客户与潜在客户(三)

《客户与潜在客户(三)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《客户与潜在客户(三)（10页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、战略营销计划第二章：客户与潜在客户（三）深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2001-08-17， 作者 : 李广新， 访问人数: 1498客户是如何做出选择的你的客户是如何做出购买选择的？对此要牢记最重要的一点：客户决定买东西是以他们自己对世界的看法，也就是他们对现实的感觉为基础的。很少有不事先考虑就买的客户。他们带着自己对世界的感觉进入一个决策的过程，这个过程使他们去买某一种产品或服务。 客户的感觉就是市场的现实。 客户的感觉代表了他们对市场的看法，这不仅包括了客户怎样看待你的产品与服务，而且也包括了他们对你的公司和竞争对手的看法。 当客户到了市场，他们就会面对琳琅满目的各种商品。在他们做出自

2、己的选择时，许许多多的因素会影响他们，如广告、签名、评论以及推销等，更不用说他们自己内心的反映了。因此，你需要了解对于所有这些刺激，客户是如何做出反应的。 无论是单个的消费者还是企业，任何购买行动的最终确定都需要一个决策过程。 1消费者购买的决策过程（见表 2-5 消费者采购过程的五个步骤）： 表 2-5 消费者购买过程的五个步骤主要步骤 过程描述 你的公司应采取的行动了解 知道一种产品或服务，但缺乏详细了解。制定一个策略，培养并激发潜在的客户。兴趣 由于宣传，感到好奇，并寻求更多的信息。提供更详细的产品信息，并继续建立强大宣传攻势。评价 决定是否试验这种产品或服务。 尽量使产品评估过程容易并

3、值得做。试验 试用产品或服务。 尽可能使试验简单而又没有风险。购买决定 决定购买这种产品或接受这种服务。制定战略来留住这些客户。通过了解消费者经常采用的步骤，你就会更好地利用他们的行为，进而做出有助于他们完成购买过程的战略。例如，假设你刚刚开了一家生产高级软件的公司，但是你担心客户会由于害怕软件不好学或者与他们的电脑不相容而不愿尝试你的产品。为目录客户是如何做出选择的(1)客户是如何做出选择的(2)谁是你的潜在客户你的市场份额是多少(1)你的市场份额是多少(2)了使潜在的客户能从评估阶段走过，进入试验阶段，你可以考虑为新客户设立一条免费热线，并保证没有任何问题，否则退款。 必须要记住一下几点：

4、 客户是凭自己的感觉而不是事实来做出决策的； 在购买之前，客户都要经过一个决策的过程； 购买过程的五个步骤是：了解、兴趣、评价、试验和购买决定； 第 1 2 3 4 5 页 下页： 客户是如何做出选择的(2) 战略营销计划第二章：客户与潜在客户（三）深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2001-08-17， 作者 : 李广新， 访问人数: 1498 上页： 客户是如何做出选择的(1)2企业采购的决策过程（见表 2-6企业采购过程的步骤）： 表 2-6 企业采购过程的步骤主要步骤 过程描述需求确认需求的确认可能来自：1）公司决定推出一种新产品，因而需要新设备和相应的材料；2）旧设备故障或报废，需要新

5、的零部件或新设备；3）原有的采购材料不能满足要求，转而寻找其它的供应商；4）新材料。总需求说明一旦某种需求被确认之后，采购人员便着手确定所需项目的总特征和所需数量。诸如可靠性、耐用性、价格及其它属性。产品规格 在总需求确定后，有关产品的技术规格说明书必须制定出来。寻找供应商 当产品的要求具体化之后，采购人员就要设法寻找所需材料目录客户是如何做出选择的(1)客户是如何做出选择的(2)谁是你的潜在客户你的市场份额是多少(1)你的市场份额是多少(2)的合适供应商。供应商建议书 供应商须根据购买者的要求，提供一份供应建议书。供应商选择根据供应商所提供的建议书，选定最适合公司要求、最具有吸引力的供应商。

6、在当中要重点考虑供应产品质量的可靠性，服务的可靠性以及供应商的灵活性。签订合同在供应商选定之后，双方进一步详细讨论交易合同或订单，包括产品技术说明书，质量要求，需要量，预期交货时间，退货条款，支付条件，运输及担保等。供应商评估 对于供应商的绩效表现，公司要进行评估，确保其持续满足公司的要求。施乐公司的供应商必须要通过 ISO9000 质量标准。为了赢得施乐公司的最高授权施乐供应商证书，供应商首先要通过施乐公司的供应商调查。这个调查要求供应商颁布一个质量保证手册，内容包括不断改进原则核对有效改进系统的论证。当供应商被审查合格后，它必须参加施乐连续供应商执行过程，在这个过程中，两家公司一起工作以创

7、立对质量、成本、交货时间和制造过程能力的标准。最后一步是供应商必须进行严格的质量培训，并通过美国麦肯尔鲍特里奇国家质量奖相同的标准。毫不奇怪，全世界只有 176 家供应商达到了施乐供应商证书 95%的要求。 相对而言，企业对市场购买的决策，一般要比大多数消费者市场的决策正式、理性和专业。公司中不同部门的人常常参与到决策过程中，形成了所谓的决策单位。与消费者市场不同的是，在与企业客户打交道时，以下重要因素要进行认真的评估： 企业客户总体上是怎样的状态？它是处在发展期？成熟期？还是快完了？它是正面临着不断增加的竞争抑或在享受利润？它在行业中的竞争地位如何？它是否在创造新的市场机会？公司的财务状况如

8、何？ 这家企业客户是如何运营的？客户是否以购买公司的产品为主？ 在决策之前，需要经过什么样的程序?是高级行政人员做最终的购买决定吗？做最终决定的人对产品了解还是不了解？ 对谁来说更重要？客户主要参与决策人员是工程师？营销人员？客户是否大小供应商都选用？在关键的领域是否有许多供应商？ 在开始为企业客户制定策略时，要与潜在的客户进行沟通，了解一下客户的组织及其产业，参加由你的客户或潜在客户出席的活动，试图更确切弄清构成他们想法的决定性因素和力量是什么。有时你的客户并不是最终用户，因此，你需要了解这些企业客户的市场情况，即你的企业客户的客户。 第 1 2 3 4 5 页 下页：谁是你的潜在客户 战略

9、营销计划第二章：客户与潜在客户（三）深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2001-08-17， 作者 : 李广新， 访问人数: 1498 上页： 客户是如何做出选择的(2)谁是你的潜在客户在弄清楚谁是你当前的客户，特别是谁是你的最佳客户之后，你又进一步了解清楚他们购买你的产品或服务的原因，现在你可以找到具有类似特征、有足够多人数（消费者市场）或有相当的需求数量（企业市场）且目前尚未购买你的产品或服务的其他群体或企业，这些新的群体或企业就构成了你最好的潜在客户。通过营销努力，他们将转化为你的最佳客户。 要调查分析这些潜在客户尚未购买你的产品或服务的原因。是地理覆盖面不够？还是你的宣传促销力度不够？抑

10、或你的产品或服务相对竞争对手有不尽人意之处？还是有其它的替代品？开发这些新客户是要付出很大代价的，吸引一个新客户所耗费的成本大概相当于保持一个现有客户的 5 倍。因此你必须做认真的评估，看是否真正的有利可图。要记住你为什么经营：在可接受的利润水平上创造并满足你的客户。任何公司都是以盈利为其主要目的，无论这是长期的还是短期的。 寻找潜在客户可以运用下面的一些方法： 从你认识的人中发掘 在你所认识的人群中，可能有些人在一定程度上需要你的产品或服务，或者他们知道谁需要。这些人包括你现有的客户、过去的客户、亲戚、朋友、熟人、同事、同学、邻居、你所加入的俱乐部或组织的其他成员等。你需要的是同他们沟通交流

11、。 从商业联系中寻找机会 商业联系比社会联系容易得多。借助于各种交往活动，你可以更快地进行商业联系。许多行业都有自己的协会或俱乐部，在那里你可以发现绝佳的商业机会。 善用各种统计资料国家相关部门的统计报告，行业、研究机构、咨询机构发表在报刊或期刊等上面刊登的调查资料等。 利用各种名录类资料如客户名录、同学名录、会员名录、协会名录、职员名录、名人录、电话黄页、公司年鉴、企业年鉴等。 阅读报纸、杂志和有关的专业出版物事实上，这是一条最有效的寻找潜在客户的途径。把你认为有价值的信息都摘录下来，然后进行简单归档整理，你会发现这些信息为你提供许多重要商业机会。 目录客户是如何做出选择的(1)客户是如何做

12、出选择的(2)谁是你的潜在客户你的市场份额是多少(1)你的市场份额是多少(2)充分利用互联网络信息高速公路向你展示的不仅是它惊人的速度，更重要的是信息的数量和广度。在网络世界里，你可以很容易找到大量潜在的客户，同他们建立商业联系，就在网上。把你的产品或服务介绍给他们，让他们变成你真正的客户。 除此，还有很多更好的方法去发现潜在的客户，如面对面交谈，通过电话、邮件等方法，重要的是你要敢于尝试并充分利用它们。 第 1 2 3 4 5 页 下页： 你的市场份额是多少(1) 战略营销计划第二章：客户与潜在客户（三）深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2001-08-17， 作者 : 李广新， 访问人数:

13、1498 上页：谁是你的潜在客户你的市场份额是多少市场份额是你的公司总销售额在给定市场中所占的百分比，它预先假定了已知目标市场的总规模。市场份额信息帮助你决定是否进入、放弃、扩大或保护一个细分市场。要重点考虑的两个问题是： 1、你的市场份额在增大？缩小？抑或相对稳定？ 2、市场本身在增大？缩小？抑或保持稳定？它正在以怎样的方式变化？ 阅读材料 市场份额分析市场份额的高低决定着公司在市场中的地位以及其产品或服务能带来的利润。各商家竞争的焦点就是为了提高自身产品或服务在市场中的份额，争取成为该市场中的领导者或主要的竞争者，从而达成自己的战略目标，为企业创造更多的收益。 引起竞争者之间市场占有率变动

14、的原因，最常见的是生产能力不足，其次是愿意放弃市场份额来维持价格。生产能力不足的现象经常发生有其必然性，因为要在很长的一段时间里保有闲置的生产能力代价相当大。即使预计到所在产业将有增长，也不是每个生产商都会认为增加投资、扩大生产能力是正确的选择。但从另一方面看，生产能力是限制市场份额提高最直接的因素。如果市场增长了，而你的生产能力却没有目录客户是如何做出选择的(1)客户是如何做出选择的(2)谁是你的潜在客户你的市场份额是多少(1)你的市场份额是多少(2)提高，那么谁具备把握市场增长这一契机的生产能力，谁就能借机提高自己的市场份额。 扩充生产能力是一项关系厂家存亡的决策。如果过早扩充生产能力，只

15、会增加额外的成本，徒劳无益；生产能力扩充得晚了，又会丢掉市场份额。生产能力的扩充不仅仅是厂房和机器的增加，它还意味着要在合适的地点配备适当比例的人员。因为前期工作占用大量时间，因此在决策的时候必须做到未雨绸缪。 由于竞争者之间存在的价格差异，为了维持原有的市场份额，高成本生产商必须以与低成本生产商相同的比例扩充生产能力。然而，由于利润率不同，高成本生产商用于扩充生产能力的投资回报要低于效率更高的生产商。如此，低成本公司如果能够接受与高成本生产商相同的资产回报率，它就能获取市场增长带来的好处。低成本公司会进一步降低成本，竞争者之间的成本差异也就持续不断地越拉越大。简而言之，如果所有公司都采纳了相

16、同的投资原则，那么低成本的公司必定最先扩充主产能力，而其他公司永远不会走第一步。 然而，并不是所有公司都会采纳相同的投资原则。在激烈的竞争环境下，市场占有率是不会稳定的。低成本生产商能够取得市场份额，但必须愿意牺牲短期利润才行。高成本生产商之所以能获取大量的回报，也只是因为低成本生产商愿意维持现行价格。以市场交换利润是非常诱人的。低成本公司通常拥有最大的市场份额，由于期望提高回报，它们往往会通过牺牲市场份额来维持短期的利润率。从短期看，与其他方式（诸如在价格上令较弱的对手让步，在销售过程中进行不必要的降价以便充分发挥计划的新增生产力）相比，市场份额策略的成本似乎低廉得多。然而，这种交换市场与价格的后果会逐步累积。为了维持价格，越来越多的市场份额被迫一步步拱手让出。所以成本将随市场份额的变动而变动。失去了市场份额，等于失去了成本优势。最后，利润率也就保不住了。 要避免这种局面，在市场份额与短期利润之间求得平衡，增长