组织行为学重要知识点

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1、组织行为学江超群 2016/12/18、 应用层面的知识点1. 需求层次理论 (第五章-激励理论与分类)图 1 马斯洛需要层次理论第一层：生理需要，这是人类最原始的基本需要，指衣、食、住、饥、渴、性等方面的生理机能需要。第二层：安全需要，当一个人的生理需求得到一定的满足后，自然会有安全的需求。第三层：社交需要，生理和安全需求得到满足便有了社交的需要，社交需要包括社交欲和归属感。第四层：尊重需要，尊重需要可分为自尊需要和他尊需要。第五层：自我实现需要。指人们希望完成与自己的能力相当的工作，使自己潜在能力得到最充分的发挥，成为自己所期望的人。2. 双因素理论 （激励-保健因素理论）第五章赫茨伯格的

2、双因素理论认为，调动人的积极性主要是从内部，从工作本身来调动人的内在积极性。双因素理论开创了激励的新观点。赫茨伯格根据观察研究得出了两个结论：第一，有些出自工作本身的因素，可以构成对员工的很大强度的激励和对工作的满足感。这类因素的改善，能够激励员工的积 极性和热情，从而推 动生产 率的增长，而且它具有 较长时期的激励效能。这类因素概括的分为六点：工作上的成就感；工作上得到认可和奖赏；工作本身具有挑战性；工作职务上的责任感；工作有发展前途；在工作上有得到发展成长的机会。第二，有些来自工作环境的因素有缺陷或不具备时，会引起员工的不满意，改善 这些因素，只能消除员工的不满，并不能使员 工受到巨大的激

3、励，不能促进生产率的增长。这类因素概括起来：公司的政策与行政管理；技术监督系统；与上级主管之间的人事关系；与同级之间的人事关系；与下级之间的人事关系；工作条件、薪金；个人的生活；工作的安全性等。3. 期望理论 第五章弗隆认为，一个人被激发出来的力量与他所追求的目标和达到这个目标的可能性是有关系的。期望理论就是研究需要（期望）与目标之间关系的规律的理论。要能激发员工把工作做好，必须让员工明确， (1)工作能提供他们真正需要的东西；(2)他们所欲求的东西是和绩效联系在一起的；(3)只要努力工作就能提高他 们的绩效。期望理论可以用下列公式表示：激发力量 = 目标价值（效价） x 期望概率（期望值）

4、M = V X E目标价值（效价 V）是指某项工作或一个目标对于满足个人需要的价值。期望概率（期望值 E）是值根据一个人的经验判断一定的行为能够导致某种结果和满足需要的概率。因此，期望理论的含义是，当一个人对某个目标的效价很高，而且他判断出自己达到 这个目标的可能性也很大时，这个目标对 他的激励作用就很大。目标价值和期望概率的不同结合会产生不同的激励作用：图 2 目标价值与期望概率的不同结合4. 强化理论 第五章内容型和过渡型激励理论都研究如何激励人的动机，调动人的积极性的问题，改造型激励理论说明怎样引导人们改正错误的行为，强化正确的行为。该理论认为行为在很大程度上取决于行为所产生的结果，只要

5、创造和改变外部的操作条件，人的行为就会随之改变。强化有四种不同的奖惩可能性类型：正强化、负强化、 惩罚、削减。管理者在运用强化理论时要做到以下几点：1) 以正强化为主，奖惩结合：正强化对与影响行为来说是最省力和有效的工具，因为它促进了员工有效行为的发生。2) 管理人员在选择强化（激励）的时间间隔与频率上要精心设计：强化因子运用在不同的时间间隔、进度和频率上会产生不同的激励效果。强化方案的设计要根据工作性质、工作要求、岗位特点、组织目标等来确定。3) 因人而异，形式多样：要根据不同的对象，采取不同的强化因素，不同搞 “一刀切”。4) 对期望行为的强调：注意表扬与批评、奖励与惩罚的目的性。通过表扬

6、与批评，目的在于少出 现或不出现我们所不期望的行为。5) 及时反馈：人们通过某种途径或形式，及时了解自己的行为的结果。6) 实事求是：正负强化都必须注意准确性。5. 公平理论 第五章组织成员的激励不仅受绩效期望以及结果效价的影响，而且受组织对其他成员奖励情况的影响。公平理论指出，员工的工作动机，不 仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受到其相 对报酬的影响，即一个人不仅关心自己收入的绝对值（自己实际收入），而且关心自己收入的相对值（自己收入与他人收入的比较）。图 3 公平理论模式个人消除不公平感的途径:改变投入;试图改变成果;调整心理;改变参照人;改变他人的投入或产出;改变环境.6. 利克特的领导

7、系统理论 第十二章 领导行为理论利克特将企业管理的领导方式归纳为四类:第一类：专制独裁式，权力集中于最高一级，任何事都由领导者单独做决定，下 级没有发言权只能执行。第二类：温和独裁式。权力控制在最高一级，但授 权予中下层部分权力。 领导对下属采用谦和的态度，做决定时向下属征求一些想法和意见。一般决策由管理人员制定，但下级也可作出一定限度的决策。第三类：协商民主式。协商民主式。采取这种方式的领导者对下属抱有一定程度的信任，授予下属部分权力，但重要任务的决定权仍在最高一级。第四类：参与民主式。领导对下属充分信任，上下 级处于平等地位，允许下属参与领导过程，在一定范围内授予下级自主决策权。利克特认为

8、，一个组织的领导类型可以用八项特征来描述。他们是：领导过程、激励 过程、交流沟通过程、相互作用过程、决策过程、目 标设置过程、控制过程和绩效目标。1) 领导过程：在上下级之间灌输互信精神，可以自由地交换意见、讨论问题2) 激励过程：通过参与管理，广泛调动员工积极性， 员工对公司及公司目标抱积极态度3) 交流沟通过程：组织上下左右之间信息畅通，不被歪曲。4) 相互作用过程：做到公开和广泛，上下级对各部门的目标和活动都能起到作用；5) 决策过程：各级组织都采取集体决策方式6) 目标设置过程：鼓励集体参与目标设置，目标高标准并切合实际7) 控制过程：渗透到公司各个层次，全体人员都关心有关信息，实行自

9、我控制。控制的出 发点是解决问题而不是追究责任8) 绩效目标：目标是高标准的，并为管理部门所积极追求。管理部门通过培训， 对公司的人力资源进行开发。7. 勒温的领导作风理论 第十二章勒温以权力定位为基础变量，把领导者在领导过程中表现出的极端工作作风分为三类。专制式、民主式、放任式。1) 专断独行的领导行为，权力定位于领导者个人。 领导者认为权力来自领导地位， 对被领导者严加管制。2) 民主的领导行为，权力定位于群体。领导者认为其权力是由他领导的群体赋予的。3) 俱乐部式的领导行为，权力定位于每个员工。 领导者认为权力来自于被领导者的信赖。图 4 领导权力定位的关系8. 领导四分图模型图 5 领

10、导四方模式归纳为抓组织和关心人两大类。抓组织：以工作为中心，主要包括组织机构的设置、明确职责和相互关系、确定工作目 标、设立意见交流渠道和工作程序等；关心人：以人际关系为中心，主要包括建立互相信任的气氛、尊重下属的意见、注意下属的感情等。9. 领导方格模型图 6 领导方格模型领导方格模型中，横坐标表示领导者对生产的关心程度，纵坐标表示领导者对个人的关心程度。一行或一列从 1 划到 9 分为 9 个格，整个方格共有 81 格小方格。领导方格可以作为评价各种不同类型的领导行为的手段。根据领导者对员工和对生产的关心程度，在图上寻找交叉点，这个交叉点就代表领导者的领导行为类型。（1，1）型领导-贫乏型

11、领导，也叫虚弱型 领导。 这类领导对生产任务的关系和对人的关心都做的很差，只以最小的努力来完成必须做的工作。（9，1）型领导-任务型领导。这种领导高度关心生产和效率，而不关心人。把员工当机器，使 员工失去进取精神，不肯用创造性的方法去解决问题。（5，5）型领导-中间型领导。这种领导对人和生产的关心度比较平衡，既不过分偏重人的因素，也不过分偏重生产，但真正碰到问题总想得过且过，公司只 图维持一般的工作效率和士气，安于 现状。（1，9）型领导-俱乐部型领导。只关心人而不关心生 产，认为只要组织内部充满轻松友好的气氛，员工精神愉悦，生产效益自然会高。（9，9）型领导-协调型领导，又叫 战斗集体型领导

12、。既关心生产又关心人，通过协调和综合各种活动，促进工作和生产的发展，使大家和谐相处并发扬集体精神。、 掌握层面的知识点1. 有效管理者应具备的技能卡茨指出一个有效的管理者应该具备三个方面的技能：技术技能；人文技能；概念（观念）技能。后来国外研究者又增加了一个 诊断技能。1) 技术技能：使用由经验教育及训练所得到的知识、方法和技能去完成特定任务的能力。2) 人文技能：与人共事能力。3) 概念（观念）技能：了解整个组织及自己在组织中地位和作用的能力4) 诊断技能：针对特定的情境寻求最佳反应的能力。2. 明茨伯格的管理者角色模型十个角色，共分为三大类：人际的角色、信息的角色和决策的角色。人际的角色：

13、1) 头面角色：象征性的首脑 庆祝会2) 领导者：负责激励和指导下属 所有包含下属参与的活动3) 联络者：与外部提供信息的人保持联系 参与公司外部委员会工作信息的角色：4) 监控者：接收大量的信息，相当于神经中枢 处理各种信件与接触5) 传播者：把从外部或下属获得的信息传达出去 总结会6) 发言人：向外界发布组织信息 董事会议决策的角色：7) 创业者：寻找机会制定变革计划 制定战略，评估会议8) 麻烦处理者：处理重大、意外的混乱 针对混乱和危机制定战略9) 资源分配者：分配人力、物力和财力资源 制定日程10) 谈判者：主要谈判中代表组织 合同谈判3. 引起知觉差异的客观和主观因素当客观事物作用

14、于人的感官器官时，人脑中就产生了反应。这种反应如果只属于事物的个别属性，就称为感觉；如果对事物各种属性的各个部分及其相互关系的综合反应则为知觉。影响知觉的客观因素：1) 知觉对象本身的特征；2) 知觉对象和背景的差别；3) 知觉对象的组织结构。影响知觉的主观因素：1) 选择性；人的兴趣差异决定了知觉的选择性。2) 需要；个人的需要不同，对客观事物产生了不同的知觉。3) 成见。4. 五大性格特征外向与内向、情绪适应性、易相处性、 谨慎程度、接收新经验的开放度。简称“ 大五“。5. 提升外在激励和内在激励水平的方法-第六章图 7 豪斯-迪尔综合激励公式其中 i-内在；e-外在；t-工作任务；a-完

15、成；j-外在性奖酬的项目。提升内在激励：内在激励由it（工作本身所提供的内在性奖酬的效价）、Via （工作任务完成所提供的内在性奖酬的效价）和 Eia（完成任务的期望）构成。提高 Eia 的途径（ 1）有计划地对员工加以培训，提高其完成工作的能力；（2）为员工创造完成任务的良好条件，帮组他们克服工作中遭遇的困难；（3）重视对工作效果的及时反馈，以便迅速采取纠正措施。it 和 Via 的提高则主要依赖于适当改变工作的某些特性，（1）扩大和丰富工作内容，使员工的工作内容多样化，赋予更多的责任、内容和挑战意味；（2）尽量减少和避免工作任务的不明确使员工清楚了解自己工作任务的性质、内容和应负的责任；（

16、3）努力使工作本身为人们提供更多的交往机会，以满足其社交和友情需要。提升外在激励：外在激励由 Eia（完成任务的期望）、 Eej（获得外在性奖励的期望）和 Vej （外在性奖励的效价）构成。其中 Eia 已在前面做了说明。提高 Eej 的途径主要靠认真执行按绩效付奖酬的原则，赏罚分明，处事公正，建立起信誉，一般来说常规性或较简单的工作，可用计件付酬制，创造性或较复杂的工作，需另制定相应的奖酬政策。提高 Vej 的途径相当复杂，鉴于每个人的爱好、需要、重视程度不同，应针对不同需要安排结合实际的奖酬。6. 绩效考评的标准-第六章绩效考核，又称绩效考核、绩效评估、 业绩考评、人事考核、员工考核，它是指企 业主管或相关人员对员工在一个既定时期内对组织的贡献从数量和质量方面所作的系统性的评价。制定标准应遵循的总原则是：是否有利于工作成果最大化，是否有助于组织效率的提高。绩效考核的标准必须具有如下特征：1) 衡量可靠性。2) 可区别行。3) 可接受性。4) 灵敏性。5) 可行性。6) 工作性。7. 工作-家庭平衡计划的