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1、一汽大众新车型国产化外协件采购投资预算控制第三章一汽-大众外协件采购投资预算控制过程3.1 一汽-大众整车国产化现状一汽-大众汽车有限公司（简称一汽- 大众）是由中国第一汽车集团公司和德国大众康采恩集团合资经营的大型乘用车生产企业，于 1991 年 2 月 6 日成立。公司位于中国长春西南部，占地面积 182 万平方米，总投资 234 亿元人民币，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化乘用车工业基地。一汽-大众发展至今，已经拥有长春、成都两个整车生产基地，建有轿车一厂、轿车二厂、轿车三厂和发动机传动器厂。一汽-大众采用先进技术和设备制造当今世界大众品牌、奥迪品牌两大名牌产品。旗下拥有捷达、宝来
2、、高尔夫、开迪、速腾、迈腾、奥迪A6L、奥迪 A4、奥迪 Q5 系列轿车。目前一汽- 大众已成为国内成熟的 A、B、C全系列轿车生产制造基地。新车型国产化情况如表 3-1 所示， 1992 年一汽- 大众第一个车型捷达 A2 轿车投产，同年一汽-大众开始了该车国产化工作，制定了 40、60、80比率的国产化计划，到 1996 年该车实现了 80比率的国产化，即有占整车价格 80的零件实现了国产化。到目前为止该车已累计生产 200 多万辆。1998 年一汽-大众第二款车奥迪 A6 下线，同年实现了 20比率的国产化，2000 年该车实现了 30比率的国产化，并通过了国家验收，目前已累计生产 18
3、 万辆。2000 年一汽-大众第三款车宝来 A4 投产，同年实现了 40比率的国产化， 2001 年该车实现了 60比率的国产化，目前已累计生产 20 多万辆。2003 年一汽-大众又有奥迪 A4 和高尔夫 A4 两款车投入批量生产，同年高尔夫 A4 国产化比率达到 40。2004 年奥迪 A4 实现 40比率的国产化。 2005 年投产的奥迪 A6L 当年实现 40%国产化率，2006 年达到 51%的国产化率。2007 年投入了新宝莱和速腾两款新车，新宝莱车型是一汽-大众自主研发的里程碑车型，投产当年就实现 90%国产化率，速腾投产当年实现 65%国产化率， 2008 年达到 85%国产化
4、率。 2007 年一汽-大众第一款 B 级车迈腾投入批量生产，当年的国产化率实现 74%，2008 年达到 90%243.2 一汽-大众新车型外协件采购投资特点第一，投资金额大汽车行业属于资金密集、技术密集型寡头垄断性行业。其行业特点决定了汽车企业投资规模大。一个新车型项目的外协件采购投资一般都在 2-5 个亿左右，每年多个车型的投资支出多达几十个亿。以一汽-大众为例，2006-2007 的外协件采购投资额分为 85100 万元，85300 万元。第二，投资内容复杂外协件投资内容主要是针对其模具投资。由于汽车零部件繁多，每个零部件都有着自己的成型工艺，因此涉及到的具体零件模具都不尽相同。以专用
5、成型模具为例，可分为注塑、吹塑、挤塑、搪塑、吸塑、发泡、冲压（含热成型模具） 、铸造、锻造、辊压第三，投资风险高这里的投资风险主要是指两方面的风险：（1）由于零件认可原因而造成的投资失效性风险在第一章的背景介绍里我介绍过一汽-大众外协件采购投资的目的是实现零部件国产化，降低零件成本。但实现这一前提条件是国产化的零件需要得到德国大众的认可。如果零件不能得到德国大众的认可一汽-大众就必须要采购 CKD 零件（进口零件）进行批量装车生产，这样就会直接影响整车的边际贡献。零件认可时间拖的越久，投资的失效性就越高。（2）金融风险一汽-大众的外协件采购投资支付是在 SOP（整车批量生产）后进行统一支付，这
6、就面临着巨大的资金占用风险。汽车销售市场的波动和金融危机都会使企业陷入现金短缺的困境当中。3.3 一汽-大众投资预算控制组织结构及职能简介一汽-大众投资预算控制组织机构如图 3-2 所示（1）BOD 董事会，公司最高决策机构。负责一汽-大众所有方面的投资和费用的预算审批。（2）VGC 大众汽车中国投资有限公司，股东机构。负责审核新车型的经济性分析、投资付款预算、协调一汽-大众和上海- 大众共用车型的采购发包工作。（3）PSK 德国大众产品战略委员会。负责德国大众集团所有新车型项目、年型项目造型方案的批准及整车经济性分析审核。（4）BOM 一汽-大众经管会，一汽-大众最高管理执行机构。负责一汽
7、-大众所有方面的的预算目标确定、预算的审核、调整及公司的整体经营管理。（5）VAI 德国大众投资控制委员会。负责德国大众集团所有新车型项目投资预算的批准。（6）ICC 一汽-大众投资控制委员会，一汽-大众投资方面的审批执行机构。对董事会已经批准的投资预算在实施当中进行审核和批准。（7）CI-PT 控制部产品控制科。负责对一汽-大众新车型项目的整体经济性测算和外协件零件价格目标设定工作。（8）CT-IC 控制部投资控制科。负责一汽-大众所有的投资预算的组织、协调及实施过程控制。（9）SU-PS 采购部项目控制科，负责外协件采购投资预算信息汇总、编制、付款验收和整个车型的外协件国产化进度控制工作。
8、（10）采购专业科，负责外协件采购投资预算执行、外协件国产化商务谈判、外协件降成本工作。3.4 一汽-大众外协件采购投资预算控制过程3.4.1 采购投资预算编制采购部项目控制科主要从两个方面进行投资预算的编制：第一，新车型项目投资总额的预算编制该编制内容是针对单个新车型项目外协件的投资总金额进行编制，主要用来进行整个新车型项目的经济性测算工作。该金额的高低直接影响新车型项目的可行性分析工作。如图 3-3 所示3.4.2 采购投资预算编制审核过程第一，对新车型项目采购投资总额预算进行审核和调整控制部产品控制科做整车项目经济性分析，主要测算工具是投资回报率分析如图 3-5 所示。分析的结果上报 P
9、SK（德国大众产品战略委员会） 、BOM（经管会） 、VGC（大众汽车中国投资有限公司） ，德国大众产品战略委员会根据其分析结果是否能够达到德国大众的评审指标来做出是否批准新车型造型方案的结论。如果通过德国大众产品战略委员会，则进入投资总额预算的审批工作，由 VAI（德国大众投资控制委员会）进行投资的具体审批工作，在这一过程当中德国大众投资控制委员会对投资总额预算做进一步分析，并将最终审批结果发给 SU-PS（采购部项目控制科） 。采购部项目控制科将审批结果向公司经管会进行汇报，并开始准备向 BOD（董事会）汇报的材料。董事会将对整个新车型的投资和费用进行最终的审批。如果不能通过德国大众产品战
10、略委员会，则大众汽车中国投资有限公司要分析是哪个方面的问题，给出相应的意见，产品控制科得到大众汽车中国投资有限公司的分析意见后将该意见上报公司经管会，经管会根据大众汽车中国投资有限公司的意见下达预算调整指令。如果是采购投资预算过高，则投资控制科根据最新的指令设定新的投资预算目标，要求项目控制科降低采购投资预算。项目控制科就该指标与采购各专业科协商，要求各专业科对投资预算重新调整，以满足整车的经济性测算要求。调整后的结果由产品控制科重新进行经济性测算，然后将测算结果上报公司经管会，由公司经管会进行最终决策。根据最终决策结果产品控制科重新上报德国大众产品战略委员会。第二，对新车型项目采购投资付款预
11、算进行审核和调整对于付款预算的审核投资控制科主要是从两个方面进行审核：（1）付款预算当中是否有已经 EOP（停止批量生产的车型）的车型？如果有需要采购项目控制科进行书面的解释说明，如果解释合理，投资控制科将该说明上报公司经管会，由经管会做最终决定。如果解释不合理或无书面解释，则投资控制科将该付款计划从预算当中删除。如果项目控制科对此处理有不同意见，可以向公司经管会汇报，由公司经管会做最终决定。（2）本年度的付款预算是否对今年或明年的现金流有影响？投资控制科对付款预算进行分析、并将分析意见上报公司经管会和 VGC（大众汽车中国投资有限公司） 。大众汽车中国投资有限公司对投资付款预算和投资控制科意
12、见进行审核，并且根据一汽-大众公司未来几年的发展形式和中国汽车市场整体形式的分析，对付款预算提出分析意见，并将该意见转给投资控制科。投资控制科将该分析意见上报公司经管会，经管会根据大众汽车中国投资有限公司的意见下达付款预算调整指令。采购项目控制科根据该指令对预算进行调整，最终达到经管会下达的指标。3.4.3 采购投资预算实施过程经过 PSC、VAI、BOD、VGC、BOM 的审核和批准后，外协件采购投资预算进入实施阶段。实施阶段分为三个过程：第一，外协件发包过程采购部四个专业科根据国产化零件明细表进行外协件采购发包工作。在发包过程当中，外协件零件价格由产品控制科设定，采购部根据产品控制科设定的
13、目标与供应商进行谈判；外协件国产化采购投资金额是根据供应商之间的报价比较，以最低的投资为控制目标；当与供应商在投资和零件价格达成一致后，签订提名信（供货协议） ，供应商根据签订的提名信开始外协件的国产化工作。如果没有达成一致，采购专业科要求产品控制科提供该零件的欧洲本地价格，将供应商的零件报价与欧洲本地价格进行对比，如果高于欧洲本地价格，则采购专业科继续与供应商谈判，要求供应商达到欧洲本地价格。如果仍未达到，则需要控制部提供 CKD 进口零件价格，如果超过 CKD 价格，则失去零件国产化的意义。如果单件价格没有超过，但加入投资后整体超过 CKD 进口件价格也失去零件国产化的意义。在发包过程当中
14、，投资目标只起到了参考作用，即使达不到采购员设定的目标也不会影响整车的边际贡献，采购部更重视的是材料成本这一目标。第二，外协件投资付款审核过程当国产化零件得到质保部认可后，可以进行批量装车生产，采购部专业科采购员填写 BM 单（采购物资定货单） ，进行外协件采购投资付款工作。控制部投资控制科审核采购部提交上来的 BM 单，确认属于付款预算范围内投资，并且得到了质保部的正式批量认可报告，然后提交到 BOM 进行最终批准。如图 3-6 所示。在这三个实施过程当中，控制部投资控制科主要在第二个过程通过 BM 单管理模块进行 BM 审核控制。BM 单管理模块主要是结合 SAP R/3 中项目管理（Pr
15、oject Management） 、物料管理（ Material Management） 、基金管理（FundManagement） 、成本中心会计（Cost Center Accounting ）等模块的功能，同时根据一汽-大众投资/费用控制的需求，对一汽-大众的按项目发生的费用、福利等物资需求单进行统一管理。BM 单系统的主要功能是将投资和费用的全过程纳入系统，从预算制定到需求提出、审批、采购、到货接受、最后到财务发票认证记账等各阶段形成了完整的闭环控制的业务流程，业务时时受预算控制，受流程中上一级动作的实施控制。并且各部门信息共享，口径一致。3.4.4 采购投资预算执行结果反馈及评价第
16、一，外协件投资总额预算反馈过程国产化外协件发包过程当中，采购部定期把已经发包的外协件投资反馈给控制部产品控制科，产品控制科汇总材料成本、投资发包情况，但主要是对整车的边际贡献进行具体跟踪和分析，目标点是外协件的材料成本控制；采购各专业科经理每年都有材料降成本的任务指标、总的材料降成本指标是放在了采购部高级经理的身上，无论是控制部还是采购部其关注的焦点都是外协件的材料成本。在这一过程当中，采购部项目控制科的主要工作是对国产化发包的项目进度进行控制，并定期对发包进度进行评价，以督促采购专业科的发包工作，而对于外协件采购投资的要求只是不要超过批准的总预算即可，因此也就没有任何详细的反馈和评价。控制部投资控制科不参与采购的发包工作，因此无法在发包阶段对外协件投资预算进行控制。第二，外协件投资付款预算反馈过程投资控制科每个月对外协件采购投资的付款情况进行汇总如图 3-7 所示，并且审核采购部项目控制科编制的余下月份的付款预测报表，按月控制付款进度。如果出现需要调整付款预算的情况，投资
