管理学原理案例分析联想

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1、PC 业务全球竞争日趋激烈，由于 IBM 定位以商务为主，所以虽为 PC 鼻祖，但市场份额大不如 DELL、惠普这种定位较低的生产商，面对此种市场份额的巨大差异，我们并不认为 IBM 出售其 PC 业务是想急于甩掉 PC 这个大包袱，PC 市场仍然具有良好前景。媒体报道上充斥着的“联想收购”也好， “IBM 出售”也罢，实际上这种用词掩盖了 IBM 并没有彻底甩手的真相，恰恰相反，联想和 IBM 都强调双方成为了更为紧密的合作伙伴。虽然 IBM卖出了 PCD 事业部，但却因此握有联想 18.9的股份。此外联想 CFO 马雪征承认，联想所以能以如此低廉价格拿到 IBM PC 业务，实际上是附加了

2、很多条件，由此可见 IBM 对 PC 的控制力不是减弱了而是大大的加强了。对于联想而言，国内的市场已无太大的发展空间，连续恶性的价格战已经将 P C 行业的利润率压榨得越来越薄，如果想在 P C 业务上获得更大的空间，攫取新的利润增长点，走出国门势在必行。在收购 IBM PC 业务之前，联想只有大约 3% 的收入来自于国外，而且主要是东南亚国家。如果想充分打入欧美市场，仅靠一己之力，树立品牌，打通渠道，无疑是得不偿失的。而借并购 IBM 之机，首先可以借助 I B M 的品牌提升国际地位和形象；其次可以获得 IBM 的研发和技术优势；再次渠道和销售体系也将为联想的国际化步伐在一定程度上铺设好道

3、路；第四，可以更好地学习国际先进的管理经验和市场运作能力；这对于一心想走国际化路线的联想而言，的确是无出其右的选择。扩展海外业务, 获取世界一流品牌 , 借助 IBM 的品牌提升国际地位和形象 ; 获取 IBM一流的国际化管理团队;获取 IBM 独特的领先技术;并购 IBM 的个人电脑事业部后, 能得到更丰富、更具竞争力的产品组合;获得 IBM 的研发和技术优势, 并获得 IBM 遍布全球的渠道和销售体系和国际化公司的先进管理经验和市场运作能力收购代价则是联想在一定期限内支付给 IBM6.5 亿美元现金加 6 亿美元股票，并接收下 IBM PC 业务的全部 5 亿美元净负债，其中股票的支付方式

4、为联想以每股 2.675 港元(12月 6 日停牌前的价格)，向 IBM 发行 8.21 亿股新股和 9.216 亿股无投票权的股份。收购前联想集团的股权结构为联想控股持有 57%，公众流通股占 43%；收购后，IBM 则一跃成为联想集团第二大股东，持有联想约 19%的股票，联想控股继续保持第一大股东地位，持有约 46%的股份，公众流通股约为 35%。思考：联想收购 IBM 是成功还是失败？现在很多大学的课堂都把这个案例比喻为蛇吞象，因为联想本身的现金有限，能不能支撑起 IBM 原有的 PC 业务是一个非常严峻的问题，一旦支撑不起，联想整个企业也会被拖下水。不过据说联想准备在美国上市，这倒是聪

5、明的一招，用美国人的钱来收购美国人的公司，但是这样一来中国人很可能最终丧失对于联想的控制权，蛇吞象最终演变成象吞蛇。但是，这个案例作为一个国际收购案例来说已经是非常成功了。因为它踏出了国际收购的第一步。把视线放在国际市场上，抛开它的收购价钱高昂，但是联想的发展理念和收购 IBM 让自己成为全球第三大 PC 供应商拥有高端技术和学习国际管理经营来说，这些体验都是钱买不到的。而且，联想作为中国的民族企业，拥有国家政策的支持，融资问题也很容易解决。就个人而言，我非常欣赏这种敢于冒险的精神。联想收购 IBM 的融资方案联想集团与全球三大私人股权投资公司德克萨斯太平洋集团、General Allnatc

6、i 及美国新桥投资集团达成协议，三大私人股权投资公司向联想集团提供 3.5 亿美元(约合人民币 28.9亿元)的战略投资，以供联想收购 IBM 全球 PC 业务之用，这一战略性交易为联想提供另一融资渠道。联想并购案中的并购融资安排:1、收购金额。中国联想集团收购美国 IBM 公司 PC 业务的收购金额 :实际交易价格为17.5 亿美元，其中含 6.5 亿美元现金、6 亿美元股票以及 5 亿美元的债务。2、并购融资及支付工具除了联想集团 1.5 亿美元的自有资金外，还从国际金 融市场获得融资，其中:（1 ）银团贷款。联想集团获得一项 6 亿美元 5 年期的银团贷款，主要用作收购 IBM个人 计算

7、机业务。（2 ）过桥贷款。联想集团获得全球著名投资银行高盛公司的过桥资款 5 亿美元。 （3 ）联想集团与全球三大私人股权投资公司德克萨斯太平洋集团、General Allnatci 及美国新桥投资集团达成协议，三大私人股权投资公司向联想集团提供 3.5 亿美元(约合人民币 28.9 亿元) 的战略投资，以供联想收购 IBM 全球 PC 业务之用，这一战略性交易为联想提供另一融资渠道。根据投资协议，联想集团将向德克萨斯太平洋集团投资、General Atlantic、美国新桥投资集团发行共 2，730，000 股非上市 A 类累积可换股优先股(“优先股”)，每股发行价为 1，000 港元，以及

8、可用作认购 237，417，474 股联想股份的非上市认股权证。该交易总现金代价达 3.5 亿美元，其中德克萨斯太平洋集团投资 2 亿美元、General Atlantic 投资 1 亿美元，美国新桥投资集团投资 5 千万美元。对联想自身的启示1、机遇联想在收购过程中展现的超前战略眼光、缜密的战术布置以及高效的执行能 力，值得借鉴。第一：从战略层面上看，符合企业长期发展的需要。联想收购 IBM PC，是从长远利益出发，从联想集团国际化的需求出发的。联想前任CEO 柳传志说， “收购 IBM 全球 PC 业务，从根本上说，是因为联想在满足股东利润持续增长的要求时，受到了限制，必须到一个更大的领域

9、去寻找发展空间。在选择了到底能不能得到这些东西？有多少风险？要付出多少代价？这些宏观的、战略层面的东西必须要看清。“国际化、专注”的发展战略后，联想的发展需要品牌、市场、人才、技术与 IBM 合作，第二，每个细节都进行深入研究、缜密的战术布置。在战略层面的问题考虑清楚后，杨元庆和联想的高级管理层，在高盛、麦肯锡等顾问团队的支持下，用大部队集团作战的方式，对收购可能遇到的上千条问题进行了深入、细致的梳理，对其中核心的交易价格、偿付模式、专利、品牌使用等问题进行了耐心、深入的研究，制定了明确的谈判原则和战术。柳传志说，在收购价格的谈判上，联想非常强调火候的把握。当时，IBM 一直有两个谈判伙伴，另

10、一家是投资公司。这无疑增加了谈判的难度。为此，在价格等重要问题的火候上，联想宽松适度，既保证了自身利益，又避免谈崩后没有回旋余地。几乎与此同时，杨元庆开始“两条线作战” ，在联想品牌、战略、市场推广等层面频频出手，为收购做好铺垫。2003 年 4 月，联想推出新标 “Lenovo”，顺利完成英文品牌切换。2003 年底，在正式决定与 IBM 就收购展开谈判的同时，杨元庆对外宣布了联想调整后的战略规划 专注核心业务和重点发展业务、建立更具客户导向的业务模式、提高企业运营效率。2004 年 3月，作为中国 IT 产业的领军企业，联想正式与国际奥委会签约，成为了奥运第六期的 TOP合作伙伴。第三,

11、文化能否融合决定收购成败“在当初评估收购风险时，我自己认为有四方面：市场流失、员工流失、文化磨合和业务整合。 ”柳传志说，其中，文化磨合决定收购的成败，因而是他最为担心的。为此，新联想决定 CEO 由 IBM 方面担任。 “本身是一个国际化的并购案，新公司市场资源主要在国际上，有几乎一半的外国员工，从 IBM 高级副总裁里面选择 CEO 和其他高管人员，有利于创建一种国际公司的氛围，维护现有 IBM 员工的稳定。 ”柳传志认为，只有当下至销售人员，上至最高管理层，在收购后依然维持不变的时候，客户才不会轻易流失国内企业海外并购的启示：积极参与全球资源配置，学会控制风险，客观把握优势和劣势 1)

12、选择合适的并购对象。一些具备实力的企业可发挥我独特的劳动力成本、一般制造业和市场优势，选择欧美一些受经济景气低迷影响而面临资金制约的中小企业进行并购，整合国外的品牌、技术和网络等资源；对于有条件的企业，也可直接根据行业特点，同步扩大资源领域或高端产业的并购。 2) 选择合适的并购方式和时机。对多数企业来说，可多采取联合并购方式，与当地有实力的企业分担资金和风险压力，慎用独资全面收购。3) 学会控制并购中的财务风险。中国企业普遍缺乏海外并购经验，尤其由于信息不对称等因素，很多并购交易当中或之后经常出现中外财务系统不匹配、税收黑洞、不正当的交易等一系列财务风险。因此国际并购前期的调研与分析非常重要

13、，要对自身能力有客观的评估，同时对可能发生的财务风险有足够的估计。4) 高度重视并购中的监管、竞争和劳工等法律问题。尤其当中国企业进入法律比较健全、依法维权意识比较强的发达国家时，不仅要关注投资国受监管和限制行业对于外商持股量限度和外汇管制的问题，也应注意并购所带来的反托拉斯问题。此外，对一些失业率高、劳工问题突出的国家和地区，更要认真考察东道国的劳工、工会和福利状况，对并购可能带来的雇工风险给予足够考虑，避免带来新的劳资纠纷。 5) 要高度重视海外并购中的舆论环境。一些大型并购案要注意防止过早成为舆论焦点，以免带来被动。尤其对于一些资源、高技术等重要和敏感领域的跨国并购，更要注重适当、有计划地引导舆论导向，多介绍并购所带来的利益分享，消除可能有的敌意或担忧，为并购顺利完成打造好的外部氛围。