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1、岁末年初，工作比较忙，学习任务重，发一篇对公司管理团队绩效考核制度的思考。企业绩效来自于员工努力。由于在具有同样劳动能力的情况下，不同的工作态度和工作方式会产生不同的工作业绩，所以通过开展绩效管理来引导员工行为对提升企业绩效来说具有非常重要的意义。所谓绩效管理，是指围绕工作目标的制定与落实、工作效果的测评与改进进行的管理。它强调的是结果导向和业绩比较，其意义在于通过对工作成效的检查和评估，肯定取得的成绩，找出存在的缺陷，明确努力的方向，为工作改进提供依据。这其中，业绩考评是绩效管理的关键环节，因为员工引导的关键就在于建立一个合理的业绩考评规则，对工作成效进行合理的评价。公司是一家脱胎于国有企业
2、的国有控股上市公司。从重组之初，尤其 2004 年以来，公司始终围绕发展战略来思考自身管理模式，在安全、效益、服务，以及内部管理、品牌形象等很多方面都取得了长足的进步。但管理层也发现，制约发展的深层次、结构性、体制性矛盾仍未从根本上解决，战略转型要求的体制机制创新任务还很艰巨。而其中如何建立科学有效的绩效管理机制，又成为人力资源管理体制改革的基础工程和关键环节。2006 年以来，围绕这一任务，公司以管理团队绩效考核为绩效管理机制改革的突破口，进行了认真的探索和尝试。1 管理团队绩效考核的背景简介建立管理团队考核制度之前，经过多年的探索和积累，公司已在多个方面初步建立了一整套的考核体系，这一体系
3、包括安全责任承包书考核、生产经营承包书考核、综合责任承包书考核，以及日常管理中的目标管理、服务质量检查、增收节支检查、航班正常性考核等内容。其中责任承包书考核为年度考核，每个季度由负责组织考核的单位对各单位各项承包书的完成情况进行检查和评分，年底计算总分，考核结果用作评选先进单位的基础；目标管理、服务质量检查、增收节支检查和航班正常性考核均为月度考核，每月针对各相关单位这四个方面的工作情况进行检查，并对检查结果进行通报，其中针对航班正常性考核结果，公司还将对各单位进行奖惩。尽管考核体系已经建立，但这样的一套考核方案存在以下缺点：其一，这些考核工作分别由不同的机关单位负责实施和推进，造成了考核的
4、系统性不足，没有形成对一个单位的综合性评价；其二，这些考核办法虽然涉及到公司工作的各个重要环节，但从根本上来说它们都是分散的“点”，没有连成一个完善的绩效考核“面”，更没有形成一个绩效管理的“体”；其三，对考核结果的应用远远不够，有些考核结果只是用来进行口头或正式的表扬、批评，有些考核结果如航班正常性考核虽然用来进行金钱的奖励和惩罚，但是这些奖励和惩罚的对象是被考核单位而不是管理层，对被考核单位管理层的收入没有任何影响；其四，无法形成对管理人员素质、能力和绩效的基础性评价数据，造成管理人员的任免和管理职务的升降没有客观依据。2006 年，为了解决公司考核体系中存在的这些缺点和不足，提升公司绩效
5、管理水平，强化建立企业内部规范有序的管理体系，进一步建立以管理团队绩效带动员工个人绩效的全局性绩效管理模式，公司组织各机关单位经过认真调研和统筹协调，制定了公司管理团队考核方案。管理团队考核方案建立在公司原有考核体系的基础上，是对原有考核体系的一个完善和补充。其基本思路是通过定期对代表各单位整体绩效的 3-5 个关键考核项目进行考核，来评价各单位管理团队的整体工作绩效。绩效考核结果将与各单位绩效奖金挂钩，每月公司从各单位管理团队绩效奖金中扣除 50%，累计作为季度奖金总额，根据每季度管理团队绩效考核结果，将奖金总额在各单位管理团队中进行二次分配。2 管理团队考核方案的理论根据公司推行管理团队绩
6、效考核的主要目的有两个：一是为了充分调动各级管理人员的积极性，另一方面更重要的也是为了在公司内部建立一种绩效意识和绩效文化，尤其是提升各级管理人员的绩效管理意识和绩效管理能力，为公司下一步推行员工绩效考核奠定基础。基于这两种考虑，公司在管理团队绩效考核方案的制定方面倾注了极大的热情和心血，专门成立一个研究小组，由人力资源部经理牵头，组织企管部、办公室、运行安全技术部、财务部、运行指挥中心等单位的相关管理人员和员工对如何确定考核指标及权重进行了深入的研究分析和试验。在制定方案阶段，公司还引入了一家咨询公司参与其中，作为人力资源管理专家提供意见参考。最终确定的方案主要有以下理论根据：2.1 关键业
7、绩指标关键业绩指标（KPI）是通过研究企业内部工作流程的输入、输出情况，从中找出参数，把完成 80%工作的 20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标。关键绩效指标的设置通常有 3 个根据与来源：一是企业的经营目标，在明确企业级的 KPI 后，就需要把目标分解到各个部门和职位，形成部门的 KPI 和员工的 KPI；二是通过职务分析，明确过程目标，即找出在工作过程中必须做、能量化的指标，把它设计为部门和个人的 KPI；三是特殊性的 KPI。确定绩效指标的程度和方法一般为先确定企业的总体目标，再将总目标分解到部门，然后部门再将指标分解到员工个人。这些分解到员工个人的业绩衡量指标就是员工考核的要
8、素和依据。这种关键业绩指标（KPI）体系的建立和测评过程本身，就是统一企业员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各科室和部门管理者的绩效管理起到很大的促进作用。根据公司整体工作目标任务，管理团队考核方案为公司确定了 8 个关键业绩指标（KPI）：一是安全考核指标，要求实现安全飞行和安全运行；二是经营考核指标，要求努力提升经营管理水平、提升公司经营效益；三是服务质量，要求公司努力提升服务管理水平、提升公司品牌形象；四是航班正常性，作为服务质量的重要一项内容单列，要求公司努力提升航班正常性，为旅客提供可靠便捷又准点的服务；五是成本管理，要求公司在保证飞行安全、提升经营管理水平和服务管理水平的基础
9、上尽可能降低生产运行成本，提升公司效益；六是目标管理，要求公司在改革创新之路上通过目标管理的方式做好各项体制改革和机制创新任务的推进与落实，它主要是一项行为指标；七是服务满意度，要求公司内部为员工也提供优质的服务，确保员工满意，提升员工士气；八是建设项目进展情况，要求公司正在进行的基建项目按计划推进。针对各单位的实际工作情况，管理团队考核方案分别为它们确定了 3-5 个考核项目，并根据考核项目在该单位工作中的重要性精心设计了项目权重。如飞行部主要任务就是保证飞行安全，同时尽可能在保证飞行安全的基础上降低燃油成本，管理团队考核方案就给该单位确定了安全考核指标、成本管理和领导评价三个考核项目，权重
10、分别为 60、20、20；而公司办公室主要负责的是行政成本控制、目标管理推进、服务公司领导、服务公司员工等工作，管理团队考核方案就给该单位设计了目标管理、成本管理、服务满意度和领导评价等考核项目，权重分别为 30、30、20、20。这种对关键业绩指标进行分解的方式确保了公司各项目标任务成为各部门努力的方向，避免了局部最优化导致整体次优化现象的发生，对公司各项目标的实现和业绩的提升发挥了重要的作用。2.2 服务价值链理论服务价值链是一种表明利润、顾客、员工、企业四者间关系的链，其内在逻辑为：企业获利能力的大小主要是由顾客忠诚度决定的；顾客忠诚度由顾客满意度决定；顾客满意度是由顾客认为所获得的价值
11、大小决定的；价值大小最终要靠工作富有效率、对企业忠诚的员工来创造；而员工对企业的忠诚取决于其对企业是否满意；满意与否主要应视企业内部是否给予了高质量的服务。可见，效益的最终产生原因是员工满意度和企业的内部服务。 作为一家现代服务型企业，公司对外部服务质量和内部服务质量均给予了足够的重视，在8 个公司层面的关键考核指标中，服务质量指的就是航空公司对旅客和货主的服务质量，考核的是外部顾客满意度，服务满意度主要指的就是公司对员工、各部门对其他部门和员工的服务质量，考核的是内部员工满意度。内外部服务满意度同样作为关键业绩指标，就抓住了服务价值链理论的精髓，也抓住了提升服务质量的关键。2.3 全方位考核
12、思想“全方位考核法”又称为“360 度考核法”，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该方法的主要思想是通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体的评价来全面了解其工作绩效。不同考核者具有不同的优点：上司考核，具有目标导向明确、了解业务内容等特点；同事考核，彼此间一起工作时间长，相互了解多，评价比较客观，有利于增强协调团结性；自己考核，通常会降低自我防卫意识，从而了解自身不足，进而愿意加强、补充自己不足之处，可以提高员工的自我管理意识；下属考核，可以使高层管理者对组织和自身的管理风格进行诊断，获得来自下属的反馈信息；客户考核，可以使管理者获得来自组织外部的评价信息，从而保证较为公正的考核结果
13、。公司管理团队考核方案也利用和体现了 360 度全方位考核的管理思想。反映在关键业绩指标和考核方式上，主要有这样几个方面：一是专业性较强的指标，其考核由职能部门进行归口管理（同事）；二是设计了服务质量考核，由公司内部服务质量监督员（同事）、旅客和货主（顾客）进行打分；三是设计了服务满意度考核，考察内部满意度，由其他相关部门的管理人员、办公室工作人员或其他与该部门业务有紧密关系的人员打分（同事），四是设计了领导评价指标，由公司领导进行打分（上司），五是在目标管理考核项目上，采取了每月由各部门管理团队讨论提交部门月工作计划和目标、由分管公司领导签字认可的方式，来确定各部门管理团队目标管理考核项目的
14、评价基础，这为各部门管理团队提供了考核的参与感，相当于自己考核（自己），在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制。“全方位考核法”打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者比较容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象，防止考核角度的偏差、考核信息的不足，防止被考核者急功近利的行为。较为全面的反馈信息也有助于被考核者多方面能力的提升。所以，全方位考核思想对公司管理团队考核有着其积极的影响。当然，“全方位考核法”也有一定弊端：一是考核成本高，当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多；二是容易成为某些员工发泄私愤的途径，个别员工不正
15、视上司及同事的批评与建议，利用考核机会“公报私仇”；三是考核培训难度大，因为要对所有员工进行考核制度的培训。考虑到业绩意识尚未在员工中占据主流，推行管理团队考核正是为了首先在管理人员中建立业绩意识，在此基础上再推行员工考核，所以在管理团队考核方案中，并没有设计下属为上司打分的环节。2.4 目标管理思想目标管理由管理学大师德鲁克提出，强调员工工作目标在企业管理中的重要作用，对绩效管理和员工考评有着深刻的影响。目标管理思想具有如下两层基本含义：一是员工必须具有工作目标，二是员工目标应该与企业总目标相统一。按照这一思想，绩效管理不仅是一种考核监督手段，更是一种沟通培训方式。通过绩效管理，可以促使企业
16、成员广泛参与到企业目标的制定和实施中来。公司管理团队考核方案在两个方面体现了目标管理的思想。一是关键业绩指标的确定与分解上，考核方案首先确定了公司层面的 8 个关键业绩指标，然后根据各单位工作实际，按照一定权重设定了各单位管理团队的关键业绩指标，这种方式确保了各单位及其管理团队的目标与企业目标一致。二是设计了目标管理考核项目，每月由各部门管理团队讨论提交部门月工作计划和目标，由分管公司领导签字认可后交公司考核办公室备案，作为各部门管理团队当月目标管理考核项目的评价基础。这种方式确保了各单位能够认真思考自身管理的持续改进，并确保各单位能够将达成共识的改进举措予以推进和落实。2.5 量化考核思想确定关键绩效指标要求遵循 SMART 原则：S 代表“具体的”，指绩效考核要针对明确的具体的目标，不能含糊不清或模棱两可；M 代表“可度量的”，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可获得的；A 代表“可实现的”，指绩效指标是大多数人付出努力后是可以实现的；R 代表“现实性”，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T 代表“有时限
