃现象企业中，待遇最好、受关照最多的往往是强调困难、声称要走的人；对于工作非常努力的人，管理者反而关注得不够。长期如此，便会形成恶性循环。职责缺失现象假定某职位核定的岗位职责是十项，核定薪酬是四千元。某人刚任职时，因业务不熟等原因只能履行五项，却拿到了四千元，那么等到履行十项职责时，他便会期待八千元甚至一万元的工资，如果还是四千元的工资，他便会认为工作量增加了，而不将后来的五项职责视为应当履行的，导致职责缺失现象出现。【案例】秘书职责缺失有一位秘书经常抱怨工作量太大，实际上她的工作并不多。本来这位秘书要为两位业务经理工作，其中一位在她开始工作时还未任职。
