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1、一、名词解释1、人力资源：一个国家或地区的人所具有的对价值创造起贡献作用并且能被组织利用的体力和脑力劳动的总和。(不可剥夺性、生物性、受时代条件的制约、能动性、时效性、可再生性、智力与知识性)2、人力资源管理：根据组织和个人的发展需要，对组织中的人力这一特殊的战略性只愿进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。3、核心能力：企业自主拥有的，能为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的各种知识、技能、技术 、管理等要素的组合。企业核心能力的来源：人力资本、组织资本、社会资本4、人力资源战略规划 广义：根据组织的发展战略、目标和环境变化，预测未来组织任务和环境对
2、组织的需求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供的人力资源的过程 狭义：对可能的人员需求、供给情况作出预测，并据此储备或减少相应的人力资源5、职位分析：组织确定某一项工作的任务、性质以及什么样的人可以胜任这一工作，并提供与工作本身要求有关的信息的一道程序。6、职位描述：是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件。其主要内容包括工作目的、职责、任务、权限、业绩标准、只为关系、工作的环境条件、工作的负担等。7、任职资格：指与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需具备的知识、技能、能力以及个性特征要求。8、职位评价：一个为组织指定职位结构而系统
3、地确定各职位相对价值的过程。以工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础。作用：建立职位价值序列;设计薪酬体系; 解决劳资纠纷9、胜任力：驱动员工产生优秀绩效的、可预测、可测量的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性和内驱力等。胜任力是判断一个人能否胜某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。10、人力资源获取：指根据组织战略和人力资源规划的要求，通过各种渠道识别、选取、发掘有价值的员工的过程。广义：在狭义的基础上，涵盖了从组织内部发现员工的新价值、通过培训使得员工人力资本增值等过程，即人力资源在企业内部的再配置的过程。狭义：企业通过内外部
4、渠道招聘员工11、招募：组织确定工作需要，根据需要吸引候选人来填补工作空缺的活动甄选：所有来应聘这一职位的候选人中进行选择的活动12、管理评价中心技术：近来新兴的一种选拔高级管理人员和专业人才的人员甄选方法，它采用情境性的测评方法对被试者的特定行为进行观察和评价。包括无领导小组讨论、公文处理、演讲、角色扮演。13、职业性向：人们对具有不同特点的各类职业的偏好和从事这一职业的愿望。职业性向测试：解释应试者对工作特点的偏好，应试者的这一态度很大程度上影响绩效和离职率。霍兰德职业性向测试：现实型 R、调研型 I、社会型 S、企业型 E、艺术型 A、常规型 C。14、工作轮换：企业内部有组织、有计划、
5、定期进行的人员职位调整。竞聘上岗：全体人员，不论职务高低、贡献大小，站在同一起跑线上，重新接受组织的挑选和任用。末位淘汰：企业为满足竞争的需要，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，并在一定的范围内，实行奖优罚劣，对排在后面的员工，以一定的比例予以调岗、降职、降薪和下岗、辞退的行为。15、绩效：人们从事某一种活动所产生的成绩和结果。绩效管理：各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效考核：企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担
6、生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作成绩和由此带来的诸多效果做出的价值判断的过程。绩效管理是一个体系而绩效考核是其中一个环节绩效管理包括：绩效计划。绩效辅导。绩效考核。绩效反馈等绩效管理目的在于提升员工和组织的绩效，而绩效考核更多侧重于对员工的绩效进行判断。16、关键业绩指标(KPI)：是指对企业战略成功关键要素的提炼和归纳，并转化为可量化或可行为化的指标体系。其目的是以关键绩效指标为牵引，强化组织在某些关键绩效领域的资源配置与能力，使得组织全体成员的行为能够聚焦在成功的关键行为以及经营管理重点上。成功关键要素：对组织使命、愿景与战略目标的实现起着至关重要的影响和直接贡献的领域，
7、是决定战略绩效目标实现的关键要素的集合。平衡计分卡：由卡普兰和诺顿提出，这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，将战略置于中心地位，从财务、内部流程、学习与发展以及客户的角度来进行考核。17、任务绩效：任职者通过直接的生产活动提供材料和服务，对组织的技术核心做出贡献，主要是受经验、能力以及工作相关的知识等因素的影响。周边绩效：一种心理和社会关系的人际和意志行为，涉及职责范围外自愿从事的有利于组织和他人的活动，主要分为人及促进和工作奉献两个核心要素。特点：与员工本人的工作没有直接联系;是组织背景下的绩效; 是一种过程导向与行为导向的绩效。18、目标管理：彼得德鲁克提出，目标管理就是先由企
8、业提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动想方设法使之实现的一种管理方法。19、薪酬：指员工因从事组织所需要的劳动或服务而从组织得到的以货币形式和非货币形式表现的补偿或回报。狭义：个人获得的以工资、奖金等以金钱或实物形式支付的劳动回报。广义：经济性报酬和非经济性报酬两个部门。总体薪酬：员工从组织获得的可感知的、有价值的所有货币性报酬非货币性报酬的总和，也是组织吸引、保留或激励员工的策略工具之总和。总体薪酬取决于组织文化、企业战略和 HR 战略，内容包括货币薪酬、福利、工作与生活平衡、绩效与认可、个人发展与职业机遇五个板块，这些因素共同发挥
9、作用，以吸引、激励和保留企业的优秀核心雇员，提高员工满意度和参与度，从而提升企业的整体绩效。20、福利：企业向员工提供的除工资、奖金之外的各种保障计划、补贴、服务以及实物报酬。可以传递企业的文化和价值观、吸引和保留人才、税收减免。自助式福利：像自助餐一样，可以让员工自由挑选所喜欢的福利的一种模式。从需求到供给：从员工需求出发来确定企业需要为员工提供什么样的福利。从供给到需求：购买力的确定、福利物品定价、市场交易、约束协调机制。21、替换单：通过职位空缺来预测人力需求的方法，最早用于人力供给预测，而现在可用于企业短期及至中长期的人力需求预测。22、宽带工资：将传统职位等级结构中几个相邻等级合并为
10、一个等级，从而使每一个等级的工资范围变得更大的一种工资结构设计方法。适应了组织的扁平化趋势以及大规模职位轮换。但由于决策的主观性导致其难以控制。23、绩效提薪：根据员工的绩效考核结果对其基础工资进行动态调整，并将调整的结果作为下一个考核周期内的工资水平。奖金：根据员工的工作绩效进行浮动，因此也称为可变薪酬。相对于绩效调薪，奖金的刚性低于绩效调薪而且激励效果高于绩效调薪。24、利润分享计划：将公司或某个利润单位所获得的利润或超额利润的一部分在组织和员工之间进行分享的一种计划。收益分享计划：将企业的成本节省在组织和员工之间进行分享的一种团队奖励方式。25、管理层收购：是杠杆收购的一种，是指公司管理
11、层以自有资产和外部融资收购目标公司的股份或资产，使它转变为由管理层控制的公司。这种情况一般发生在股东无法有效控制企业，对行业的了解和把握能力远远不如经营层时，或者是经济环境恶化，股东无法获得预期的投资收益时。26、培训：企业向员工提供工作所必须的知识与技能的过程。开发：依据员工需求与组织发展要求，对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程。二者的最终目的都是在于通过提升员工的能力实现员工与企业的共同成长。27、商业游戏：要求受训者收集信息并对其进行分析，然后作出决策。主要用于管理技能的开发。28、行动学习：给团队或工作群体一个实际工作中面临的问题，让他们合作解决并制定出一个行动计划，然
12、后由他们负责实施这一计划的培训方式。29、管理继承人计划：指确定和持续追踪高潜能雇员的过程，继任计划的职位包括需要更高胜任能力的管理职位，如业务经理、职能经理或首席执行官。30、人力资源外包：将原来由企业内部人力资源部承担的工作职能，包括人员招募、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。二、简答题1、华夏基石关于人力资源管理在现代企业中扮演的角色/人力资源管理者应具备怎样的素质 专家角色：“工程师+销售员” 战略伙伴角色：理解企业战略( 领悟高层战略意图);熟悉业务( 了解员工、客户);很强专业能力;客户价值导向
13、 业务伙伴角色：将人力资源管理的职能活动与业务系统衔接，以专业技能帮助业务经理解决实际问题 员工服务者：平衡各方利益 变革推动者：主动参与，提供方案 知识管理着：潜能发挥、提高每个员工的绩效2、中国当前人力资源管理有哪些问题和挑战 中国企业从机会导向转向战略导向，但人力资源与企业战略脱节，新的战略、业务面临人才的严重短缺，核心人才队伍难以形成。 中国企业治理结构的优化已进入一个新的历史发展阶段，但人力资源管理体系不能适应企业治理结构优化的要求。 企业的人才竞争由依靠能力的竞争转向机制和制度体系的竞争，但人力资源机制与制度不配套 企业从一个单一产品型企业发展成多元的或基于价值链的集团化企业，但集
14、团定位不清、管控失效，没有建立有效的人力资源管理系统 企业的核心能力的形成越来越依赖于核心人才队伍建设，但核心人才频繁跳槽 企业从求生存转向可持续发展，但企业的绩效考核不能反映企业战略和文化的诉求 知识型员工日益变成企业人力资源管理的主体，但企业的人力资源管理体系不能适应知识型员工的特点 企业从粗放、人海战术转向精细、集约化管理 企业从本土走向国际化。 竞争日趋激烈，员工面临职业倦怠和职业心理压力过大的问题。3、Snell“战略-核心能力-核心人力资本”模型 研究背景和基本假设：全球化、信息化企业运营模式、管理方式改变有效知识管理、培养核心能力竞争优势 研究的出发点-核心能力A 价值=收益 /
15、成本B 独特性= 社会的复杂性+原因的模糊性C 持续学习= 经验*挑战D 可扩展性：内容更新 ;因地因时制宜 企业核心能力的来源：人力资本、社会资本、组织资本(知识、关系、流程、技术) 人力资本的分层分类管理与核心人力资本根据价值性和特殊性分为：核心人才、独特人才、辅助人才、通用人才 运行机制(对企业核心能力的支撑 )A 通过形成人力资本、社会资本、组织资本的存量来支撑企业的核心能力B 通过促进企业内部的知识流动来支撑企业内部的知识管理C 通过战略能力的变革来支撑企业的核心能力4、密歇根商学院的人力资源素质模型 41战略贡献：文化管理、战略决策、快速变革、由市场驱动的关系个人可信度：个人能力、
16、取得绩效、沟通HR 的实施：人员管理、人员开发、组织结构、绩效管理业务知识：理解公司业务和所在的行业(对公司价值链整合的理解和对公司价值主张的理解)HR 技术：e-HR5、人力资源管理系统设计的依据 企业的愿景、使命、战略解读愿景：企业渴求的未来状态。战略：公司层、事业层、职能层 人力资源管理系统设计的价值取向6、人性假设理论 X 理论(厌恶逃避工作管控、惩罚逃避责任、寻求正式指导寻求安全感、不具备进取心) Y 理论(把工作看成休息和娱乐自我引导和控制主动承担责任普遍有创造性决策能力) 超 Y 理论(不同的动机和需要，最主要的是实现胜任感不同满足方法当人职匹配时易实现一个目标达成又有新的目标养成) 人性的正态分布(损人利己合法利己、敬业精神、职业道德无私奉献)7、基于职位、能力、职位+能力的复合式人力资源管理有何特点? 基于职位以提高组织效率为核心，偏重组织对人才的需求，而忽视人才的需求基于职位来确定人在职位中的地位和价值，并形成以职位价值为
