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1、浅析海尔集团的重要无形资产2010 年 12 月 9 日，世界权威市场调查机构欧睿国际发布最新的全球家用电器市场调查结果显示：海尔品牌在大型白色家用电器市场占有率为 6.1%，再次蝉联全球第一。其中，海尔冰箱以10.8%的品牌市场占有率第三次蝉联世界第一，领先第二名 5 个百分点；按制造商排名，海尔冰箱公司以 12.6%的市场份额第二次蝉联世界第一，继续领先美国惠而浦。海尔牌洗衣机以 9.1%的市场份额第二次蝉联世界第一；海尔酒柜制造商与品牌零售量占全球市场的 14.8%，首次登顶世界第一。至此，海尔同时拥有“全球大型白色家电第一品牌、全球冰箱第一品牌、全球冰箱第一制造商、全球洗衣机第一品牌、
2、全球酒柜第一品牌与第一制造商”共六项殊荣。此外，睿富全球排行榜与北京名牌资产评估有限公司共同研究并发布：海尔集团以 855 亿元的品牌价值连续 9 年位居“中国最有价值品牌排行榜”首位。到底有什么深层次的原因成就了海尔的今天？海尔集团走到今天，取得辉煌成就的深度原因是其高竞争力的企业无形资产的结构，即支撑着其快速发展的骨骼和血液。下面主要介绍海尔集团四项灵魂的无形资产：管理模式、客户关系网络、服务营销模式和企业文化。一、管理模式海尔集团实行 oec 管理模式（overall every control and clear） ，内部也称之为“日清日结”管理，意思为全方位优化管理法，即：每天的工作
3、每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。海尔管理模式代表了中国最先进的管理水平，这个管理模式是经过集团管理者不断摸索，具有独创性，不像其他企业都是复制国外成功管理模式。在不同的发展阶段，海尔集团在以目标管理为基础，具体每个阶段都有具体的管理细节方法。海尔集团战略选择先后经历名牌战略、多元化战略和国际化战略，最开始生产冰箱实行名牌战略，这时候海尔在国内最先实行全面质量管理，后来多元化生产家电后实行目标管理法，再到后来国际化阶段实行品牌管理和 oec 管理法。在其每个阶段，海尔集团都把利润放在第二位，先后有秩序重于利润、质量重于利润、服务重于利润、速度重于利润、品牌重于利润，走的每一部都领先其他
4、企业，当整个市场注重秩序的时候，海尔集团已经开始抓产品质量了，然后当整个市场注重质量的时候，海尔集团已经抓产品产购销的速度了，当整个市场注重速度的时候，海尔集团转而注重品牌建设。其他家电企业其实是在模仿海尔集团的市场策略，而海尔集团是在真正研究市场，做好预测。海尔集团最先实施以市场链为纽带的业务流程再造，即流程管理。所谓市场链条，说的就是引入市场中主体之间的交易关系，发挥市场价格机制、竞争机制、供求机制调节作用，把外部市场机制引入内部部门、员工管理，使之成为自负盈亏的经营主体。大多数企业的生产流程大多是：采购中间产品制造生产最终产品库存销售。劣势很明显，产品销售出去，收回资金，但现在赊账购买方
5、式普遍，这就会对企业的资金流和现金流造成影响，使得企业不能提供“血液” ，从而银行会发现这个漏洞，进而提供贷款，企业成为银行债务人，成本提高。另外就是会导致价格战，因为企业有很多库存，由于害怕竞争卖不出去，就会以低价格卖出。这就是为什么我国家电行业总是进行价格战。海尔集团采用以外部订单为驱动力，先拿到市场订单，提前拿到预付资金。这笔预付资金会按照各部门的职责和任务量分配给各部门，这笔资金的使用，各个部门的管理者要签署合同，制定目标，交给总部，最后利益的分配完全按照是否完成目标、完成效率进行分配，如果没有完成制定的目标计划，亏损要有部门承担。海尔集团有序的市场链，特征是以 sst索酬、索赔、跳闸
6、管理手段为支撑，以 oec 管理模式和企业文化为经营平台，把计划分解到每一天达到日清、日结，同时达到激励最大化。这就会使得这个有序的市场链不停止流动，中间环节不会出差错，保证在交货期完成顾客的订单。对于员工同样是这样的要求，各个部门把任务和资金分解给每个人。总结出三句话：每个人都有一个市场，每个人都是一个市场，每个人的收入都来源于市场。通过以市场链为纽带的业务流程再造，海尔集团的组织架构也发生了变化，各部门重新整合，在集团总部成立相关的职能部门中心，全权负责集团的专项职责，例如总部下设有人力资源中心、物流中心、商流中心和资金流中心，这些都是自负盈亏的独立经营体，承担集团其它四个生产子公司和全国
7、事业部的相关服务，实行 sst 管理。各个事业部不像以前那样什么事情都自己做，做好做坏没人管，现在只负责成本控制、制造、保证交货期三个环节，其它的如人力资源工作、财务工作、销售工作都由总部的人力中心、资金流中心和商流中心提供，按需提供并进行收费。集团职能中心，具有规模效益和范围效益，更专业，更系统，合理利用集团渠道优势，以前事业部生产出空调，要自己销售，现在是集团商流中心负责销售，集团就能更好利用各项产品的渠道资源，专业化的进行销售，成本谈判上有优势，产品销售渠道广阔，合理利用了渠道资源。形容海尔集团的流程管理，用四句话概括：专业化剥离、规模化整合、流程化运作、市场化速度。海尔管理模式是其最重
8、要的无形资产。二、客户关系网络海尔的客户主要包括以下 5 类：跨国连锁公司（如沃尔玛） 、本土连锁公司（如国美） 、大商场（如西单商场） 、加盟专卖店和专营店。海尔将以往以产品线为单元的客户管理整合为按区域划分的客户管理。产品经理负责了解产品知识并实施营销策略；客户经理发现客户需求并满足客户需求；型号经理找寻市场机会开发新产品。这成就了海尔对其产品信息和竞争者产品信息能迅速掌握，及时更新产品和该改变策略。目前，海尔通过 crm 技术实现了与客户的“零距离接触” 。海尔产品在各个销售点的每日销售情况在系统中会很快查询出来。具体说来，客户可以通过海尔的 crm 网络获得三种服务：网上财务对账、费用
9、查询等在线账务服务，管理咨询、客户投诉服务，以及企业文化、产品推介、促销活动等网上信息服务。对海尔内部的员工来说，他们作为内部客户可以享受到库存查询、日期查询、客户进销存查询、商业智能分析等在线系统服务。crm 是拆除企业与客户之间的“墙” ，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需求，缩短销售周期，降低销售成本的目的；使企业在最短的时间内了解并解决客户在营销和使用产品过程中遇到的问题，从而大幅度提高销售业绩与客户满意度。三、服务营销模式一个好的营销模式可以提高企业服务效率，降低运营成本，使得收益最大化，同时牢牢抓住客户，吸引潜在消费者，取得行业竞争优势。海尔集团的成功离不开其 7ps 服务营
10、销。概括来说，海尔集团的服务营销理念体现在以下 6 点：（1）互动沟通构建服务平台；（2）消费认知塑造专业品质；（3）销售未动，调查先行；（4）前期预热，营造活动气氛；（5）中期控制，体现活动权威；（6）后期宣传，强化活动效应。在产品市场激烈竞争背景下，海尔集团更加注重服务营销模式的创新，来适应不断变化的市场竞争，包括营销组织创新、7ps 创新、网络营销也初步试水。对于很多行业，尤其是高科技产业，打造服务营销品牌已成为当务之急，这是企业获得长远竞争优势的“必修课” 。海尔（真诚到永远）正是是打造服务品牌的最大受益者，最终努力实现服务营销产品化，服务营销全程化，服务营销差异化和品牌化。四、企业文
11、化与企业伦理企业文化是企业个性意识及内涵的总称，其能以企业组织行为所体现。具体指企业全体员工在企业运行过程中所培育形成的、与企业组织行为相关联的、并事实上成为全体员工主流意识而被共同遵守的共同目标、价值体系、基本信念及企业组织行为规范的总和，并制定为行为规范和企业制度。企业伦理是企业在处理企业内部员工之间，企业与社会、企业与顾客之间关系的行为规范的总和。企业的经营目标与企业社会责任应当统一起来。在当今时代，如果企业只追求利润而不考虑企业伦理，则企业的经营活动已越来越为社会所不容，必定会被时代所淘汰。海尔集团一直以为顾客服务为中心，十年如一日，真诚到永远，自上而下的从管理者到基层员工传输，积极承
12、担社会责任，谱写海尔真诚精神。正是这种企业文化和企业伦理，海尔品牌一直被消费者信赖，被客户青睐，实现这种品牌价值第一位。五、结论我们国家一直在为实现创新型国家而努力，创新的主体应当是那些具有竞争力，经过国际市场考验，具有品牌价值的大企业。而符合这种要求的大企业国内寥寥无几，需要我们企业管理者认真思考，怎样建设我们的企业，实现我们自己的品牌价值，我们的目标不仅仅是做世界 500 强，我们要做民族品牌。通过介绍海尔集团这个在国际上最能代表中国品牌的企业这几项灵魂性无形资产，希望能给国内企业经营者以些许启发，重视支撑品牌价值的这些无形资产项，这才是企业应当在竞争中学习到的，这也是决定企业未来走多远的因素。同时企业经营者也要真正转变为适应现代市场竞争的现代企业家，真正掌舵好企业的航行，完成我们的管理使命。张瑞敏也说过：海尔不是给外国品牌做代工，而是真正要做品牌，借助创新创造全球化品牌。
