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1、一汽集团自主品牌战略第 2 章一汽集团自主品牌战略概况及存在的问题2.1 一汽集团产品及自主品牌战略概况2.1.1 一汽集团产品概况9从表 2-1 所示的一汽集团产品概况中，可以从以下几个方面了解一汽集团现有的产品特征：从产品类型来看，乘用车体系完全为一汽集团自主品牌，而乘用车体系则存在着自主品牌与合资品牌共存的局面。从生产企业的性质来看，一汽解放公司、一汽吉林汽车公司为一汽集团全资子公司，一汽大众、一汽丰田分别为一汽集团同大众公司、丰田公司的合资公司，一汽轿车公司为一汽集团旗下的上市公司，与马自达公司为技术合作关系而非合资关系。从乘用车生产企业的产品组成来看，作为合资公司的一汽大众、一汽丰田
2、的产品全部为合资品牌，上市公司一汽轿车公司既有自主品牌产品红旗、奔腾，也有合资品牌产品产品马自达 6，上市公司天津一汽夏利拥有自主品牌产品夏利、威志、威姿、威乐等，全资公司吉林汽车拥有自主品牌佳宝和合资品牌森 10雅（森雅原为吉林汽车与大发公司的合作产品，品牌为大发，2009 年，森雅成为一汽自主品牌） 。而从对一汽集团的贡献度上看，自主品牌和合资品牌产品在产销量上一直基本处于平分秋色的局面，而在利润的贡献度上来看，合资品牌的贡献度要明显大于自主品牌产品的贡献度。从未来发展的趋势上看，自主品牌产品的产销比例和利润贡献比例有逐渐上升的可能。2.1.2 一汽集团自主品牌战略概况在商用车领域，一汽集
3、团一直坚持对于解放品牌产品和市场的持续投入，并已经建立了重、中、轻全系列产品体系，建立了全国最大的汽车研发中心，拥有解放品牌全部自主知识产权，生产的解放 J6 重型卡车已经具有国际最先进水准。解放品牌在国内商用车市场长期占有较高占有率，但近年来，随着东风汽车、重汽集团的崛起，一汽解放品牌已经失去了市场占有率第一的优势，而从细分市场和用户服务等方面的调查结果来看，解放品牌的用户忠诚度也有下降趋势。2009 年，一汽集团在商用车领域跨出了重要一步，与通用公司合资成立了一汽通用轻型车公司，该公司整合了一汽哈尔滨轻型车公司和一汽红塔汽车公司，试图整合一汽集团轻型车研发、生产、销售资源，集合一汽解放品牌
4、和通用先进管理模式，在轻型车市场取得突破，并有可能进而引进通用品牌产品。在乘用车领域，由于一汽集团下属多家生产企业，所有制形式也各有不同，对于合资企业，除了在原有基础上继续学习先进的管理、生产经验外，更开始有层析、有步骤的提高产品的国产化率，并推出自主设计的新产品，不断提升自主设计、生产能力。从整个集团的层面上看，2008 年 6 月以来，集团公司提出了自主发展思路，将自主品牌的发展放到了前所未有的重要战略地位，并提出了“三年两改观”的近期目标，就是力争用三年时间，使一汽自主战线经营面貌明显改观，使自主产品竞争力明显改观。2.2 一汽集团自主品牌产品存在的问题了解了一汽集团自主品牌产品的现状，
5、还应注意到自主品牌产品还存在着亟待解决的问题。从集团公司产销量上看，合资品牌产品已超过自主品牌产品，而合资品牌的利润贡献度更是远远超过了自主品牌产品，自主品牌产品已经成为集团公司发展的短板。从具体品牌上看，作为集团公司传家宝的“解放” 、 “红旗”两大品牌的处境并不乐观， “解放”品牌商用车虽然一直保持着较高的市场占有率，但在其他竞争对手的挤压下，占有率已经呈下降趋势；而“红旗”品牌的处境则更为堪忧，“红旗”品牌产品现在生产的只有“红旗盛世”一个车型，而且产量非常小，市场占有率极低，而市场对这一车型的认同度也不高。虽然这两大品牌的无形资产价值仍逐年不断提升，但老的品牌在新的市场环境下适应新的消
6、费群体和消费文化上的应变能力不足，给新兴品牌在争夺市场占有率上创造了条件。另外，从营销上来看，一汽集团旗下的产品品牌众多，包括商用车的“解放” ，乘用车的“红旗” 、 “奔腾” 、 “夏利” 、 “佳宝”等，但是各品牌的定位还没有实现真正的清晰化，还不能形成集团品牌合力。产品品牌同集团公司品牌的切合度较低，集团公司品牌“中国一汽”同所属各产品品牌“解放” 、 “红旗”等的统一性文化价值的表现尚不甚清晰，使个产品品牌难以得到集团公司品牌的足够支撑。第 3 章汽车行业自主品牌战略现状分析从一汽集团现在的自主品牌存在的问题不难看出，要提升一汽集团自主品牌产品的市场竞争力，提升一汽集团自主创新水平，调
7、整现有的自主品牌战略就成为了当务之急。在分析一汽集团自主品牌战略的发展方向和具体途径之前，我们可以先审视一下国外、国内汽车企业各自的自主品牌战略思路，作为与一汽集团自主品牌战略的对比，进而需求一汽集团自主品牌的发展之路。3.1 国外汽车企业自主品牌成功模式及比较从国外汽车品牌发展的普遍规律和特性来看，汽车品牌的获得路径本上可归纳为“自主品牌模式”和“引进品牌模式”两大类。(1)自主品牌模式自主品牌模式的最大特点就是是生产企业拥有品牌的自主产权，一定有自己的技作支撑，一切重大问题都自主决定，自主投资、自主开发、自主装备、自主生产。德、美、法、意、日等国家是老牌汽车跨国公司的诞生地及其总部所在国他
8、们均是按照自主创立品牌模式发展汽车工业的，这些汽车公司发展汽车时外部环境和背景是后起国家(第二次世界大战之后开始发展 )再也无法复制的。例如，美国的通用、福特和克莱斯勒三大汽车公司在进入汽车生产领域时，完全没有跨国公司的竞争，是在国内自由竞争下形成的民族汽车公司，进而发展成为跨国公的。三大跨国公司形成后，后起国家发展汽车工业就遇到这些国际上强大的竞争对手，必须面对数百万辆级汽车跨国公司的竞争压力了。作为后起汽车产业国家的代表，韩国的汽车工业的真正起步在 20 世纪 60年代初。在政府的大力扶持下，韩国汽车工业通过对引进技术的消化吸收，加大自主研发力度，创立了自主品牌，占据了当今在世界汽车强国的
9、一席之地。13(2)引进品牌模式这种模式又分为两种情况。其一是“强强联合”的形式，即一个本已强大的汽车企业，通过收购其他历史悠久的汽车名牌以谋求更大的发展。比如英国的美洲豹其汽车厂早已被别的国家买走，但他们的品牌却还保留着，现在属于福特公这款车包括技术在内的内涵都是福特的，却因为它的外型和品牌，而比福特他的欧洲车型贵一倍。其二是“强弱联合”的形式，这种情况是比较普遍的。后起的汽车厂商短期内无法创立自己的品牌，就会通过引进品牌进入市场，例如韩国大宇，他们从美国通用汽车（GM）起家，创立了自有的大宇品牌。亚洲金融危机之后，大宇公司破产，再次被通用汽车收购，大宇牌渐渐消逝，根据公司内部消息，大宇汽车
10、的美国新东家通用汽车公司定撤换大宇(Daewoo)这个品牌，重新以雪佛莱(Cheverlet)品牌打拼欧洲车市场。按照通用汽车的构想，雪佛莱将被建造成为公司的第一世界品牌。上述两种模式的根本目的其实都是为了占领更大的市场份额。走自主品牌模式的企业要从入门品牌做起，进而追求远期的企业发展和市场份额，这在起步时往往会比较艰难，尤其是缺乏足够的自主技术和足够的市场认同度，企业面临的风险也是较大的。而一旦其品牌得到市场的逐步认可，在以后的市场上的主动权会越来越大，这也是后起车生产国以自主品牌打入国际市场的主要途径之一。值得引起重视的是，合资的本质是共同运作资本，虽然技术是可以引进的，但是却不能单纯依赖
11、引进，因为从长远来看，技术能力却不能买下来，只有依靠自身的学习积累。而品牌又是以技术能力为基础的，所以就变成引不进，合资企业很难转移技术，并且实现品牌本地化。3.2 国内汽车企业自主品牌战略现状及比较我国国内汽车企业现在正呈现新的竞争格局，主要特点是原有的大型企业的市场份额正逐渐被新兴的汽车企业所瓜分，市场正从原有的竞争平衡状态向新 14的平衡状态转移。而现在所有的国内车企也都在走各自的自主品牌路线，其根本目的也是要加大在今后竞争中的砝码，提升企业形象和地位。就其自主品牌战略的模式，具体来说，主要有以下五种。第一种发展模式是最早的自主研发，这种模式是从模仿开始的。通过对市场上已有的成熟产品进行
12、模仿，积累经验，逐步形成本企业产品的特点和技术开发能力。这种模式可以在短期内进入市场的主流行列，较容易体现出市场竞争力，也是较为常见的一种模式。但是，这种模式很容易将模仿企业置于知识产权诉讼的危险地带，并极有可能在消费者群体中产生负面的印象。这种模式的其代表企业首推吉利和奇瑞。吉利第一款投入批量生产的车型是吉利豪情，就是以夏利为模仿对象，包括车身和底盘和夏利有相似之处，发动机则与夏利配套的四缸发动机完全一样。奇瑞最早推出的车型奇瑞风云，则是以 2500 万美元的价格购买了福特的发动机产品技术和一条生产线，再对捷达的底盘进行仿制而开发出来的车型。现在，随着更新换代，这两款车已经很难找出模仿的痕迹
13、了，反而成为自主研发的代表车型。其后两家企业的新产品吉利金刚和奇瑞 A5，虽然也有对国外成熟产品的借鉴，却已经不能称之为模仿，实际上正是体现出了两个企业在设计能力上的发展和成熟。第二种发展模式是基于外方合作伙伴的技术，衍生出自己的产品。比如一汽轿车公司的奔腾 B70，这是奔腾品牌的第一款车型，其绝大部分设计采用了合作伙伴马自达的技术，绝对有品质上的保证。基于一汽与马自达的密切关系，奔腾的平台技术、生产管理甚至设备都与马自达共线生产。虽然一度被业内戏称为“马 6 的孪生兄弟” ，但其仍然具有独特的优势，从市场业绩上看，的确是成功的案例，这也为以后奔腾 B50 在市场上的优异表现打下了基础。比如，
14、奔腾采用的德国进口钢板比马 6 厚 0.25 毫米，整车强化钢板的拼焊部位比马 6 多了150 个，而且价位更低。第三种发展模式是利用国际资源寻求与国外专业设计公司的合作，利用这些公司的成熟经验和剩余资源，花钱购买知识产权。这种开发模式，早期只能算 15从发动机、关键技术，到技术人员、造型图纸，都是悉数采购，显然很难确切的界定这种模式是否能算得上是自主品牌模式。虽然起步容易，但这些设计和技术应用于中国，很有可能出现不适应中国特有条件的状况，存在着研发和改进速度慢、解决问题不及时等弊端和隐患。这一模式的代表企业主要有长安、华晨和哈飞。最早的华晨中华是由乔治亚罗公司设计的，哈飞路宝则由意大利宾西法
15、瑞纳公司承担设计的。长安的第一款自主品牌车 CMS，其造型设计是委托给意大利工 DEA 公司的，当时长安的参与程度仅为 25%，几乎完全由外方主导。这种全面 “外包”的模式随着“中方参与”成分的增多，也被视为一种迈向自主开发的捷径。当前市场上的华晨骏捷、陆风风尚和即将上市的哈飞赛豹 5 系，都已成为从全面外包向完全自主过渡的产品。可见，联袂工作、联合开发只是手段，学有所获、逐步自主才是目的。第四种发展模式是首先从技术合作方引入产品，随后在其基础上发展自主品牌。这种自主研发，通常是企业的一种自我保护措施。当企业意识到，靠技术输出方无力壮大企业时，就会选择利用其原有平台，创造新的品牌。海马汽车的福
16、美来二代和天津一汽的威志都是这种模式下的产物。2006 年年底，日本马自达将不再为海马汽车提供新产品，海马汽车对马自达品牌的使用权限也将到期。尽管普力马和福美来销售成绩一直不错，但海马汽车显然不能一直靠两款老产品撑下去。于是，一狠心制定了 5 年花费 25 亿元打造自主品牌的计划，福美来二代也放弃了原用的马自达车标，挂上了全新的自主品牌车标。这类自主品牌，显然是危机之下的产物。然而它们是在原有车型平台的基础上，进行改良和发展，这也可视为一种自主研发的捷径。最后一种模式是真正整合国际优势资源，通常由有实力的大型国有企业操刀。通过国际收购，可以迅速获得知识产权和产品资源，并将其拿到中国来生产，以此为基础打造自主品牌。例如上汽收购双龙，以及上汽和南汽的罗孚收购案。如今，在罗孚这个品牌上，上汽汽车与南汽名爵都将起点设在以罗孚系列车型为蓝本的中高级车型上，同时也掌握了一定的核心技术资源。尽管发展模式各不相同，但殊途同归，终极目标就是为了提升企业的研发实 16力，从而实现完全自主。3.3 汽车行业自主品牌战略对一汽集团的启示世界汽车发
