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1、1. 简述组织结构变革的三个阶段:P25-31组织诊断,实施变革, 组织评价三个阶段, 每个阶段的工作任务, 程序和步骤?还要注意那些问题?把答案一删掉了，不完整。厚德一、组织结构诊断1、组织结构调查（1）工作岗位说明书 （2）组织体系图 （3）管理业务流程图2、组织结构分析（1）内外环境的分析：内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增加哪些只能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合拼、（2）关键职能分析：哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。（3）分析各职能的性质及类别：a、产生成果的职能，如产品的制造、销售和开发；b、支援性职能，如质量和财务监
2、督、教育和培训、法律咨询等；c、附属性业务，如医务卫生、环境绿化及饮食供应等，有条件的可以实行社会化；d、还有高层领导工作，其性质与上述各类不同。通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。3、组织决策分析（1）决策影响的时间（2）决策对各职能的影响面（3）决策者所需具备的能力（4）决策的性质4、组织关系分析（1）分析某个单位应同哪个单位和个人发生联系？（2）要求别人给予何种配合和服务？（3）它应对别的单位提供什么协作和服务？二、实施结构变革1、企业组织结构变革的征兆（1）企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、谷歌意见增多，缺少新产品、新战略
3、等。（2）组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、只会不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。（3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。2、企业组织结构变革的方式（1）改良式变革（2）爆破式变革（3）计划是变革3、排除组织机构变革的阻力组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。表现为：生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。人们反对变革的根本原因：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导和员工有因循守旧思想
4、，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：（1） 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。（2） 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。（3） 大胆启用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。三、企业组织结构评价对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。组织结构变革还要注意：1、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕
5、改”的现象。2、尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成 ”的运动方式。3、为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。 2. 一个完成的面试程序包括哪几个阶段?每个阶段的任务有哪些?面试常见的问题和技巧有哪些? P151答：面试的基本程序（一） 面试的准备阶段1、 制定面试指南：包括面试团队的组建、面试准备、面试问题分工和顺序、面试提问技巧、面试评分办法。2、 准备面试问题：1）确定岗位才能的构成和比重 2）提出面试问题3、 评估方式确定：1）确定面试问题的评估方式和标准； 2）确定
6、面试评分表4、 培训面试考官（二） 面试的实施阶段（5 阶段）1、关系建立阶段 2、导入阶段 3、核心阶段 4、确认阶段 5、结束阶段（三） 面试的总结阶段1、综合面试结果（总结评价+ 面试结论） 2、面试结果的反馈 3、面试结果的存档（四） 面试的评价阶段总结经验，为下一次面试设计做准备。面试中常见的问题1、 面试的目的不明确2、 面试标准不具体3、 面试缺乏系统性4、 面试问题设计不合理：1）直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题；2）多项选择式的问题5、 面试考官的偏见：1）第一印象（首因效应）2）对比效应 3）晕轮效应（以点带面）4）与我相似心理 5 录用压力 漏了一条，已补充，
7、厚德。面试的实施技巧1、 充分准备2、 灵活提问3、 多听少说4、 善于提取要点5、 进行阶段性总结6、 排除各种干扰7、 不要带有个人偏见8、 在倾听时注意思考9、 注意肢体语言的沟通3. 简述(1)培训需求的任务分析的步骤 P217 (2)培训需求分析的五个阶段及其内容 P216答：1. 根据组织的经营目标和部门职责选择有代表性的工作岗位。2. 根据该工作岗位的说明书列出初步的任务及完成这些任务所需要的知识、技能和能力清单3. 对工作任务和所需的技能进行确认4. 为工作岗位制定针对培训需要分析的任务分析表。培训需求的五个阶段：企业 战略分析、组织分析、任务分析、人员分析、员工职业生涯分析（
8、补）4. 简述提取 KPI 的方法有哪些?要遵循哪些原则? P339,343【提取关键绩效指标的方法】1、目标分解法（对企业的目标进行层层分解）目标分解法采用的是平衡计分卡设定目标的方法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。（简答不用答）2、关键分析法（寻找企业成功的关键点）3、标杆基准法标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的、最具影响或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基础，进行深入全面的比较研究，探究这些基准企业的绩效形成的原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。可以参考的标杆有：本
9、行业领先的最佳企业；居于行业领先的最优企业；世界领先的顶尖企业）（简答不用答）【选择关键绩效指标的原则】1、整体性（是由定量化、行为化指标和标准构成的有机整体）2、增值性（体现出对企业的增值作用）3、可测性（数据的采集获取和处理）4、可控性（员工通过努力可以达到）5、关联性（指标之间具有一定的关联性） 提取关键绩效指标的原则：SMART 原则（具体的、可衡量的、可实现的、相关性的、有时限的） 补不确定的时候都答上5. 简述薪酬市场调查的程序, 方式及其方法. P405,410,418【薪酬市场调查的基本程序和主要方法】1确定调查目的整体薪酬水平的调整、薪酬差距的调整、薪酬晋升政策的调整、具体岗
10、位薪酬水平的调整 2确定调查范围 （1）确定调查的企业，包括： 同行业中同类型的其他企业，其他行业有相似相近工作岗位的企业，与本企业企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业，在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业，在经营、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业 （简答不用答）（2） 确定调查的岗位 （3）确定需要调查的薪酬信息，包括：与员工基本工资相关的信息，与支付年度和其他奖金相关的信息，股票期权或影子股票计划等长期激励计划，与企业各种福利计划相关的信息，与薪酬政策诸方面有关的信息（简答不用答）（4） 确定调查的时间段 3 选择调查的方式（1） 企业之间相互调查；（2） 委
11、托中介机构调查；（3 ） 采集媒体公开信息 ；（4） 问卷调查通信调查；4统计分析调查数据（1）数据排列 （2）频率分析（ 3）趋中趋势分析（4）离散分析 （5 ）回归分析法（6）图表分析法 5撰写 薪酬调查分析报告 修改了两个字6. 工资集体协商的程序和要求 P526（一）工资集体协商代表的确定：（补充）1.雇员一方由工会代表，未建立工会的，有雇员民主推举代表，并得到半数以上雇员同意；2.雇主一方由企业法定代表人和法定代表人制定的其他人员担任；3.各方人数对等，不少于三名，代表不得兼任；4.各自确定一名首席代表；5.雇员一方由工会主席担任，也可书面委托其他雇员方面的代表；6.雇主一方由法定代
12、表人担任，也可书面委托其他雇主方面的代表。7.可委托企业以外的专业人士作为代表，但人数不得超过本方代表的 1/3（二）工资集体协商的实施步骤：1.一方提出书面协商意向书后，对方于 20 日内予以书面答复。2.协商开始前 5 日提供与工资协商有关的真实情况与资料。3.将协议草案提交职代会或职工大会讨论审议。4.达成一致后、形成正式文本，双方首代签字盖章。（三）工资协议的审查1. 工资协议签订后 10 日内报送当地（县级以上）劳动保障部门审查。2. 劳动保障行政部门 15 日内进行审查，将 工资协议审查意见书送达双方。3. 15 日未收到 工资协议审查意见书 则视为同意、生效。4. 协议生效 5
13、日内，以适当形式公布（四）明确工资协议的期限（补充）一般情况下一年一次，期满前 60 日内，提出协商意向书。7. 简述人力资源需求预测包括那几个阶段? 要做那些准备工作 ? P58需求预测有哪些方法?P64人力资源需求预测包括：现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测人力资源需求预测程序：（一）准备阶段1.构建人力资源需求预测系统企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统 、人力资源预测模型与评估系统三个子系统。2.人员预测环境与影响因素分析：1）SWOT 优势、劣势、机会、威胁 2）竞争五要素分析法 新加入竞争者、竞争策略、自己产品替代品、顾客群、供应商3.
14、岗位分类（补充） 专门技能人员、专业技术人员、经营管理人员4.资料采集与初步处理（二）预测阶段1.根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置; 2.进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求; 3.将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出现实的人力资源需求量; 4对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计，得出未来的人员流失状况5.根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出未来人力资源需求量; 6.将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体人力资源需求预测。（三
15、）编制人员需求计划计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数人力资源需求预测的三个原理：1、惯性原理 2、相关性原理 3、相似原理 可以不看 厚德需求预测定性预测方法：1、经验预测法 2、描述法 3、德尔菲法（P64 ，相关方法内容要了解）需求预测定量预测方法：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法（相关性原理）、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔科夫分析法、定员定额法：（1、工作定额法 2、岗位定员法 3、设备看管定额定员法 4、劳动效率法 5、比例定员法）、计算机模拟法8. 简述基于选拔性素质模型的结构化面试程序 P16
16、6;如何设计面试的分级评分表?如何构建选拔性素质模型?P166【结构化面试的实施程序】1、构建选拔性素质模型（此点同时为第三问答案）（1）组建测评小组（2）从优秀任职人员先出一测验样本（3）对测验样本进行人格测验,总结素素质特征（4）将结果进行综合,列出选拔性素质表（5）对各个素质进行分析,绘制素质线,构建模型2、设计结构化面试提纲（1）将模型分解为一组选拔性素质,每一个就一个测评指标.（2）请专家为指标设计一系列问题,并进行修改完善,形成问卷.（3）将问卷发放给员工进行预先测试（4）编写结构化面试大纲 可以不看3、制定评分标准及等级评分表4、 培训结构化面试考官,提高结构化的信度和效度（1 ）具有相关专业知识,了解有关信息,清楚指标标准题目的相将资背景信息（2 ）有社会工作经验,善于观察,能客观评定（3 ）掌握相关测评技术,熟练运用面试技巧（4 ）具有良好的个人品德,和善公正. 可以不看5、结构化
