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1、寻求新的经济增长点浙江日报报业集团的多元化战略从 2003 年至今，短短 5 年的时间里，浙江日报报业集团（简称“浙报集团” ，下文同）已经从当初的 6 报 2 刊发展到目前的 16 报 3 刊 1 网站共 20 个媒体。集团公司独资和控股的一级子公司 21 家，二级子公司 25 家，集团经营业务涉及媒体、印刷、物流、房地产、物业管理、高新技术等行业，基本完成了集团化管理的构架和以报为本多元产业的一个发展布局。多元化经营战略在我国的实践早在上个世纪 80 年代就开始了，纵观众多媒体集团的多元化之路，浙报集团是其中的佼佼者。2003 年下半年，浙江省被列为全国文化体制改革综合试点地区。作为试点单
2、位，浙报集团很好地抓住了机遇，使集团的改革和发展步入快车道。截至 2005 年，在国家宏观调控力度加大，新兴媒体迅速发展，新闻纸价格大幅上扬，报业经济进入冰河期的严峻挑战下，浙报集团依托文化体制改革激活的竞争力，报业经济非但没有下滑，而且跃上新的台阶，集团实现盈利总收入首次突破十个亿，广告收入超过七个亿，利润超过一个亿，比上一年增长 20，干部职工的收入也有明显提高。案例背景一、我国媒体多元化经营战略的始末在当代中国传媒的发展历程中，多元化经营一直是一个热点。上个世纪 80 年代盛极一时的媒体多种经营，如报社印刷厂从社会上承揽一些印刷业务，招待所对外搞一些营业服务等等，规模都比较小。90 年代
3、后期，中国媒体又悄然兴起了第二轮多元化经营浪潮，许多媒体从相关行业入手经营纸张公司、发行公司、广告公司、印刷公司、咨询公司甚至经营房地产、汽车租赁、酒店管理等等。进入 21 世纪，随着媒体集团化的兴起，媒体集团本身的经济实力增强，使得媒体本身因资本扩大而产生一种内生性的扩张动力。2002 年以来，全国各大媒体集团开始了第三轮内生性多元化的经营浪潮。2002 年 4 月 29 日，广州日报报业集团与香港太古集团共同投资 40 亿元人民币建设太古汇广州报业文化广场。其中，广州日报报业集团的投资额为 18 亿；2002 年 10 月 28日，上海文新报业集团和东方证券签订协议，投资 2 亿元入股东方
4、证券，成为仅次于上海市国资公司的第二大股东。国内广电业也打破了原来单一经营的局面，不但涉足第三产业的经营，有的甚至将触角伸到了第二产业。二、为什么选择多元化经营战略？关于媒体多元化经营的核心动因，普遍认为是：广告在我国当前媒体业主营收入中所占比重过高，但是广告资源的基础相当脆弱，严重受制于国民经济的波动和循环。另一方面，各种新媒体的兴起，开始与传统媒体分食有限的广告市场，这些都使得传统的媒体集团逐步走上了多元化经营之路，去寻求自身新的经济增长点，以迅速壮大自己，保证自己在这个以资本多寡决定话语权的市场中取得领先地位。再看眼前的现实，虽然改革开放以来，我国报业曾经历了高速发展、内容与结构的调整以
5、及产业化和集团化的改革。但在 2005 年，报业营业额出现大幅下滑，多家以往经营状况良好的报业集团也出现亏损，形势严峻。组建报业集团的初衷是规范新闻管理，同时使报业做强，实现规模化效益。但是由于受到我国报业集团化模式的制约，目前许多报业集团仍未摆脱困境，面临大而不强，内部资源无法有效整合，决策机制、执行机制运转不灵活，无法适应日趋复杂多变的传媒市场，投资融资渠道单一，资金投放渠道过窄等诸多掣肘因素。在这种情况下,各报业集团纷纷寻找新的出路，其中，浙报集团的探索尤为值得借鉴。在 2005 年报业发展的所谓“寒冬”时期，浙报集团依靠多元化经营的有效组织非但没有出现业绩上的滑坡反而跃上了一个新的台阶
6、。案例描述面对不断变化的报业生态环境，浙报集团依靠体制改革和产业布局调整，通过以下几个方面的工作，较好地解决了发展的动力和发展的战略问题。一、进行体制改革，成立公司，经营性资产开始市场化运作首先，浙报集团实现了集团和媒体两个层面的分开。集团公司的成立标志着集团经营性资产开始公司化、市场化运作。集团公司成立之后，首先在法人治理结构和资产关系两个层面逐步构建报业集团新兴的运行体制和机制，集团党委会和集团公司董事会两位一体，集团社长、党委书记出任集团公司董事长，形成了党委领导与法人治理结构相结合，集团总编辑负责新闻宣传工作，集团公司总经理负责经营管理工作，新闻宣传与经营业务相对独立的领导体制和组织构
7、架，逐步理顺党委会和董事会、董事会和经营层、集团公司和子公司以及内部各公司之间的关系。集团同时将原集团各子公司的股权全部划转到集团公司，初步理顺集团公司与子公司的资产关系，集团的经营性资产进入母子公司产权管理的轨道。在这个基础上该集团推进经营业务的两分开，从机构、业务、人员、分配四个方面将办报和经营分开。但是办报经济是互联性程度较高的经济，为了促进采编和经营的互动，媒体与公司实行“一媒体一公司、两分开一本帐”的经营模式。公司依托媒体统筹应用媒体资源，独立开展经营，实行印刷、广告、发行的整体营销，逐步由过去的报纸经营向经营报纸转变，媒体公司的组建增强了媒体的市场观念、效益观念和成本意识，实现了媒
8、体产业链在整体战略统筹下的优化和高效率。 集团先后组建了 14 家媒体公司，甚至包括龙头报纸浙江日报也成立了浙江日报新闻发展有限公司。 浙江日报已经连续十年发行 42 万份以上，今年发行 42.5 万份，基本上达到了每 100 人 1 份浙江日报，而且 42 万多份的浙江日报中，2/5 已经进入了家庭， 浙江日报的广告收入已经连续两年突破一个亿，利润在四千万左右。对于其他的经营实体，按照现代企业制度的要求，该集团建立和完善了一批由集团公司控股，真正面向市场的有限责任公司，如将集团原来事业单位性质的基建办转为房地产公司，印务中心现在也是独立的法人。此外，经过浙江省文化体制改革领导小组的批准，浙江
9、日报从 2004 年 1 月 1 日开始正式进行授权经营，集团公司作为国有资产的运营机构，承担国有资产的保值和增值任务，经营性资产和受托管的非经营性资产互不交叉，授权经营的收益，因为是集团公司，是报业集团出资的，所以授权经营的收益也归报业集团。其次，是完善法人治理结构，探索统一分层高效的集团运行机制。在办报和经营两分开的同时，集团党委和集团公司董事会对重大的人、财、物问题进行决策和领导，各媒体和公司负责本单位的日常运营管理和决策指挥，即，集团构建了“两纵三横”的管理模式。集团党委集团公司董事会编委会 集团公司会各媒体 子公司对集团舆论导向、发展战略和重大事项进行决策通过编委会和集团公司对宣传业
10、务和经营业务实施决策管理理负责本单位日常营运图 1：“两纵三横”的管理模式所谓“两纵三横”,即在办报和经营方面实行自上而下的“两分开”(即， “两纵”),同时形成三个层面的集团化管理格局（即， “三横” ）:一是集团党委和集团公司董事会对集团舆论导向、发展战略和重大的人、财、物事项进行决策和实行统一领导；二是集团总编辑和集团公司总经理分别通过编委会和总经理办公会议对宣传业务和经营业务实施决策管理和指挥；三是各媒体和公司负责本单位日常运营管理的决策和指挥。集团“一媒体一公司”的体制，激发了各媒体（公司）微观主体的创新活力。在“一媒体一公司”体制的基础上，集团加强宏观管理，出台了母子公司固定资产管
11、理办法，印刷工价指导意见，县市报异地资金统一管理，协调集团内部发行人员奖励政策及收入待遇，联手向广告商推荐各媒体广告，组织县市报广告、发行业务专题研讨会，在集团层面多次举办媒体发展趋势、公司法律事务、广告创新等专题讲座等等，在实践中不断完善和规范母子公司体制。这种体制设计,使集团公司专注于战略和重大决策,对人事、资产、财务、信息技术、印务、物业等实行统一管理,对重要经营政策统筹协调,充分发挥集团的整体优势,形成明晰的统分结构。各子单位的积极性也被充分调动。同时，在集团内部出台一系列的制度，包括财务制度、审计制度、资金管理制度、固定资产管理制度等等。目前集团内部财务一级子公司都是主干，每年集团都
12、会对内部财务审计一次，加强监督。在文化体制改革推动下，目前浙报集团已经拥有 16 报、3 刊、1 网站共 20 个媒体，由集团公司独资控股的子公司 26 家、间接控股子公司 25 家，集团充分享受了国家对文化单位“事转企”的优惠政策，从 2004 年到 2008 年，集团免缴所得税。集团经营业务除了传媒主业以外，还涉及到印务、物流、物业管理、贸易、资本运营房地产等领域，主要经营的业务遍布全省以及福建、山东等地，从业人员超过 4500 人，基本完成了集团化管理构架和以报为本多元发展的产业格局。2003 年以来，集团营业总收入、广告总收入持续增长，尤其是在三年高增长的基础上，去年各项经营指标创造最
13、高水平，税后利润比上年增长 40%。二、调整产业布局，形成以报为本、多元化发展的集团化产业格局1.三种产业格局，以报为本，多元化发展目前就媒体集团发展多元化经营的框架而言不外乎有三种格局：第一种是主业，即报纸本身。通过创办或兼并各类报纸，使得集团本身的实力和影响力得到提升；第二种是主业的上下游产业，即报业集团目前运用的较为得心应手的印刷服务业（主要依靠印务中心的力量） 、物流业（主要依靠发行部发行站的力量）及信息服务业；第三种是与主业相隔较远的纯资本投资，如房地产业、制造业、金融业投资等。浙报集团在具体操作中，通过产业创业。围绕主业，形成以报为本、多元发展的集团化的产业格局，实现媒体控制资本、
14、资本壮大传媒的格局。具体表现在以下几个方面：第一，做好主业结构的调整和产品的开发。媒体阵营是报业集团产业链的核心和龙头。浙报集团首先牢牢抓住用来壮大集团的媒体阵营，利用浙江省委省政府的政策机遇兼并了县市报。在资产评估的前提下，浙报集团投资九家县市报，以净资产收益率来考核县市报当年的盈利水平，相对公平并便于操作，与市场接轨。经过两年时间的探索，集团在“一报一媒体一公司、两分开一本帐”的思路下，九家县市报的治理初见成效，解决了以往国有传媒监管缺位的问题。两年之后，在 2004 年县市报的经营资产的回报率是 27，2005年净资产的回报率是 33，也就是经过两年时间投资回报率已经达到了 60，预计经
15、过三年的时间就可以将四千万的投资全部收回，同时浙报集团在当地也有 51的资产，这是集团的一个巨大发展空间。这些兼并后的县市报无论在办报，还是在经营方面，都出现了非常可喜的成绩。如永康日报 ，永康当地人口只有 50 多万，但报纸利润却达到一千万，它的特点是，采编人员从来不搞发行，而是委托社会的一个发行公司去做，市场化程度非常高。目前报纸读者的自费订阅率达到 50%，效益也非常好。浙江日报在做大做强内容产品的同时，连续三年广告收入超过一亿元，利润突破四千万，其发行量已经连续十年稳定在 42 万份以上。在 1999 年推行浙江日报 “私订工作进家庭”的基础上，去年集团又在全省推广财政日报 ，使党报的
16、份量明显增加，同时钱江晚报排在全国晚报前列。 今日早报通过两年努力，走出培育期，实现利润一千多万，近年来根据市场的变化，集团陆续推出浙商杂志 ， 浙江手机报 、 城市假日等九家建立股份制新体制的新报纸，迸发出空前的活力。第二，以媒体为核心，广告、发行、印刷支持互动的报纸产业链逐步成熟，推进报纸相关业态的发展。在改革和发展中，进行多元产权的探索，坚持兴办企业，原则上采取多元产权的结构，集团公司控股。如宁波和金华印务分厂，浙报集团分别出资六百万和四百万，这两个公司的注册资本共一千万，集团公司是绝对控股，占 60%，但由于建厂资金不够，企业作为市场主体便开始利用贷款、融资等多种途径募集资金。目前宁波和金华印务分厂的资产已经分别达到了五千万和三千万。浙报集团用六百万和四百万撬动了几千万的企业，这就是体制带来的结果。2006 年由浙报集团绝对控股、地处杭州占地一百亩的新基地正式投产，总投资达到6.5 亿元，
