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1、企业战略分析以长虹电器为例一环境分析（一）.宏观环境分析1.政治环境从 1997 年以来我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这已为人们所熟知我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动，正是在这种形势下，我们启动了一系列扩张需求刺激消费的政策，一方面居民收入增加，生活水平提高，很多家庭已不满足一台彩电或是一台普通的彩电，而是向智能和高端化发展，这就增加了彩电在质和量上的需求，另一方面，加入 WTO 后，中国政府废除和修订了一些经济法规使投资环境改善众多国外厂商纷至沓来，企图分得一杯羹。2.经济环境在世界经济增长放缓的情况下，我国保持了国民经济总值年增长率 7%的速度，使国民经济持
2、续稳定健康的发展，众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境，许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂，这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力，另一方面外贸的发展和外资的引进，使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源，特别是加入 WTO 后，欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破。3.社会文化环境目前我国居民的消费倾向更趋个性化多样化。对彩电行业来说，收入水平较低的房屋面积较小的，可能要求 2129 英寸的彩电就够了，收入水平较高的房屋面积较大的就会要求 3442 英寸的背投，而有更高支付能力的就会要求等离子液晶数字彩电。4.技术环境彩电行业进入成熟期，也是顾客趋于成熟的时期
3、。在这个阶段，顾客的品牌选择也是全球性的，此时产品的品牌竞争力就表现出作用，而品牌竞争力小成熟的顾客，追求的是产品的性价比，要想提高性价比必须要提高产品的技术含量，过去我国的彩电企业热衷于低于成本价销，售但一味地价格战，带来的只能是对公司运营的摧残性影响与恶化。（二） 基本竞争力分析1.进入威胁彩电行业的进入壁垒较高，进入威胁不大，主要有以下几方面原因。（1）规模经济彩电行业的具有较强的规模经济性，它迫使新进入者必须以较大的规模进入，并冒着现有企业强烈反击的风险，或者以小规模进入，但要长期忍受产品成本较高的劣势，这二者都给新进入者带来障碍或压力。（2）原有品牌的优势彩电行业，经过多年的发展，特
4、别是经历了价格战的历炼，现有企业在顾客服务促销，知名度，信誉顾客忠诚度等方面已形成了一定的优势。这些优势使潜在进入者受到压力，它要获得同样的优势必须耗费大量的资金人力和时间，而且很可能得不偿失。（3）资本需求随着彩电业的竞争，向高端市场发展产品，科技含量扩大对技术知识水平的要求，提高投入研发的资金增多，所需投资更多，新进入者要进入需要大量的资本，这就给它们带来几大的障碍。2替代品威胁彩电的替代品可以认为是计算机，网络，但我们认为它们更应该是合作的关系。随着网络和信息技术的发展，家庭已开始了快速的信息化，几乎所有的彩电都结束了原来单一功能的孤立状态，彩电也不例外，以后彩电将向数字化智能化方向发展
5、。3顾客议价能力（1）供求关系价格战能产生，是因为彩电生产企业的库存较多，产品严重供大于求，买方的购买力有限，可以在几个品牌中任选一个，其议价能力就大。(2)产品差异性在彩电市场上各品牌产品的差异性很小或已标准化,买方可以从任一企业买到相同的产品，则其议价能力较大。国内六大彩电企业虽然纷纷抛出各自的新概念，力图占据先机，但从产品的差异性来看，同档次的彩电产品差别并不大。（3）彩电业的集中程度和转换成本，虽然已经由几百家集中到目前 57 家主要的生产商，但是和国际上其他寡头垄断行业，由 2-3 家企业控制的格局相比我国彩电业的集中度还不够，转换成本还很小因此买方议价能力还较大。（4）顾客所掌握的
6、信息。面对铺天盖地的降价促销广告，买方可以充分了解彩电的市场价格，其议价能力较大。4.供方议价能力彩电最重要的元件便是彩电显像管，我国企业基本上不具备生产显像管的技术，而单单显像管一项技术，就占到整个电视机成本的三分一，据透露，该项技术使长虹公司卖出 694 万台彩电才抵得上索尼卖出 50 万台彩电所得利润。可见，彩管生产对彩电企业盈利的重要性。显像管的价格直接影响彩电的价格且关系重大，议价能力高特别是进口产品，供方议价能力更大而从供求方面来说，目前彩管的供应趋紧全球彩管业，正进行结构调整生产线减少，而在国内供少于求的状况，面临资源缺口，彩管企业的议价能力自然高。5现有竞争对手间的竞争（1）彩
7、电业经过几十年的发展已进入成熟期，增长缓慢。特别是在国内市场，各企业为了从对手手中抢得更多的蛋糕，不得不采用多种方式参与到市场争夺中。（2）对于低端传统彩电，无论是哪一品牌，绝大部分是用国外元件组装的。采用的是通用的标准件，各品牌间的性能差别不大，竞争主要表现在价格和服务上，就会非常激烈。而对于高端彩电，由于市场份额还未固定，相互间为争夺尽量多的市场，而展开激战也是在所难免的。（3）退出壁垒。一般来说，进入壁垒高，退出壁垒也高。由于彩电业退出壁垒高，所以原有企业难以退出，纵使失败也苦苦支撑，使相互竞争异常激烈，因为一旦退出，必会损失惨重。生产线销售渠道等将打水漂，对于大企业而言，由于规模报酬的
8、存在，他们一般都不愿意主动降低其产出水平，部分让出生产份额都害怕发生象美国彩电业的状况，逐渐减少产出最终导致全线退出彩电业。（4）洋品牌的反击。国产品牌曾一度代替洋品牌在消费者中的地位，可是现今洋品牌不甘示弱卷土重来，松下索尼等国际知名企业已调整了自身战略，而且这一轮反击，是在国外企业深入研究了中国的低成本优势战略调整的结果，他们对自身的高成本体制进行了彻底改革，而同时由于现今中国家电产品的升级换代早已被提上日程，高端彩电产品的技术和生产的调整转移，已不单单是一两个企业的动作，它似乎已成为目前国内家电产业的发展趋势，国外企业在这方面优势明显力图抢占先机。二内部分析（一）资源分析1.自然资源长虹
9、的生产基地在绵阳，周围没有形成电子产品的大类生产配套体系。因此长虹投入大量资金，完整地构建自身发展所必需的产业链，在拥有了业内最强的配套能力的同时，也不得不独自承担整个链条中的全部风险。在配套器件供应紧张时，这套体系曾使长虹拥有巨大的成本优势，但在专业化日益发展的现在反而制约了长虹降低成本的能力，而交通的闭塞和运输线路的延长，又使得长虹不能形成敏捷的市场反应机制，无形中削弱了长虹的竞争能力，此外交通不便还大大降低了公司对人才的吸引力和信息的敏感性，对于长虹的国际化战略构成瓶颈。2.技术组织信息资源长虹公司对技术创新是很重视的，制定了用高科技的技术创新活动，换来消费者的实用性的技术价值的技术创新
10、战略，并且建立了以国家级技术中心为第一层次，各分公司的设计所为第二层次，生产部门的技术科为第三层次的技术创新体系，长虹公司与国内外众多企业和科研院所建立了紧密的产学研合作关系，中外联合实验室是长虹公司技术创新体制的独特内容，目前正与核心技术提供商及其它国际大公司建立新型的战略联盟关系，强强战略联盟标志着长虹开始与世界尖端技术同步，使公司拥有强大的技术创新能力，将技术引进和消化吸收相结合，实现自有技术自主开发，完成多项自主知识产权科研成果。3人力财力资源（1）人力长虹坚持“人适其位，位适其人”的人才理念。在人才培训方面，为了响应公司的全球化战略，早在 2000 年初长虹上百名已有国内丰富营销经验
11、的骨干人员，脱产接受国际贸易专业一年期培训。在人事制度方面，同中国电信目前大刀阔斧的用人体制改革一样，长虹正在一步步打破员工的身份界限前，首席执行官倪润峰曾多次提出，在公司工作的都是长虹的员工，公司建立了全员绩效考核制度，近几年在这个公平竞争的舞台上，每年都有一大批一线员工，通过培训充实到工艺和管理队伍中，并成为长虹打造世界级彩电大王过程中提升产品做工的生力军。（2）财力长虹拥有 150 多亿元优良资产，和 330 多亿元的品牌价值，2004 年彩电实现销售收入 85.9 ，亿元占整个主营业务收入的 74.45%。2001 年全年彩电实现销售收入 71 亿元，占整个主营业务收入的 74.7%。
12、可见彩电带来的收入在增长，而其他业务发展迅速也有很大的增长。（二）能力分析企业拥有资源和条件 就形成了它的能力我们调研企业的能力也是考察它同竞争对手相比的优势和劣势下面就从产品竞争能力市场调研能力生产能力财务能力适应能力研发能力六方面来做长虹的能力调研1.产品竞争能力（1）产品线长虹已于 2002 年成功建成了具备国际领先水平的 61/65 英寸超大屏幕背投彩电生产线，并通过国家有关部门的现场审查，和国外采购商的工厂审查，至此长虹已成为世界上规格最齐全的背投彩电生产企业产品型号已覆盖：43 英寸 48 英寸 51 英寸 55 英寸 61 英寸 65 英寸 70 英寸等全部规格。据该项目负责人介
13、绍，该生产线已正式投入生产运行，由此可以看出长虹已拥有世界领先的背投生产线，而这已成为长虹抢占市场带动整个彩电生产销量增长的出路所在。（2）产品质量长虹在实施环境管理体系认证方面，积极与国际惯例接轨。采取走生产绿色产品和取得产品认证的双绿色通道之路，通过实施 ISO14000 体系提高了公司的整体管理水平，和产品的国际竞争力。取得 ISO14000 认证书进一步提升了长虹品牌形象。（3） 产品成本和价格1988 年以来，几乎每次价格战都是由长虹掀起，虽然长虹在历次价格战中得以抢占市场份额，逐步确立其彩电业老大的地位。但几年来 6 次大幅度降价，使全行业减少利润 150 亿元，彩电的利润率已经从
14、 100%降到不到 2% 长虹也出现了利润下降，生产大量积压的情况。2001 年长虹出现了上市以来的首次亏损，净利润同比下降 91.3%，到 2004 年更是亏损达 36.7。亿元长虹的决策者们从几年来我国彩电业无数次的价格战中深刻地认识到，打折是体验一次危险的经历，降低价格会贬低你的产品或服务，并极大地降低它的真实价值，重心必须保持在支持价格上。而 2001 年 7 月面市的长虹精显王背投彩电，以及 2002 年 7 月推出的液晶电视，均以其高科技含量和卓越不凡的品质，立即在业界引起了轰动。主要原因是来自长虹精显背投及液晶产品价值最大化的价格差异性证实价值，而不是价格激活品牌等诸多因素。（4
15、）顾客服务长虹全力推出了拥有国内独一无二的先进技术和优越性能的精显王背投系列，彩电伴随着精显王彩电的横空出世，与之相配合的售后服务也相应地提升到了一个更高更新的境地。多年来长虹在为消费者商家竭诚服务的过程中，已形成了大服务的观念，以百分之百的工作质量来保证百分之百的产品质量，以百分之百的售后服务来弥补万分之一的产品缺陷。如今长虹再一次提升阳光网络优质售后服务工程的水平，将为用户服务的行动深入到市场的每一个神经末梢。长虹决策者们秉承“顾客至上”的宗旨，并且始终认为顾客是企业永远的衣食父母，坚定地以让用户买得放心用得舒心为最终目标。（5）定货交付长虹把目光瞄准在配送平台上，以期进行一次新的价值创新
16、，来减少从顾客发出定单，到商品交货之间的等待时间。因为长虹确信缩短配送时间可以给顾客增加价值，由于长虹事先制定了一个比较合理的配送方案，才使其重新定义了如何与供应商的价值合作，从而降低了成本新的配送方案，使得长虹可以根据顾客的特殊需求来定制产品的物流情况，并于下定单的 48 小时内将产品送到顾客手中。（6）新产品情况市场嗅觉异常敏锐的长虹，继精显背投系列后近期又找到了新奶酪 应用电视产业，针对全球市场去年长虹完成 224 个新品开发申请专利，58 项新品销售占全年销售总量的 88%，成功抢滩了高科技家电领域。2002 年 2 月，长虹在技术创新的基础上，推出的 75Hz 教育用数字变频逐行扫描精显背投彩电，以其卓越的品质和性能成功抢滩了教育市场成功找到了一块鲜美的奶酪。2002 年 9 月长虹又宣布研制成功了中国首台屏幕最大的液晶电视，这台被喻为中华第一屏的长虹液晶电视，其屏幕尺寸大大突破了 22 英寸的传统业界极限屏幕尺寸达到了 30 英寸，这标志着长虹在大屏幕液晶 LCD 电视研发及技术制造上
