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1、集团公司绩效考核修改思路及原则一、绩效考核修改的必要性和重要性：绩效考核是个世界性的难题，当前在国际、国内任何一家企业都很难做到很完美，因此绩效考核只有相对满意的考核，没有绝对完美的考核，但是企业实施绩效考核确是必须的。因为实施绩效考核确实可以提高部门工作业绩和员工能力，促进组织整体目标完成。但是绩效考核在实施中也会带来很多矛盾和弊端，比如硬性正态分布造成很多管理者和员工都对绩效考核工作感到挺痛苦，抵触情绪比较多，因此进一步修改绩效考核制度，并逐步提高公司和员工对绩效考核的满意度，使其适应企业的发展，这是我们集团公司当前急需要解决的一个重要问题。绩效考核制度的修订需要集团高层领导的高度重视和积
2、极参与，同时也需要集团内各个部门和员工的大力支持和配合。二、绩效考核修改的目的根据当前企业绩效考核存在的问题，为了更好的完善绩效考核制度，使其更加合理，从而为集团公司和员工共同发展提供更加有力的帮助，因此对现有绩效考核制度进行修订。三、当前集团公司绩效考核存在的问题和矛盾是：（1）当前集团普通员工考核频次为每月一次，中层一个季度一次，高层半年一次，对普通职员的考核频次比较频繁，职工意见比较大。 （2）一些部门管理者、员工对硬性正态分布的考核意见比较大，如每月 0.8 系数的硬性确定，造成很多部门考核出现应付、轮流的形式；（3）有很多工作很难量化比如行政后勤部门工作大多是事物性工作，所以考核衡量
3、的难度就较大；（4）短期对员工的品格测评考核项目很难合理的进行评价，造成考核的公正性很难评价，容易出现员工对考核不认可的现象。三、绩效考核的修订的原则1、满足当前薪酬架构不变动的原则；2、适合星级制度原则；3、适宜公司发展和员工发展的需要。第一部分：过程绩效考核修改思路1、建议增加部门目标绩效考核，考核频次为每月一次。集团员工考核与部门级绩效考核相挂钩。2、普通员工级考核（1）原先班组长、普通员工考核由“一月考核”建议修改为“季度考核”（适用于行政、人资、财务、采购、以及生产系统各类人员考核） 。（2）对销售业务员的绩效考核仍执行月度考核，可按各分公司销售人员激励制度执行。3、集团部门副职和各
4、分公司中层部门管理者仍按季度进行考核。4、集团经理层、集团部门负责人、各分公司经理层仍执行半年考核。5、在过程考核中对不同职类员工具体考核的内容以及权重的划分建议进行修改原先过程考核表格中的能力和品格考核，建议更改为能力态度考核，因为品格短时间无法进行评价，年底考评仍执行能力和品格考核。员工层次能力态度所占考核权重比例由原先的 40%，改为 20%。 （1）员工考核考核维度及总权重 考核主体 备注季度目标绩效考核 80%能力态度考核 20% 直接上级（2）集团部门副职与各分公司中层考核建议考核成绩与部门绩效考核成绩挂钩。A、集团部门副职考核季度考核成绩=部门目标季度考核平均成绩 80%+能力态
5、度考核成绩 20%考核维度及总权重 考核主体 权重分配季度目标绩效考核 80 部门负责人 80%主管分管领导 10%能力态度考核 20 部门负责人 10%B、各分公司中层正职考核（按季度进行考核）季度考核成绩=部门考核成绩 80%+能力态度考核成绩 20%考核维度及总权重 考核主体 权重分配季度目标绩效考核 80% 上级主管领导 80%分公司总经理 10%能力态度考核 20%上级主管领导 10%C、各分公司中层副职考核（按季度进行考核）季度考核成绩=部门考核成绩 80%+个人能力态度考核成绩 20%考核维度及总权重 考核主体 权重分配季度目标绩效考核 80% 直接上级 80%分公司分管领导 1
6、0%能力态度考核 20%直接上级 10%（3）集团部门负责人和各分公司副总经理考核（半年度考核）A、集团部门负责人考核半年度考核成绩=部门半年月度平均考核成绩 50%+个人考核成绩 50%考核维度及总权重 考核主体 权重分配半年度目标绩效考核 80% 上级主管领导 80%集团总经理 10%能力态度考核 20%上级主管领导 10%B、各分公司经理层考核（半年度考核）考核维度及总权重 考核主体 权重分配半年度目标绩效考核 80% 分公司总经理 80%能力态度考核 20% 分公司总经理 20%（4）集团总裁、集团副总裁、各子公司总经理考核（半年度考核）A、集团总裁考核考核维度及总权重 考核主体 备注
7、半年度目标绩效考核 80% 集团董事局主席 80%能力态度考核 20% 集团董事局主席 20%B、集团副总裁考核考核维度及总权重 考核主体 权重分配半年度目标绩效考核 80% 集团总经理 80%集团董事长 10%能力态度考核 20%集团总经理 10%C、各子公司总经理考核考核维度及总权重 考核主体 权重分配半年度目标绩效考核 80% 集团总经理 80%集团董事长 10%能力态度考核 20%集团总经理 10%6、员工绩效考核系数及正态分布原则建立正激励导向制度，取消部门硬性正态分布，但实行绩效一票否决制，对当月出现重大工作失误、及对公司造成经济损失达 5000 元以上的人员（以公司通报为证） ，
8、直接取消当月绩效工资。(1) 绩效系数为：建议由原来的 0.8（较差） 、1.0（合格） ，1.2（优）更改为 1.0合格，1.1 为良，1.2 为优，其中 20%为优，70%为良，10% 合格，对出现重大工作失误、造成经济损失 5000 元以上的人员，实行一票否决制，直接取消当月绩效工资。（2）普通员工与部门考核成绩挂钩被考核人数 绩效考核结果正态分布办法 备注一季度内部门考核为优的部门可以全部是优。部门季度考核合格的部门，有一个优。3-4 人部门考核差的部门，没有优。一季度内部门考核为优的部门可以有两个优。5-7 人部门部门季度考核合格的部门，按比例分布。部门考核差的部门，取消优的分配。对
9、一季度内部门考核为优的部门，可以增加一个名额的优。部门季度考核合格的部门，实行正态分布。8 人以上部门部门考核差的部门，取消一个优的名额。（3）集团部门负责人正态分布原则：各部门负责人，与部门考核成绩相挂钩，部门考核为优的部门负责人直接为优，考核差的部门为差，直接为差，其余按照 20%为优，70%为良，10%合格比例进行分布，采取四舍五入的方法。（4）集团部门副职正态分布原则各部门副职综合排名，与部门考核成绩相挂钩，按照 20%为优，70%为合格，10%的比例为差进行分布，采取四舍五入的方法。 （5）分公司中层部门负责人正态分布原则分公司各部门负责人统一综合排名，与部门考核成绩相挂钩，部门考核
10、为优的部门负责人直接为优，考核差的部门为差，并按照 20%为优，70%为合格，10%的比例为差进行分布，采取四舍五入的方法。（6）分公司中层部门副职正态分布原则各分公司所有副职综合排名，与部门考核成绩相挂钩，按照 20%为优，70%为合格，10% 的比例为差进行分布，采取四舍五入的方法。第二部分 年度全员绩效考核思路1、年底综合考核（1）集团普通员工与部门考核成绩挂钩，选取 5%为优，四舍五入原则，其余均为合格，对年度内出现重大失误且对公司造成 1 万元以上经济损失的人员，实行一票否决制，直接降级。被考核人数 绩效考核结果正态分布办法 备注年度内部门考核为优的部门可以全部是优。部门考核合格的部
11、门，有一个优。3-4 人部门考核差的部门，没有优。年度内部门考核为优的部门可以有两个优。部门考核合格的部门，按比例分布。5-7 人部门部门考核差的部门，取消优的分配。年度内部门考核为优的部门，可以增加一个名额的优。部门季度考核合格的部门，实行正态分布。8 人以上部门部门考核差的部门，取消一个优的名额。2、班组长、技术员考核也是按照 10%比例选取为优，四舍五入原则，其余均为合格，对年度内出现出现重大失误且对公司造成 1 万元以上经济损失的人员，实行一票否决制，直接降级。3、集团副总、各公司经理层、集团部门负责人、集团部门副职、二级部门负责人、各子公司中层正职、部门负责人、中层副职考核，由于管理
12、者的肩负的责任较大，对企业的效益影响也很大，对管理者的考核和普通员工应该有所区分，建议仍执行旧版末位淘汰制度。（1）建议中层考核与部门考核相结合，部门考核为优的部门负责人直接为优，部门考核差的部门负责人为差，并给与劝勉或降级处分，其中集团部门负责人统一排名，各分公司部门负责人统一排名，所有集团部门副职统一排名，各分公司副职统一排名。（2）集团副总与集团各分公司总经理统一排名。（3）集团各公司副总经理、经理助理，统一排名。（4）以上均按照 15%选取为优，按照 5%比例进行劝勉或降级。考核成绩差（5%）5%被考核人数 考核成绩优（15%）考核成绩合格（80%） 末位劝勉降级1-2 人 0 其余人
13、均为合格 03-4 人 0 其余人均为合格 05-7 人 1 其余人均为合格 18-10 人 1 其余人均为合格 111-17 人 2 其余人均为合格 118-22 人 3 其余人均为合格 123-29 人 4 其余人均为合格 130-37 人 5 其余人均为合格 24、年度考核维度及权重分布表（1）集团总经理考核考核维度及总权重 考核主体 权重分配年度目标绩效考核 50% 董事会 50%能力测评和品格测评 50% 集团董事长 50%（2）集团副总考核考核维度及总权重 考核主体 权重分配年度目标绩效考核 50% 董事会 50%集团董事长 20%集团总经理 20%能力测评和品格测评 50%各分公
14、司总经理 10%（3）子公司总经理考核考核维度及总权重 考核主体 权重分配年度目标绩效考核 50% 集团总经理 50%集团董事长 20%集团总经理 20%能力测评和品格测评 50%集团所有副总 10%（4）各子公司副总经理、经理助理考核考核维度及总权重 考核主体 权重分配年度目标绩效考核 50% 子公司总经理 50%集团总经理 20%集团所有副总 10%能力测评和品格测评 50%子公司总经理 10%（5）集团部门负责人考核年度目标绩效考核=年度部门目标平均成绩占 60%+个人年度目标考核成绩 40%考核维度及总权重 考核主体 权重分配年度目标绩效考核 50% 直接上级 50%集团董事长 15%
15、集团总经理 15%直接上级 10%能力测评和品格测评 50%集团所有部门负责人平均 10%（6）集团部门副职、二级部门负责人考核年度目标绩效考核=部门年度目标平均成绩占 60%+个人目标绩效考核成绩 40%。考核维度及总权重 考核主体 权重分配年度目标绩效考核 50% 直接上级 50%集团总经理 20%分管副总 10%直接上级 10%能力测评和品格测评 50%集团所有部门负责人平均 10%（7）各子公司中层正职、部门负责人考核年度目标绩效考核=年度部门目标平均成绩占 60%+个人年度目标考核成绩 40%考核维度及总权重 考核主体 权重分配年度目标绩效考核 50% 直接上级 50%子公司总经理
16、20%分管领导 10%所有副总平均 10%能力测评和品格测评 50%各部门负责人平均数 10%（8）各子公司中层副职年度目标绩效考核=部门年度目标平均成绩占 60%+个人目标绩效考核成绩 40%。考核维度及总权重 考核主体 权重分配年度目标绩效考核 50% 直接上级 50%子公司总经理 20%分管领导 10%直接上级 10%能力测评和品格测评 50%各部门负责人平均数 10%（9）班组长考核考核维度及总权重 考核主体 权重分配年度目标绩效考核 50% 直接上级 50%部门负责人 30%能力测评和品格测评 50%直接上级 20%（10）普通员工考核维度及总权重 考核主体 权重分配年度目标绩效考核 50% 直接上级 50%部门负责人 15%部门中层副职 15%能力测评和品格测评 50%班组长 20%
