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1、第一章 人力资源规划三综合题1答:(1)见下图 1-1(2)问题在于:一些岗位人员供大于求(管理) ,一些岗位人员供不应求(研发、技术) ,人力资源供需结构不合理,因此没有达成供需平衡。解决办法:人力资源部进行科学合理的人力资源供需预测,制定全员培训计划和招聘计划。培训富余人员、入职人员、绩效差人员。招聘急需的技术人员、研发人员并进行必要培训。合理进行供需预测;得出人力资源流失率、保有率、晋升率,根据公司财务状况,制定人力资源规划和费用测算。2答:(1)管理层次、管理幅度不合时宜,导致人浮于事,机构臃肿:随着业务量扩大,人员增加,原有的管理层次、管理幅度不能满足管理要求。组织结构不合时宜:原先
2、的直线职能制,适宜业务范围外部环境稳定的情况,但现在业务范围扩大,且外部环境变化小,因此,建议实行事业部制或模拟分权制。管理业务流程混乱:不能集中力量,以最小的投入获得最大产出,业务流程不顺,效率不高。各产品的生产、销售、研发有独立的市场,可以实行事业部制,所以,以分开为宜。(2)合并职能重复部门岗位。如办公室、行政部可以合并。因产销链清晰,可搞产、供、销一条龙,以节省中间成本;要做好物流工作,让库存为 0。拆分研发部、销售部,使规划部成为指导产销的主线。行政、人事部门职能清晰,各司其职,实行有效管理。(3)制定优厚裁员政策。如给被裁减者发放优厚失业金;裁减那些主动希望离职的员工;裁减绩效考核
3、成绩低下、劳动态度差、纪律差的人员。原则:合法、协商一致,公平公正。技巧:做好被裁减人员的思想工作,晓之以理,应讲明:为什么裁员?为什么裁你?动之以情:搞好补偿金核算和发放;善后的评估和总结。3答:(1)原有组织结构的主要问题是:缺乏弹性,组织内部缺乏横向交流,缺乏专业化分工,不利于企业管理水平的提高;经营管理事务仅依赖于少数几个人,要求企业领导人必须是经营管理全才,这是很难做到的;尤其是在企业规模扩大时,管理工作会超过个人能力所能承受的限度,不利于企业领导人集中精力研究企业管理的重大问题。因此,直线制组织结构的适用范围是有限的,它只适用于那些规模较小或业务简单,业务稳定的企业。(2)由直线职
4、能制变革为事业部制(下图 1-2) 。(3)促进变革顺利实施的措施有:让员工参加组织变革的调查、诊断和计划,使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。大力推行与组织变革相应的人员培训计划,使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位。大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织方面减少变革的阻力。总经理行政部 人力资源部 财务部事业部 1 事业部 2 事业部 3销售 1 技术 1 研发 1 销售 1 技术 1 研发 1 销售 1 技术 1 研发 1图 1-1 某公司组织结构图图 1-2第二章 招聘与配置三综合题1答:(1)A:现实 8,常规 7:常规事物性工作,原则性强如质检员。B:
5、管理 8:初、中级管理职位。C :管理 8,社会 7,艺术 6:高级管理职位,销售、经营等经理,主管,经培训可胜任总监等职位。(2)人事配置结构,能位合理:通过职业性倾向的检测,寻找什么样的人适合什么样的工作,最大限度做到人事合理配置;科学的测评方法降低人事不符,录用后离职的成本;可以为职业生涯规划、培训开发规划提供依据。2答:(1)根据岗位 1 的权重值计算:甲:20+15+7.5+5+20+10=77.5;乙:75,丙:72.5,因此录用甲和乙。(2)分别计算甲乙丙三者得分:甲在岗位 1 和 2 上得分均最高,丙在岗位 3 上得分最高。则甲去岗位 2 工作,乙去岗位 1 工作,丙去岗位 3
6、 工作。岗位 1 岗位 2 岗位 3甲 77.5 80 70乙 75 72.5 75丙 72.5 70 803答案:(1)为了保证人员选拔的质量,应做好以下准备工作:收集必要的相关资料和数据。组织强有力的测评小组。制定测评方案。A、确定被测评对象范围和测评目的;B、设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准;C、编制或修订员工素质能力测评的参照标准;D、选择合理的测评方法。(2)对“团队管理能力”测评时,需要把握的测评要素:(每项 2 分,最高 10 分)沟通协作;组织能力;监控;培养与指导他人;团队精神;激励下属;绩效导向。第三章 培训与开发三综合题1答:(1)企业应该站在战略的高度来评价培
7、训中层干部。中层干部是联系高层管理者基层干部的桥梁。培训中层干部,使之成为具有高级管理者的素质,并不会影响高层管理者的权力。中层干部具备高级管理者的素质,能在完成自身工作的同时,为高层管理者出谋划策,更好地协助高层管理者处理总经理行政部 人力资源部 财务部家电事业部 电信事业部 机械事业部销售 技术 研发 销售 技术 研发 销售 技术 研发企划部一些问题,也锻炼了自己能力。从这点看,这些都没有影响反而恰恰增强了高层管理者的权力。(2)假如我是一刚上任的高级管理者。我会先花一定的时间来对中层干部进行集中的考察。手段可以灵活多样,例如:“工作轮换法。 ”借此可发现哪些中层干部对企业的各个环节工作是
8、否都是了解的,做到心中有数。接下来在发现了一系列的问题之后,采取适当的培训是很有必要的。作为高级管理者或中层干部,都应当能认识到“能力胜任”是在企业经营战略明确的条件下,企业管理人员必须具备的素质。管理者的胜任能力应包含三个方面:通用胜任能力,业务胜任能力和专业胜任能力。企业要确认特定于管理者的胜任能力。在前一阶段观察的基础之上,对中层干部能力进行准确评估,对评估结果进行及时的沟通,以达成共识并制定具体的培训开发行动计划,以各种手段提高个人和组织整体的专业能力。2答(1)该公司在组织员工出国培训方面主要存在的问题:未进行必需的培训需求分析,选派员工出国培训的目的不明确。未选择适宜的培训方式,应
9、当根据具体的培训目的和要求,选择投入较少、收益较大的培训方式,对员工进行有针对性的培训。没有确立有效的人才选拔机制。像出国培训这样高投入、具有一定风险的培训项目,为了提高培训效果,应当选派那些有很高忠诚度和很强事业心的员工作为培养的对象。没有建立规避培训风险机制,如培训合同管理不够健全完善,协议书约定条款缺乏合理性,对违约责任没有明确的规定。 (2)可以采取的措施:建立培训需求分析系统,明确公司培训目标,制定公司的中长期培训规划。确立公司培训评估系统,选择适合的培训方式方法,提高培训效果。完善各类培训对象的选拔机制,注重对后备人才的甄选,确保人才选拔的可靠性。建立培训风险防范机制,完善培训合同
10、管理,运用多种手段制止违约行为。采取多种渠道、手段和方法有效激励员工,避免优秀人才的流失。如加强企业文化建设,与员工之间确立遵守承诺的互信机制,构建公正公平的薪酬福利制度,等等。 (3)员工培训协议书的内容应包括:明确协议双方是谁。培训期限及方式。培训地点。培训内容。双方在培训期间的权利与义务。培训费用的负担。违约责任。培训后的服务期限。服务期限与劳动合同的合同期限冲突的处理。双方的有效法律签署培训合同。甲方:公司人力资源部乙方: 所在部门: 职务:培训时间:自 年 月 日至 年 月 日培训地点:培训内容:培训费用:甲乙双方经友好协商,就下列事宜达成一致:第一条 乙方接受培训,考核成绩达到培训
11、要求后,甲方为乙方承担全部培训费用;如乙方未达到培训要求,视情况甲方不负担或部分负担培训费用。第二条 乙方在接受培训后,如违约提出终止或解除劳动合同,或由于乙方具有下列情形之一:(1)在试用期被证明不符合录用条件。 (2)严重违反劳动纪律或甲方规章制度。 (3)严重失职、营私舞弊或泄露甲方商业秘密,已给甲方造成损失。 (4)被依法追究刑事责任或被劳动教养而由甲方解除劳动合同的,乙方须按以下计算方法向甲方赔偿培训费;赔偿金=合同期满日与合同终止(解除)日之差(天数)/合同期满日与培训结果日之差(天数) 培训费第三条 乙方接受一次以上培训的,按每次培训合同分别计算费用,合并执行。第四条 乙方培训后
12、应整理出学习资料及时交与甲方,不得截留。第五条 乙方在接受培训后需将所学用于实践工作,为甲方创造相关效益。第六条 乙方应按照甲方要求承担相应的内部培训工作。第七条 本合同未尽事宜,由甲乙双方协商解决。第八条 本合同一式两份,甲乙双方各执一份,经双方签字盖章后自即日起生效。甲方:(签章) 乙方:(签字)日期: 日期:3答:(1)主要原因:首先,培训师不具备聘任的资格和条件,在培训师的选配上出现严重失误。其次,培训主管事前没有与培训师进行深入沟通,说明培训的内容,提出具体的要求。再次,培训课程的设计可能存在着一些问题和不足,使培训内容缺乏实用性的适应性。即使上述的几个方面都做得很好,当培训师的教学
13、过程中,出现偏离教案等一些不良情况时,如果培训主管能够及时地指出,并予以纠正,也能“亡羊补牢” ,不致出现严重过失。(2)为了提高培训师的教学质量和效果,应注重抓好以下作:在进行培训需求分析的基础上,根据企业员工培训开发规划的要求,聘请企业外部或者内部的专家进行培训课程的设计,从根本上保证课程教学的质量。按照培训师的聘任条件和标准,严格把关,精心选拔聘用培训师。培训课程实施计划如果是由培训公司或者本企业培训主管设计的,应当将设计方案出示给培训师,要求培训师提出具体的课堂教学实施方案;培训课程实施计划如果是由培训师设计的,培训主管应当对其进行审定,经过审批后才能执行。应在培训 12 周之前,围绕
14、培训的内容、目标、方式、方法、要求,以及学员的基本情况与培训师进行充分的沟通,使其做好培训前的各种准备工作。在培训过程中,培训主管应对培训师及其教学质量进行全面评估,发现问题及时纠正,如发放调查问卷,召开座谈会等,听取学员的意见,并及时反馈给培训师,要求其取长补短,改进教学。定期开展对培训师的培训,不断提高培训师的素质,并建立奖勤罚懒、优胜劣汰的教师聘任制度。如果企业不具备条件,亦可聘请资质合格的培训公司,通过合作协议等方式,切实保证培训质量和效果。建立多层次的培训效果评估体系,高度重视培训前、培训中、乃至培训后的质量和效果的评估,发现问题及时纠正。4答:(1)这家公司的培训工作没有做好,存在
15、的问题如下:新员工上岗培训工作管理混乱,没有计划性。培训方式不科学,培训内容不完善,应包括企业文化、公司管理制度、相关政策、员工行为守则等内容。(2)要做好公司的培训工作,应该注意以下问题:设立相应的员工培训部门或部训专员,负责员工的培训工作。制订科学的新员工上岗培训方案,内容全面。包括产品介绍、公司相关政策、企业文化、公司管理制度、员工行为守则;产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。培训方式要科学合理。采用分散与集中相结合,课堂学习在职实践相结合的方式来培训。可以采用报告、研讨、授课、在岗实习,集训等方式对员工进行上岗培训。特别是销售技巧,重点应该是对行为的反
16、复练习;销售培训的内容应包括公司企业文化、公司产品与设备及生产流程、销售政策、产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。培训结束后,由受训员工的上司督促受训员工,固他他们在培训中学到的技巧,是销售培训成败的关键。采取角色模拟、考试、竞赛等手段抓好培训质量,对培训效果进行评估、培训过程进行改进。定期给公司的管理者和销售人员做相关的培训,以提高管理和业务水平。第四章 绩效管理三综合题1答(1)该公司存在的绩效管理问题如下:考核目的不明确。绩效平估的目的是发现员工工作的长处与不足,改进员工以及组织的整体绩效,促进员工与组织的提高与发展,而不是为了考评而考评。绩效目标不清楚。考评者和被考评者对于被考评者的绩效目标竟然模糊,使得考核没有了对比标准。平常的工作过程中忽视关于