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1、1企业战略管理案例分析佐丹奴 一、 简介：佐丹奴是黎智英于 1980 年创立的。自 1981 年起，佐丹奴就开始在香港销售休闲服装。最初，佐丹奴主要从事佐丹奴品牌的高利润产品的批发贸易。1983 年，在公司层战略上实行纵向一体化。佐丹奴转而专门从事批发经营并开始在香港建立自己的零售商店。同时，他也开始在台湾以合资公司的形式来分销佐丹奴商品，希望以此来扩大市场。1985 年，佐丹奴在新加坡建立了第一家分店。然而，1987 年的销售额很低，生意变得无利可图。随着一个新的领导层的产生，真的能改变了他的策略。直到 1987 年，佐丹奴只销售男性休闲服装。当他意识到越来越多的女性消费者被自己的店铺所吸引
2、的时候，真的能改变了自己的定位，开始销售中性服装。他将自己重新定位为这样一个零售商：销售打折的中性服装；目标为销售量最大化而非销售最大化；销售物有所值的商品。他在定位上的张略转移是成功的。他的销售额几乎翻了4 倍，从 1989 年的 7、12 亿港币增长到 1999 年的 30、92 亿港币。外部环境分析：二、 产业环境分析：1、行业环境：在 20 世纪 80-90 年代，服装行业的发展已出现一种由服饰的实用性向时装的时尚性、品味性转变，服装不仅仅是一种保暖的工具，更成为了一种体现身份、地位、权势的象征。这充分体现了服装行业潜在的发展动力。另一方面，随着女人在社会中地位的日益升高，女人在社会社
3、交、职场工作人数的日益增长，妇女的休闲职业装也成为了服装发展的新宠。2然而，1997-1999 年的亚洲金融危机的沉重打击后，亚洲服装零售业经历了戏剧性的重组与联合。一些零售商减少了零售店的数目，另一些则彻底破产。几乎每一个零售商都实施了削减成本的方案，同时搞促销来吸引消费者。然而有竞争力的公司也可以抓住这个低房租并且有大量中小企业退出的好机会。很多公司，包括佐丹奴，借此机会强化其定位及品牌形象，以期获得长期的竞争优势。一些零售商业开发新的机会，巩固起手亚洲金融危机影响的较小的现有市场主要是亚洲意外的市场。在危机期间以及市场还未完全恢复的一段时间内，市场分析员预测机会仍然是由价值决定的。因此，
4、佐丹奴的夹着定位非常适合这段时期。2、市场竞争：竞争的压力主要来自于各个竞争张对市场地位及竞争优势的追逐。为了能够在亚洲地区，尤其是香港地区的激烈竞争中取得优势，创始人 JimmyLai 认为佐丹奴必须建立独特的竞争优势。于是，他在四个核心领域内寻找最好的标杆企业：计算机化(与 TheLimited 公司对标)；严格控制的菜单(与麦当劳公司对标)；节约(与沃尔玛公司对标)；价值定价(英国零售商 Marks&Spencer)。佐丹奴主要的竞争对手有 HangTen、Bossini 和 Baleno，在高端的竞争对手有Esprit、Theme。竞争定位公司 定位 目标市场佐丹奴和加普 物有所值中等
5、价位但紧随时尚适合各个年龄的中性休闲服饰（在不同品牌下的）HangTen 物有所值运动风格休闲及运动服饰十几岁的年轻人Baleno 低价（与佐丹奴相比） 中性服饰，年轻人及年长者（30 岁以上）Bossini 合理的价格，时尚，色彩鲜艳中性服饰，偏大的成人（30岁以上）3Esprit 与佐丹奴相比位于更高端的市场，时尚女性服饰，业经营儿童时装Theme 高端市场，时尚 女性时尚，女性职业套装HangTen 和 Bossini 定位于提供质量和服务都相当低的价格商品的零售商。衣服的特点是多种功能而且样式简洁。HangTen 和 Baleno 在十多岁少年和年轻人中很受欢迎。Bossini 的客户
6、的目标市场更广泛一些。它们的区域市场分销策略基本相同，但是，专注的市场各有侧重。比如：HangTen 在台湾的市场占有率很高，Baleno 不断地拓展中国内地和台湾市场。另外，Bossini 在香港非常强大，在中国内地也不错。佐丹奴计划将中国发展成为销售额最大的区域和利润中心。Esprit 是一个国际性的时尚生活品牌，主要从事形象和产品的设计、生产、零售、批发，这些产品包括女式、男式、儿童的服装、鞋、饰物以及 Esprit 旗下的其他产品。Esprit 推广一种“生活方式”的形象，其产品的战略定位于高质量和价值。这也是佐丹奴正在进入的领域。在 1998 年，Esprit 在欧洲、亚洲、加拿大和
7、澳大利亚的 20 多个国家有6500 多家销售点的庞大分销网络。它的主要市场在欧洲，欧洲市场的销售额占到总体销售额的 65%。Theme 国际控股公司由公司的董事会主席和首席执行官 KennethLai1986 年创建于香港。他开始选择了一个狭小的细分市场，也就是年轻时尚女性的商务服装。后来，这家公司开始进入休闲装领域。Theme 品牌和连锁店与佐丹奴女士品牌之间有竞争关系。这家公司的快速增长建立在公司的文化、垂直的组织结构和先进的管理系统上。然而，它也为自己的扩张付出了代价。在 1999 年，这家公司宣布，从 1998 年 6 月 30 日到当时亏损 1.06 亿港币。随后，这家公司被 Hi
8、ghFashion 国际公司并购，这是一家香港的时尚服装零售商，专注于高端流行服装市场。之后，Theme 的品牌定位为复杂高端的职业女性休闲装市场，主要市场是中国内地。总的来讲，尽管这些公司有不同的战略定位，它们在一些领域内都有直接竞争。比如所有的公司都强调广告和销售促销，以具有吸引力的价格销售流行服装。几乎所有的商店都位于商业黄金地段，吸引了大量的人流来闲逛和购物。尽管如此，没有公司能够比得上佐丹奴为客户提供更多的价值。总部位于美国的 TheGap 公司似乎带来了一些威胁。这家公司于 2005 年开始进入日本市场。2005 之后，服装进口配额大部分被取消，这些地区的进口货对于这家美国竞争对手
9、来说更有价格优势。三、内部环境分析1、企业人才资源：4员工的知识、技能、管理能力、培训水平、适应能力、判断力、和工作态度信任和团队精神是一个企业发展的必备条件，对于佐丹奴更是如此。一直敬业的、训练有素的、永远保持微笑的 8000 多名勤奋的员工，佐丹奴将一线的员工视作客户服务的主角。公司的执行董事、首席运营官(东南亚地区)CharlesFung 谈道：即使是最复杂的培训系统也不能保证最好的客户服务水平。人是最核心的因素。他们使得优质的服务成为可能。培训只是客户服务的一个前提条件，使人充实了服务的内容并且提供服务给客户。佐丹奴有严格的人员筛选程序，以选择与公司的要求相匹配的合适人员。在培训的过程
10、中，公司在测试服务导向和员工的性格特点，可以说选择仍然在继续。佐丹奴关于高质量服务的哲学不仅可以在香港的门店里面感受到，在海外的商店中同样如此。在过去的几年中，公司获得了很多服务方面的奖项。佐丹奴提供给员工的是“在人员流动率很高的这个行业中很有竞争力的薪酬”。佐丹奴是这样激励员工的。人员的基本工资可能会略微低于平均水平，但是，与业绩相挂钩的奖金却非常有吸引力。这种安排和佐丹奴对于培训的重视使得它的员工的流动率非常低。当佐丹奴想要开拓国际市场的时候，人力资源管理成为了一个严峻的挑战。为了能够复制其高质量的服务，佐丹奴需要考虑很多人力资源方面的事项，包括在不太熟悉的地区建立零售网点等。比如不同国家
11、和地区的人员有着不同的文化、教育和技术背景，为了能够在当地的市场上获得成功，对本地人员的招聘、选择和培训需要修改，以更好地适应本地市场的情况。劳动法规中的薪酬和福利等项目的规定也会影响人力资源政策。最后，管理层还需要考虑因拓展海外市场需要而被派出去的人员的政策，还有他们自己如何在新的市场中实施管理。2、企业的核心竞争力： （1）服务早在 1989 年，各种营销活动就体现出了佐丹奴对客户服务的重视。在那时，每个佐丹奴的员工都佩戴一个黄色的徽章，上面铭刻着“佐丹奴就是服务”。佐丹奴的服务哲学有三个原则：“我们欢迎不限次数的试穿，我们在您换货时不问任何问题，我们微笑服务。”结果是，公司从那一年开始获
12、得很多服务方面的奖项。在根据客户的需要而不断创新的方面，它连续 8 年被远东经济评论杂志评为第一。管理层开展了很多客户导向的、非常有创意的活动来推广它的服务。比如在新加坡，佐丹奴询问消费者，他们认为某款牛仔裤的价格应该是多少钱。并且，按照消费者愿意支付的价格来卖给他们，这一个月的活动非常成功，在活动期间，每天都能卖出 3000 条牛仔裤。在另一个有关服务的活动中，对佐丹奴服务提出批评意见的顾客将免费获得一件 T-5shirt。1000 多件 T-shirt 被赠予了顾客。这一切不仅仅为了扩大品牌知名度而造势，佐丹奴确实对顾客提出的意见加以认真的对待。类如：佐丹奴的商标从他的一些商品中被去掉，因
13、为一些顾客只是喜欢佐丹奴的产品而不是给人比较便宜的印象。另外，JimmyLai 先生还提出了不限期无条件的包退包换的政策，使佐丹奴成了亚洲连锁店中除了日本之外为数不多的做出该项承诺的商家。尽管有人你担心该项项目会被滥用，但佐丹奴称：返还产品金额不足总销售金额的 1%。为了保证每家专卖店和每位员工都能提供高质量的服务，表现评价在每家店铺和每个员工身上被频繁的使用。每家专卖店的服务水平每个月被评估两次，每个员工的表现每两个月被评估一次。内部竞争用来激励员工和店铺尽最大的努力为顾客服务。每个月，佐丹奴按照顾客的提名为员工授予“服务之星”的称号。除此之外，每家佐丹奴专卖店每个月都将被神秘顾客所评估。只
14、能找这些综合评估的结果，为得分最高的专卖店授予“最佳服务商店”。（2）产品定位Fung 先生意识到限制公司扩张和专注于某特定市场的重要性。简单化和专注体现在佐丹奴对产品的选择上。在商店里，佐丹奴一般有不到 100 种样式，17 种是核心样式。竞争对手可能有 200 到 300 款样式的商品。他认为，商品的款式越多反而越不能对市场的变化做出快速反应。佐丹奴愿意尝试和实施新的想法，尽管在过去这种引进新产品的尝试也带来了一些失败。它推出标有“GioLadies”的中档女士服装，一系列的上衣、裤子和裙子，目标市场定位于女性管理者。在这种服装的销售上，佐丹奴迎合了高消费层次的需求，可以获得更高的利润率。
15、这种类型的服装利润率约为 50%到 60%，而一般的休闲服装的利润率约为 40%。但是，在服装销售行业，面对包括 Theme 和 Esprit 在内的一些竞争对手，佐丹奴遇到了一些困难。最初，公司没有能够在新推出的佐丹奴女士品牌与其主流的品牌之间建立区隔，甚至把这些产品放在同一商店里面销售。在 1999 年，利用竞争对手 Theme 品牌财务困难的机会，佐丹奴重新推出“佐丹奴女士”产品线，专注于细分市场，在中国香港、中国台湾、新加坡和中国内地建立了 27 家商店，提供个人定制化的服务。商店的员工经过严格培训，他们会记住经常光顾的客户的名字和购买习惯。在上世纪 90 年代，通过强调差异化、附加价
16、值的功能化产品、提高视觉效果和拓宽产品线，佐丹奴开始对产品重新定位。佐丹奴的中等价位的定位非常成功，价格不是很贵，现代感很强的产品对于生性节俭的亚洲人来说非常有吸引力，尤其是在经济增长放缓的时候。然而，随着时间的流逝，这种定位与佐丹奴多年以来试图建立的品牌形象之间有一些不一致。正如某高层管理者评论道：“这种感觉这是很好的而且有价值到这是便宜的两者之间的差别。”6佐丹奴重新对核心品牌进行市场定位，建立更加符合潮流的新形象。为了能够更好地满足消费者的需求，佐丹奴开展了几次促销活动。“简单卡其布”的活动就非常成功。这个活动开始于 1999 年 4 月，活动突出基本的、街头文化样式。这样的衣服在任何场合都可以穿。在新加坡举行的这个活动期间，新的产品从热卖到脱销。在 1999 年 10 月之前，共卖出 100 万套卡其布的衣服。公司在创新和促销方面的技巧和执行力，以及 1999 年快速恢复的趋势，帮助零售商减少了亚洲经济危机的影响。1999 年，在香港和台湾地区的试点成功之后，公司推出新的休闲服装品牌BlueStarE
