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1、第一章 人力资源规划三综合题1答：（1）见下图 1-1（2）问题在于：一些岗位人员供大于求（管理） ，一些岗位人员供不应求（研发、技术） ，人力资源供需结构不合理，因此没有达成供需平衡。解决办法：人力资源部进行科学合理的人力资源供需预测，制定全员培训计划和招聘计划。培训富余人员、入职人员、绩效差人员。招聘急需的技术人员、研发人员并进行必要培训。合理进行供需预测；得出人力资源流失率、保有率、晋升率，根据公司财务状况，制定人力资源规划和费用测算。2答：（1）管理层次、管理幅度不合时宜，导致人浮于事，机构臃肿：随着业务量扩大，人员增加，原有的管理层次、管理幅度不能满足管理要求。组织结构不合时宜：原先
2、的直线职能制，适宜业务范围外部环境稳定的情况，但现在业务范围扩大，且外部环境变化小，因此，建议实行事业部制或模拟分权制。管理业务流程混乱：不能集中力量，以最小的投入获得最大产出，业务流程不顺，效率不高。各产品的生产、销售、研发有独立的市场，可以实行事业部制，所以，以分开为宜。（2）合并职能重复部门岗位。如办公室、行政部可以合并。因产销链清晰，可搞产、供、销一条龙，以节省中间成本；要做好物流工作，让库存为 0。拆分研发部、销售部，使规划部成为指导产销的主线。行政、人事部门职能清晰，各司其职，实行有效管理。（3）制定优厚裁员政策。如给被裁减者发放优厚失业金；裁减那些主动希望离职的员工；裁减绩效考核
3、成绩低下、劳动态度差、纪律差的人员。原则：合法、协商一致，公平公正。技巧：做好被裁减人员的思想工作，晓之以理，应讲明：为什么裁员？为什么裁你？动之以情：搞好补偿金核算和发放；善后的评估和总结。3答：（1）原有组织结构的主要问题是：缺乏弹性，组织内部缺乏横向交流，缺乏专业化分工，不利于企业管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，这是很难做到的；尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于企业领导人集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务简单，业务稳定的企业。（2）由直线职
4、能制变革为事业部制（下图 1-2） 。（3）促进变革顺利实施的措施有：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。总经理行政部 人力资源部 财务部事业部 1 事业部 2 事业部 3销售 1 技术 1 研发 1 销售 1 技术 1 研发 1 销售 1 技术 1 研发 1图 1-1 某公司组织结构图图 1-2第二章 招聘与配置三综合题1答：（1）A：现实 8，常规 7：常规事物性工作，原则性强如质检员。B：
5、管理 8：初、中级管理职位。C ：管理 8，社会 7，艺术 6：高级管理职位，销售、经营等经理，主管，经培训可胜任总监等职位。（2）人事配置结构，能位合理：通过职业性倾向的检测，寻找什么样的人适合什么样的工作，最大限度做到人事合理配置；科学的测评方法降低人事不符，录用后离职的成本；可以为职业生涯规划、培训开发规划提供依据。2答：（1）根据岗位 1 的权重值计算：甲：20+15+7.5+5+20+10=77.5；乙：75，丙：72.5，因此录用甲和乙。（2）分别计算甲乙丙三者得分：甲在岗位 1 和 2 上得分均最高，丙在岗位 3 上得分最高。则甲去岗位 2 工作，乙去岗位 1 工作，丙去岗位 3
6、 工作。岗位 1 岗位 2 岗位 3甲 77.5 80 70乙 75 72.5 75丙 72.5 70 803答案：（1）为了保证人员选拔的质量，应做好以下准备工作：收集必要的相关资料和数据。组织强有力的测评小组。制定测评方案。A、确定被测评对象范围和测评目的；B、设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准；C、编制或修订员工素质能力测评的参照标准；D、选择合理的测评方法。（2）对“团队管理能力”测评时，需要把握的测评要素：（每项 2 分，最高 10 分）沟通协作；组织能力；监控；培养与指导他人；团队精神；激励下属；绩效导向。第三章 培训与开发三综合题1答：（1）企业应该站在战略的高度来评价培
7、训中层干部。中层干部是联系高层管理者基层干部的桥梁。培训中层干部，使之成为具有高级管理者的素质，并不会影响高层管理者的权力。中层干部具备高级管理者的素质，能在完成自身工作的同时，为高层管理者出谋划策，更好地协助高层管理者处理总经理行政部 人力资源部 财务部家电事业部 电信事业部 机械事业部销售 技术 研发 销售 技术 研发 销售 技术 研发企划部一些问题，也锻炼了自己能力。从这点看，这些都没有影响反而恰恰增强了高层管理者的权力。（2）假如我是一刚上任的高级管理者。我会先花一定的时间来对中层干部进行集中的考察。手段可以灵活多样，例如：“工作轮换法。 ”借此可发现哪些中层干部对企业的各个环节工作是
8、否都是了解的，做到心中有数。接下来在发现了一系列的问题之后，采取适当的培训是很有必要的。作为高级管理者或中层干部，都应当能认识到“能力胜任”是在企业经营战略明确的条件下，企业管理人员必须具备的素质。管理者的胜任能力应包含三个方面：通用胜任能力，业务胜任能力和专业胜任能力。企业要确认特定于管理者的胜任能力。在前一阶段观察的基础之上，对中层干部能力进行准确评估，对评估结果进行及时的沟通，以达成共识并制定具体的培训开发行动计划，以各种手段提高个人和组织整体的专业能力。2答（1）该公司在组织员工出国培训方面主要存在的问题：未进行必需的培训需求分析，选派员工出国培训的目的不明确。未选择适宜的培训方式，应
9、当根据具体的培训目的和要求，选择投入较少、收益较大的培训方式，对员工进行有针对性的培训。没有确立有效的人才选拔机制。像出国培训这样高投入、具有一定风险的培训项目，为了提高培训效果，应当选派那些有很高忠诚度和很强事业心的员工作为培养的对象。没有建立规避培训风险机制，如培训合同管理不够健全完善，协议书约定条款缺乏合理性，对违约责任没有明确的规定。 （2）可以采取的措施：建立培训需求分析系统，明确公司培训目标，制定公司的中长期培训规划。确立公司培训评估系统，选择适合的培训方式方法，提高培训效果。完善各类培训对象的选拔机制，注重对后备人才的甄选，确保人才选拔的可靠性。建立培训风险防范机制，完善培训合同
10、管理，运用多种手段制止违约行为。采取多种渠道、手段和方法有效激励员工，避免优秀人才的流失。如加强企业文化建设，与员工之间确立遵守承诺的互信机制，构建公正公平的薪酬福利制度，等等。 （3）员工培训协议书的内容应包括：明确协议双方是谁。培训期限及方式。培训地点。培训内容。双方在培训期间的权利与义务。培训费用的负担。违约责任。培训后的服务期限。服务期限与劳动合同的合同期限冲突的处理。双方的有效法律签署培训合同。甲方：公司人力资源部乙方： 所在部门： 职务：培训时间：自 年 月 日至 年 月 日培训地点：培训内容：培训费用：甲乙双方经友好协商，就下列事宜达成一致：第一条 乙方接受培训，考核成绩达到培训
11、要求后，甲方为乙方承担全部培训费用；如乙方未达到培训要求，视情况甲方不负担或部分负担培训费用。第二条 乙方在接受培训后，如违约提出终止或解除劳动合同，或由于乙方具有下列情形之一：（1）在试用期被证明不符合录用条件。 （2）严重违反劳动纪律或甲方规章制度。 （3）严重失职、营私舞弊或泄露甲方商业秘密，已给甲方造成损失。 （4）被依法追究刑事责任或被劳动教养而由甲方解除劳动合同的，乙方须按以下计算方法向甲方赔偿培训费；赔偿金=合同期满日与合同终止（解除）日之差（天数）/合同期满日与培训结果日之差（天数） 培训费第三条 乙方接受一次以上培训的，按每次培训合同分别计算费用，合并执行。第四条 乙方培训后
12、应整理出学习资料及时交与甲方，不得截留。第五条 乙方在接受培训后需将所学用于实践工作，为甲方创造相关效益。第六条 乙方应按照甲方要求承担相应的内部培训工作。第七条 本合同未尽事宜，由甲乙双方协商解决。第八条 本合同一式两份，甲乙双方各执一份，经双方签字盖章后自即日起生效。甲方：（签章） 乙方：（签字）日期： 日期：3答：（1）主要原因：首先，培训师不具备聘任的资格和条件，在培训师的选配上出现严重失误。其次，培训主管事前没有与培训师进行深入沟通，说明培训的内容，提出具体的要求。再次，培训课程的设计可能存在着一些问题和不足，使培训内容缺乏实用性的适应性。即使上述的几个方面都做得很好，当培训师的教学
13、过程中，出现偏离教案等一些不良情况时，如果培训主管能够及时地指出，并予以纠正，也能“亡羊补牢” ，不致出现严重过失。（2）为了提高培训师的教学质量和效果，应注重抓好以下作：在进行培训需求分析的基础上，根据企业员工培训开发规划的要求，聘请企业外部或者内部的专家进行培训课程的设计，从根本上保证课程教学的质量。按照培训师的聘任条件和标准，严格把关，精心选拔聘用培训师。培训课程实施计划如果是由培训公司或者本企业培训主管设计的，应当将设计方案出示给培训师，要求培训师提出具体的课堂教学实施方案；培训课程实施计划如果是由培训师设计的，培训主管应当对其进行审定，经过审批后才能执行。应在培训 12 周之前，围绕
14、培训的内容、目标、方式、方法、要求，以及学员的基本情况与培训师进行充分的沟通，使其做好培训前的各种准备工作。在培训过程中，培训主管应对培训师及其教学质量进行全面评估，发现问题及时纠正，如发放调查问卷，召开座谈会等，听取学员的意见，并及时反馈给培训师，要求其取长补短，改进教学。定期开展对培训师的培训，不断提高培训师的素质，并建立奖勤罚懒、优胜劣汰的教师聘任制度。如果企业不具备条件，亦可聘请资质合格的培训公司，通过合作协议等方式，切实保证培训质量和效果。建立多层次的培训效果评估体系，高度重视培训前、培训中、乃至培训后的质量和效果的评估，发现问题及时纠正。4答：（1）这家公司的培训工作没有做好，存在
15、的问题如下：新员工上岗培训工作管理混乱，没有计划性。培训方式不科学，培训内容不完善，应包括企业文化、公司管理制度、相关政策、员工行为守则等内容。（2）要做好公司的培训工作，应该注意以下问题：设立相应的员工培训部门或部训专员，负责员工的培训工作。制订科学的新员工上岗培训方案，内容全面。包括产品介绍、公司相关政策、企业文化、公司管理制度、员工行为守则；产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。培训方式要科学合理。采用分散与集中相结合，课堂学习在职实践相结合的方式来培训。可以采用报告、研讨、授课、在岗实习，集训等方式对员工进行上岗培训。特别是销售技巧，重点应该是对行为的反
16、复练习；销售培训的内容应包括公司企业文化、公司产品与设备及生产流程、销售政策、产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。培训结束后，由受训员工的上司督促受训员工，固他他们在培训中学到的技巧，是销售培训成败的关键。采取角色模拟、考试、竞赛等手段抓好培训质量，对培训效果进行评估、培训过程进行改进。定期给公司的管理者和销售人员做相关的培训，以提高管理和业务水平。第四章 绩效管理三综合题1答（1）该公司存在的绩效管理问题如下：考核目的不明确。绩效平估的目的是发现员工工作的长处与不足，改进员工以及组织的整体绩效，促进员工与组织的提高与发展，而不是为了考评而考评。绩效目标不清楚。考评者和被考评者对于被考评者的绩效目标竟然模糊，使得考核没有了对比标准。平常的工作过程中忽视关于
