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1、高效人才招聘,人才招聘六步法,新员工管理,招聘实施,招聘管理概述,招聘管理概述,亲爱的招聘经理们： 你的角色是什么？ 你工作的有价值吗？,Q&A,招聘遭遇的瓶颈：,招聘管理概述,不受重视缺乏人力资源规划无招聘制度渠道单一，且效果不佳无招聘效果评估,诸葛亮识人七法：,招聘管理概述,一曰：问之以是非而观其志,二曰：穷之以辞辩而观其变,三曰：咨之以计谋而观其识,四曰：告之以祸难而观其勇,五曰：醉之以酒而观其性,六曰：临之以利而观其廉,七曰：期之以事而观其信,招聘的内涵,招聘管理概述,1、合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选,2、筛选出认同组织价值文化并愿与组织共进退人员的过程,什么是失败的招聘？,
2、招聘管理概述,招聘成本知多少？,招聘管理概述,高绩效,低绩效,招聘成本,管理成本,机会成本,错误的代价,上表是根据美国人力资源管理协会的研究成果编制而成的，实际的费用数是以每位不需调动岗位的人员5万美元/年的工资水平计算的。,招聘管理概述,招聘管理概述,什么是成功的招聘？,成功的人才招聘=合理流程+任职标准+有效评价,招聘什么,样的人,招不招,招来做什么,如何吸引,应聘者,怎么选择,合格的人,合理的,岗位职责,科学的,素质标准,灵活的,招聘策略,有效的,面谈评估,成功的人才招聘=合理流程+任职标准+有效评价,招聘管理概述,招聘的四个阶段,招聘管理概述,人力规划,工作分析,招聘计划,计划审批,发
3、布招聘信息,应聘者申请,甄 选决 策,背景资料核实,面 试,考 试,预审初选,录用决策,初步安置,试 用,正式录用,评 估,招募,甄选,录用,评估,怎样开展成功的招聘人才招聘六步法,招聘管理概述,1,3,4,5,6,2,前提,基础,保证,关键,新员工管理,招聘实施,招聘管理概述,招聘实施第一步：明确需求,前提,1,某公司2015年管理岗位人员接替统计表,示例,招聘实施明确需求,1,一、确定招聘岗位的职责与要求,岗位职责职位基本责任和任务。回答：“这个人要在该职位做些什么？岗位任职要求:教育水平工作经验专业知识能力素质,招聘实施第二步：确定标准,2,二、岗位说明书编写7因素法,招聘实施确定标准,
4、2,分享：公司需要什么样的员工,分享你公司在招聘过程中所需要的人是什么样？,2,基础,小品招聘Q&A总经理招聘的候选人是符合岗位需求的吗？,你是如何被衡量的？,视频案例：,2,战略视角,成功与失败差在哪里？,低成本战略,差异化战略,多元化战略,1、不以高工资来吸引顶尖人才，而是希望以中等或是较低工资招到胜任者2、在招聘工作方面注重效率3、尽可能保留现有人才以减少招聘成本4、招聘可以立即胜任工作者，或以较低培训投资即可使员工胜任工作,1、以高报酬吸引到本领域的高端人才；2、必须设法主动接触所需人才，不是等人找上门来3、注重对关键员工的保留4、有些人才需要本领域独特技能，因此往往不能直接获得，必须
5、对有潜力的人进行培训投资,1、在制定新业务扩张计划的同时，就应该考虑如何高效的获取相应人才2、设法从现有员工中发现适合新业务的潜能，加以培养，通过调配来满足新业务的需要3、为新业务进行适当的人才储备,组织支持,成功与失败差在哪里？,工作分析,人力资源规划,能力素质模型,工作输入、工作转换过程、工作输出、工作关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果工作说明书,狭义：是指企业从战略规划和发展目标出发，根据内外环境预测需求广义：各类人力资源规划的总称任务：系统评价组织人员需求梁，人员匹配，制定和实施人员培训计划。人员平衡,是一项用以描述操作一项特定工作的关键能力和决策工具。,讨论
6、：从世博出租车司机认识胜任力模型,10年以上出租车驾龄,胜任力模型的产生,70 年代，美国外交部的其中一项重要目标就是要赢得世界更多人对美国的喜爱，从而赢得他们支持美国的政策。他们的战略就是通过年轻的外交官，以文化活动的方式，让当地社团及人民认识及喜欢美国。为此，外交部设有国外服务新闻官一职。当时，选拔的方式是以测验应聘者的图书馆管理技术、美国历史、西方文明史、英语、经济及管理知识、等为主。但发现，应聘者成绩优异程度与实际工作表现没有相关性，成绩好的表现并不理想。于是，国务院找来Dr. McClelland, 协助甄选能符合他们的战略及目标要求的人员。结果他们发现，知识及考试成绩并不能有效预测
7、工作成绩，而是另一样称为“素质”的东西。,知识,技能,社会角色,自我概念,特 质,动 机,胜任力的定义,胜任力是员工胜任岗位，产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。,会做、能做,想做、应该做、能做好,能力素质是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性和内驱力等。能力素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征，但该特征必须是可以测量、可以观察和可以指导的,胜任力的层次,合不合,职位说明书中的任职要求：较强的沟通能力、组织协调能力、语言表达能力,对能力素质的认识,领导说这个人能力不行，具体说到什么能力时，不是综合能力
8、，就是态度、责任心、沟通能力等等,领导说这个人能力强的时候，也不外乎是综合能力、态度等等,你在问某些领导或部门负责人某个职位需要具备什么能力时，你也是经常听到的是“综合素质”、“综合能力”、“基础素质”，,某人力资源部主任说“能力素质就是学历、职称、职业资格、履职经历”,能力素质的东西比较虚，很难实施，,能力“重要”，但不知道“重要”,招聘实施能力素质模型建设,2,技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。是执行有形或无形任务的能力如：掌握机械制图的能力；牙医填补病人牙齿而不伤及神经的能力知识：指一个人对一个特定领域的了解。如：软件编程人员对于软件领域的专门知识；外科医生对人体神经及肌肉的专业知识
9、,能力素质解释,社会角色和价值观 (Social Role and Value)：社会角色是人们在公开的场合所表现出来的形象，反映了他们的价值观，即他们认为什么是重要的什么是不重要的。自我形象 (Self-Image):自我形象表现了人们是如何看待自己的。个性特点 (Trait): 个性特点又可称为特质，是人们持久的生理、认知和心理的特点。 动机 (Motive)：动机是人们在内心深处反复出现的一种牵挂， 也是对某种事物持续渴望，并被这种牵挂与渴望驱动、指导并选择着行为。,外在的东西比较容易把握,内在的东西较难于把握与改变,2,学习能力团队合作主动性思维能力坚韧性成就导向,一些常见的能力素质,
10、沟通能力客户导向关系建立培养人才影响力诚实正直,2, 名称 定义（分级定义） 关键行为 相关活动案例,能力指标的结构,注意点：尽可能利用公司的语言名称所涵盖的范围维度划分行为描述,2,能力指标示例,2,能力指标示例,2,能力素质模型示例,2,1.我们公司需要什么样的人2.我们部门需要什么样的人3.我所在的这个职位，需要什么条件的人,讨论：你所在公司需要什么的人员,思考以下三个问题：,请看参考的企业通用的能力素质指标，请大家选择一下，哪些是公司最为通用的五个素质,2,企业通用的能力素质指标,2,示例：日本企业录用大学毕业生的条件表,2,客户导向专业知识技能结果导向，追求成功沟通能力团队适应性领导
11、能力学习能力变革管理创新领导能力员工也可以有，领导你的资源，领导你的上级,示例：通用惠普花旗银行等现代最成功企业通常看重的能力,某客户经理能力素质模型,2,能力素质模型构建基本方法与流程,2,在能力素质模型的构建过程中，行为事件访谈可以充分挖掘组织成员基于过去的成功素质；而战略演绎法能够是能力素质模型具有未来导向。,能力素质模型构建的方法,2,行为事件访谈法,对每位被访人的访问都进行完整的录音，并要求翻录人员逐字逐句翻录，不作任何删除，更不能作归纳。对访谈内容进行编码。即将行为归类，进行要素编码。对所挑选出的文字单元分析，找出所有隐含在这些资料的素质成份，并对这些素质命名。对素质的命名主要根据
12、素质词典，但对其中某些素质作出有关调整。 统计各种素质的提及率，将提及率高的要素提取出来，纳入素质模型中。,2,主题编码：步骤,2,能力素质模型构建简易4步法,2,练习：分析每项工作职责所需胜任力,2,示例：某公司人力资源总监部分指标行为标准,2,招聘实施编制招聘计划,3,保证,4C模型,招聘策略分析模型,1、历史较长的国有企业，员工年龄普遍偏大，平均工龄在15年以上，制度健全，发展空间有限，论资排辈，周而复始2、快递公司，在物流行业里发展良好，但是很多年轻人不喜欢这个辛苦的行业3、咨询公司，位处较为偏远的开发区的星级写字楼，办公环境安静优雅，人数目前十几位，弹性工作，工作量繁重4、一个新兴行
13、业的投资公司，公司业务具有一定的风险性，不稳定，员工收入也十跌宕起伏,练习：寻找公司的竞争优势,招聘策略4C模型寻找竞争优势,竞争,招聘策略4C模型寻找竞争优势（续）,竞争,招聘的时间策略招聘费用招聘规模对人员的要求吸引人才的手段招聘渠道的选择组织宣传手段的详细说明,招聘策略,三个步骤出现职位空缺后，确定每个招聘步骤的时长，预计全部时长，在人才供应高峰时间进行市场招聘设置一个实际的时间线，从希望雇员实际在职和从事生产的那一天开始进行倒算招聘一个符合质量要求的雇员的时间目标一经确定，就要将这种时间与空缺岗位可以等待的时间进行比较,招聘策略时间策略,招聘策略招聘费用策略,招聘策略招聘规模策略,新雇
14、佣人员,接到录用通知者（2:1）,实际接受面试者（3:1）,接到面试通知者（4:1）,招募所吸引来的求职者（5:1）,招聘录用金字塔模型图,部门主管人员列出特定工作岗位的职责要求协助人力资源部进行岗位分析；向人力资源部解释对未来雇员的要求以及要雇佣的人员类型描述工作对人员素质的要求人力资源管理人员进行甄选和测试方案设计,招聘策略招聘岗位要求策略,编写工作描述和岗位说明书制定雇员晋升人事计划开发潜在合格求职者来源并开展招聘活动,知识互补能力互补气质互补性别互补年龄互补,招聘策略招聘团队组建策略,三个条件：坚持原则，公正不偏要有一定的实际招聘经验和相关专业知识做事认真仔细、一丝不苟,招聘策略招聘人
15、员的选择条件,不同生命周期阶段中的企业招聘策略选择表（1）,招聘策略组织宣传策略,不同生命周期阶段中的企业招聘策略选择表（2）,不同生命周期阶段中的企业招聘策略选择表（3）,不同生命周期阶段中的企业招聘策略选择表（4）,七方面内容：招聘的岗位、人员净需求量，每个岗位的具体要求招聘信息发布的时间、方式、渠道与范围招聘小组的组建招募对象的来源与范围、招募方法招聘测试的实施部门招聘费用的预算招聘结束时间与新员工到位时间,招聘计划表怎么写,招聘渠道大比拼,招聘实施渠道,3,招聘实施现代招聘渠道,校园招聘渠道,招聘渠道创新：微信推广138美容人才网,招聘实施渠道,3,招聘实施渠道,招聘渠道：讨论：电视招聘是创新还是作秀？,3,招聘渠道的效果比较,招聘信息的目的为吸引更多的求职者的关注，得到足够多的应聘简历招聘的“AIDA” 原则 A能引起求职者对广告的注意（Attention） I能激起求职者对工作的兴趣（Interest） D能激发求职者申请工作的欲望（Desire） A鼓励求职者积极采取行动（Action）招聘广告内容广告标题公司简介招聘岗位人事政策联系方式,
