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1、企业人力资源管理存在的 7 大问题人力资源管理越来越受到中国企业的重视，但是相对于中国的经济腾飞和企业的迅猛发展，人力资源管理者的素质并没有得到质的提升，反而制约了企业的发展，但是，在各大网站和现实生活中，我们又不得不承认：人力资源管理者是众多从业者中最辛苦、压力很大的人群之一。这固然和中国企业的发展速度过快有关，人力资源管理者的自身素质是他们倍感压力的重要原因之一。综合起来，当前的中国人力资源管理者有以下的不足：一、被各种所谓的理念和工具迷惑，缺乏判断力。二、专业知识和实践知识的严重匮乏。三、无法认知的双重角色。四、无法准确的定位自身。五、沟通能力的缺乏。六、缺乏对公司业务的真正理解，眼高手
2、低，综合管理能力不够。七、缺乏宏观的把控能力和系统的思维。(韩安庭）对国内企业人力资源管理的感悟（完整版）自上世纪九十年代以来，我国从国外引入了人力资源的概念和管理理论及方法，各大高校也 纷纷开设了相应的专业，更有一大批企业为了追求时髦，将原有的行政部、人事部加上一些概念性的职责就更名为人类资源部，加上有一批在国内外资企业工厂中从事过工厂人力资源管理或从事人力资源理论研究少有企业实操经验的学者，打着传输国外先进的人力资源管理经验的所谓的培训师，大开人力资源的专项培训班，以讹传讹，将一个具有战略作用的人力资源管理系统拆分为无数的专项培训，以达到个人牟利的目的，误导了一大批未具备专业基础的人力资源
3、从业人员，从而导致社会上的一些人力资源从业人员似懂非懂地用行政、人事管理观念来操作人力资源管理工作，不仅容易误导企业的决策者而且耽误了企业的发展机遇。一、人力资源管理的一些基础认识1、本人认为人力资源管理是在企业发展过程中针对企业所处的特定阶段将人力作为一种企业可用资源合理、有效地与财、物、信息、时间等资源进行有效匹配，达到企业预定目标的一种管理手段，它是企业特定发展阶段生存所必须的，把人力作为一种可量化的资源加入到企业的系统管理中进行人力核算就成为企业综合效益核算的一个重要部分。2、在进行人力资源管理中必须清晰认识到的一些问题：2.1 人力作为一种企业投入资源是可以量化管理的。2.2 人力资
4、源管理必须与企业的战略发展目标相一致并采用各种管理手段服务 与这个目标，确保发展方向的正确。2.3 人力资源的增殖对于企业而言既有正增长的效用也可能出现负增长的风险。2.4 人力作为企业生存的重要资源，必然就存在与其他资源进行合理匹配的需要，同时在人力资源内部也存在匹配问题，而在企业中追求完美匹配的观念是不现实和错误的。2.5 人力资源的匹配不是适应企业发展的所有阶段，人力资源的管理只能是在企业发展到了一定阶段后即企业达到一定的阶段，具备一定的实力后才能发挥出作用的。2.6 作为企业资源的一种，人力资源也存在边际效益的问题，并非人多力量大，如何提高人力资源的边际效益，为企业创造更多的效益就是人
5、力资源管理的核心。2.7 人力资源管理理论和方法是全套由国外引入的，如何去伪存真的适用于中国企业，加入中国文化元素，必须认真剖析其存在的社会基础、社会体系和文化体系，不能一味照抄照搬，应该先建立好理论和方法可适用的企业基础后在实施，才能发挥其应有的作用。2.8 人力资源管理在中国企业中所应追求的是其企业所有权人（股东）的利益最大化，是配属于企业经营者的具有战略功效但又兼顾维护企业工作者（员工）的个人和集体利益的一种管理。2.9 人力资源管理是并非任何人都可以从事的工作，也不是仅仅从事过计划、考核、职责编写、薪酬设计等管理工作就可以的，人力资源管理必须是为企业战略服务，因此，人力资源管理者的知识
6、系统性、管理前瞻性、规划性、可操作性将对企业能否实现战略预定目标具有很重要的作用。2.10 人力作为企业资源是一种可变资源，如何将人力资源管理和企业发展引导到一种良性的发展轨道，促进企业在可控状态下的高速发展，是人力资源管理的重要工作。二、对人力资源理论的认识1、人力资源管理并非可适用于企业的所有阶段，它必须是企业综合实力达到一定阶段后才能进行的一项管理工作，而且企业发展处于不同的阶段，人力资源管理应分别服务于销售、生产管理、质量管理、产品设计、售后服务、财务管理、形象宣传和企业文化等，相应的人力资源在各个阶段所产生的作用也是不同的。经济基础决定上层建筑的原则同样适用于人力资源管理，但上层建筑
7、的提前灌输又能反作用于经济基础的更快发展，因此，维持一个稳定的人力资源管理工作层面，更能凸显人力资源管理工作的效果 ，达到事半功倍的效用。2、人力资源管理在企业中应处的位置作为人力资源管理者，很多人不能端正自己的位置和不明确自己做必须具备的工作职权，因而导致工作开展上困难重重，最终，仅仅从事低层面的人事行政工作。人力资源管理在企业中应处位置的确定，首先应分析企业所处于的发展阶段，企业在不同的发展阶段人力资源的工作重点就不同，所处的位置所应获得的职权就不同，由此，显示出人力资源在企业发展初级阶段的态势就是配属服务位置，其次，在企业发展的过程中，人力资源管理因具有为企业战略服务的职能，它的工作就必
8、须具有系统的战略作用，必须清晰地规划出滚动发展目标和里程碑，并用一切可能手段变通中实现预定目标，由此，确定人力资源管理应处于战略地位就大错特错，准确的说人力资源管理在企业中应处于战略服务或战略参谋地位。3、人力资源管理的终极目标是什么？是在企业中有目的地培育企业文化，将企业的精神、口号等通过各种形式、各种规范和管理手段变成企业永恒不变的行为准则并为社会所认同。人力资源就象农民中庄稼一样，当一个企业的创立人创造了一个企业，就象农民中下了一颗种子，而在种子的选择决定于创立人的个人理念或创立团队的共同理念，人力资源的作用就是维持种子的正常生长成熟，任何不适的行为动作都会影响种子的生长埋下后患。4、人
9、力资源管理在企业中有效发生作用的基础是什么很多企业在招聘人力资源管理人员时，真正明确人力资源发生作用基础的人缺少之又少，所以导致大批人力资源的从业人员流动性大，而真正将人力资源管理有效服务于企业的就更加稀缺。人力资源管理要想在企业管理中发生作用，必须明确以下几个基础：4.1 企业人力资源管理人员自身的专业素质和工作经历，人力资源管理不是一种文字工，而是一项需要很多综合知识和专业经历的综合专业技能才能从事的工作，因此，从业人员如未接受过专业的基础教育和系统培训，只能一知半解地理解人力资源管理工作，所能发挥的作用是非常有限的。 4.2 企业最高管理者的个人素质最高管理者的个人素质决定了他对人力资源
10、管理工作的理解和支持力度，在目前大多数企业家并未做到能真正理解人力资源管理工作，仅仅将人力资源管理工作按照招聘、培训、薪酬、考核、福利等初级工作的要求，远未将人力资源管理定位在战略辅助位置，因此，最高管理者的个人素质决定了企业人力资源管理工作的作用大小。4.3 企业最高管理者对企业发展的企望企业的最高管理者一般都是企望企业能高效地长生不老，满天的做行业做世界第一做一流企业做百年企业的口号响彻神州，其实这些不切实际的口号对企业的发展没有任何好处，最高管理者对企业的企望，必然影响到企业的各项管理，愿望好而不能实现容易导致员工的认知混乱，给人力资源管理工作带来很多的困难，反倒提出一些实际的而能在短期
11、内实现的目标，不断增强企业员工对企业发展和对企业管理者的信心，慢慢地就会增强企业的凝聚力，对企业的发展才是很有好处的。员工只有看到企业管理者不断实现预定目标信心才能建立。4.4 企业所能提供的其他资源企业为人力资源提供的资源多少影响人力资源的功效，它包括企业的行业状态、企业规模、企业所能动用的人力资源经费、人力资源管理人员的职权大小和企业的不同阶段的可实现的目标等，人力资源的工作就是通过人力这种资源有效地串联其他资源发生作用，而如果其他资源出现问题，人力资源的工作必然会受到重挫。4.5 人力资源所能获得的职权以及对职权的运用掌控能力人力资源所能获得的职权是以能否实现人力资源管理及企业战略目标为
12、前提，过大过小都不好，灵活运用并争取人力资源的权力，取决于人力资源的从业人员的个人素质和判断，而人力资源管理在不同阶段所应获得的职权应该是变化的，没有职权的支持，人力资源管理工作只是摆设。4.6 人力资源从业人员的个人操控能力人力资源从业人员获得企业管理者的各种支持后应用专业技能分析支持的有效性，不要贪图权力的大小，而要选择适中的权限，操控好各种支持的有效组合运用，因此，人力资源从业人员对支持的操控能力决定了人力资源工作的成效。三、对国内企业人力资源管理的一些看法和建议（一） 、人力资源如何协调企业利益和员工利益目前国内无数企业都广为宣传，要将企业利益和员工利益统一在一起，组成利益共同体，命运
13、共同体，灌输给员工的一个概念是企业发展了，员工的个人利益就会提高，但综观国内企业真正能做到的有几个，在低层面实现的尚数少数，高层面的利益统一本人认为这种提法是很困难而且也是不切实际的，有点愚弄员工的意思，不是平等真诚相待。一个企业中的人员，本人认为按身份划分只有股东和员工之分，而企业成立的一个重要目标就是追求股东利益最大化，由此来吸引股东的不断投资扩大生产从而获取更大更多的利益。在一个企业的利益中，其最终的受益者只能是股东和员工两个集团，两个集团对企业利益的分配并没有一个合理的说法和做法，有的只是一方向另一方的妥协，因此，企业利益的增加并不一定带来员工利益的满意增加。本人的一个博士同学曾经问过
14、本人如何看待和解决企业中的一个现象：在他的企业中，他一直盼望员工能和他一起创造更多的利益，但员工始终不能和他完全一心，他在薪酬、福利、培训等方面投入不少而产出却不尽人意很困惑。我的回答是：老板给予员工的满足是很难以获得全体员工满意的，员工的利益追求在其人生的不同阶段是不同的，而老板又不可能面面俱到的满足各个员工的需求，应该作为企业最高管理者必须清晰认识到员工的利益满足必须以企业利益的实现为前提，它是从属企业利益的。管理者只能提供有限资源。认识到股东利益和员工利益的关系对人力资源管理人员来讲就是在两个分配集团中为企业管理者提供一个 合理的分配方案，从而使双方发生矛盾的几率降低到最底水平，要做到这
15、一点人力资源管理人员一方面要经常了解员工、股东的企望，另一方面要做好双方沟通协调的桥梁作用。因此，人力资源管理人员应收集各种有关数据，采用科学的计算方式计算出一个合理的结果，用数据去向两个集团说明，获得双方的认同，维持员工队伍的稳定，不断促进企业的发展。（二）.人力资源管理在企业文化中的作用目前国内企业通行企业文化建设，提出了各种各样的企业精神和文化口号，也引发了不少的讨论，而在其中误人的理论也不少。本人认为企业文化就象是一颗种子，种子的选择是由企业的最高管理者来决定的，而人力资源管理人员就是聘请的园艺师，是维护这个种子茁壮生长的。种子的整个生长过程就如同企业的发展过程一样，世界上没有任何一个
16、人能直接从种子状态就准确判断出产出的结果和质量，同样道理，企业文化的发展也是一个漫长深入的培育过程而非培养和建设过程。企业文化实质是通过员工行为和企业行为提炼出来的为全体员工所遵守并深入到企业和员工的各个活动环节并为社会所认同的一种内在品质和精神，它不是口号不是标语，也不是认为短期内就可以建设起来的。现在流行的一种观念是企业文化就是老板文化，本人认为它也对也不对，原因如下：A、企业的创业人或最高管理者，对企业文化的培育和形成具有很大的作用，在企业创业初期甚至具有决定作用，但如果企业文化一经形成，则后来的最高管理者回受到企业已形成的文化限制其不相符的行为和做法，刺激他传承这种文化，如果一个企业文化精神能轻易被新的最高管理者更改，那它就不能算是企业文化，至多只是一个企业的规定制度。B、企业的存在时间往往大于最高管理者的工作寿命，所以最高管理者之间的职位更替就应该包括这个企业的文化传承，否则，这个企业就没有文化可言，企业文化的传承是企业长久生存的主要精神支柱，如果企业文化因最高管理者的职位更替而没有传承下去，比如会导致员工和企业行为认知的混乱，加快
