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1、-德鲁克大会演讲稿-打造企业命运共同体-动态系统合和的企业文化建设思想简介开场白首先非常真诚地感谢德鲁克学院、博达惠恩公司能够创造今天这样一个机会，让我们大家在一起共同学习、领会和深入地实践德鲁克先生的真知灼见，并且通过今天上午这么多专家的演讲，我也深深感觉到相互学习是多么地重要。接下来就由我和大家一起来继续学习探讨德鲁克的思想。从今天已经进行的内容里面，不知道大家进门之前所带来的困惑有多少已经化解，我们是不是已经达成了一些共识。我们都一致领悟到，对于任何一个企业组织，在外部要不断去创造价值、创造市场、创造客户。那么在内部，如果我们的成本越来越低，就可以使我们最终的利益增加，那么什么是企业组织
2、内部的成本？哪些是变动的成本？我们说人是人，人不是机器，人有情绪，人的情绪在里面所起了一定的作用，人有一些自我为中心的看法，尤其是在座的各位企业家都面临着一种现实，企业更多的去合并、去扩张、进行跨地区的经营，不断地吸引多种文化背景的人员进来，同时又不断地有人离开，这样，团队不断地需要融合在一起，就需要我们在不同文化背景下的人群之间去形成新的组织共同体，这就是今天我希望借由德鲁克先生的真知灼见来跟大家一起分享的主题“如何打造企业内部的命运共同体”。一、基本假设德鲁克在很多著作里面都提到过 “我们可以把设备引进来，我们也可以把技术流程引进来，我们可以上很多新软件，但是来使用这些技术，使用这些流程，
3、使用这些方法的中国人能不能真的理解这些西方的设备和流程设计者背后的思想，或者是理解并配合先进国家引进来的技术专家呢？答案是显而易见的，所以我们只能基于自己的成长。”另外，德鲁克先生也谈到“管理虽然是一门学科，但它并不是一种超乎价值的科学，因为管理一定要植根于一种文化，一种社会传统，这群人的习性和信念，甚至植根于政府制度和政治制度之间，管理受到文化的影响，而我们的管理者也不断在影响新文化的形成。”那这里面我们就需要思考的是，当我们在学习德鲁克先生的真知灼见的时候，要如何把一些思想经过一个过程变成我们的行为，也就是在知行合一之间如何演变？这使我想到经济学里面有一个现象叫“劣币驱逐良币”，各位你钱包
4、里面有很多100元钞票，当您去花的话，假设您有一定的时间选择，您是花旧一点的还是新一点的？以前是金币、银币更是要选择性地使用了，经济学发现更多的人优先花出去的是磨损的金币，而那个崭新的金币人们留住它，最终失去了流通的价值，仅仅变成了财富的替代品而储存起来，埋在地下的金罐子里。比如说烟草集团公司全体都非常热衷于吸烟，因为吸的烟越多，证明对组织越忠诚。来了一个大学生不吸烟，那么他会如何面对他的同事？如果他坚持不吸烟的下场将会是什么？我们明明知道不吸烟是好的，是良币，可是为什么要面临这样的现实？因此说，我们面临的现实就是我们在领导大陆的人来做管理，甚至在烟台富士康这样的企业，我们会发现台湾背景的管理
5、层和大陆背景的管理层很自然地分成两个队伍，200人在上课时没有任何规定，大陆管理者自然地走到后面坐，回头还要抱怨。所以说有非常多的现实提醒我们，真正尊重自己所生存的土壤，才能让一棵优良的种子种下之后得到阳光雨露，吸收养分，真正长成参天大树。基于这样的假设，如何能够在学习优良文化的前提下，在尊重跨文化差异的前提下，并且在尊重我们本身团体现有的素质的前提下，发展我们的企业组织。有多少打工者在烟台，在富士康，一个月挣一千多块钱的工资，还要省吃俭用寄给家里。没有摆脱基本贫困线的人还比比皆是，甚至有一些工人要在种地期间到工厂短期打工，这种情况下我们如何团结这样的群体呢？我们说组织是最重要的，我们的组织需
6、要不一样的人在一起，如果花园里都是相同的花，那花园就没有意义了。而这种大型组织如何才能够让它有系统、有动态的结构，让每个人都能够领悟到自己独特的价值、在合适的位置发挥自己独特的能力，给自己正确的定义，这就需要在组织维系上做工作，可以包括事业上的维系、情感上的维系、利益上的维系，这三方面的维系。二、百年名企的典范接下来我们来看一下大型企业怎么样锻造？德鲁克先生说，“组织的目的靠的不是领导人，而是靠平凡人在一起做不平凡的事”。如果组织依赖天才，可是天才凤毛麟角，就很难产生非常持久的成果出来。所以联想集团提出了非常有意思的口号“瞎子背瘸子”，哪一个都不是完整的，可以是瞎子背瘸子，一个看路一个走路，我
7、们要思考的是怎么样让每一个平凡人发挥长处，德鲁克先生反复说“用人所长”。虽然今天有很多专家谈到做百年企业太难，中小企业平均生命只有2.9岁，可是我们内心甘心吗？看一看在这个世界上有多少百年老企业，据财富杂志统计，50年代的500强到90年代基本消失了一半，70年代的500 强到90年代消失了1/3，大多数平均寿命4050岁，可是瑞典的stara公司，却让人非常钦佩，因为这家公司到现在已经有700多年的历史了。而现在中国大陆能够买到很多产品来自跨国公司，这些我们身边的品牌很多拥有超过200年的历史，比如劳力士创立于1795 年，杜邦创立于1802年，高露洁创立于1806年，宝洁创立于1837年，
8、麦当劳创立于1845 年等等。假如一代领导者退休之后，如果它关门的话就不会有这样的伟绩。这也就是为什么很多世界500强企业的生命周期平均是40-50年，和一个人创业到退休的年龄差不多。所以我们要更深地思考，在一个组织里，究竟是什么让人前仆后继地去传承一个品牌，我们需要揭示这个秘密，那就是一个企业必须有一种灵魂，有一种精神，也只有这种精神的传承才不至于使某些人上台之后去全然否认前一辈领导的业绩，只有传承、继承中发展，让精神不朽，才能创造百年老店，这也就是老子所说的“死而不亡者寿”。这些大型组织，如果以前我们靠的是政治团体或者是家族力量，但是现在我们越来越发现，更多是经理人和大型组织构成的这个社会
9、的经济主体，我们也会发现日常生活哪能离开这么多的品牌呢？我们一出门开上汽车公司生产的汽车、到石油公司加油、去餐饮企业吃饭，那么多的快餐店全球遍布，品牌公司已经变成了我们日常生活的一部分，我们和经济组织已经不能分割。三、理清企业的宏观系统关系德鲁克先生说“人们期望担当起领导的角色，并且承担起社会问题和社会课题的责任，这是必然，也是应该的。而这种大型组织的凝聚无一例外靠人，那么人如何才能紧密地联系在一起成为一个团体呢？”所以德鲁克先生又给我们一些启示，他说“我从培训的角度解释这段话，培训指的不是一项，而是两项相互关联、相互影响的任务，一项是管理集团培训，它的目的是企业的健全存在和发展。而另外一项是
10、这个企业大网中的每一个结点，每个岗位上独立的人，我们要使每个人作为组织成员和作为人这两个方面都要健全、发展并且取得成就。”一个从总体宏观的角度，一个从个体微观的角度，我们先从总体宏观的角度来看。对于一个企业动态系统的结构关系，德鲁克先生给了这样的论述，我概括的来跟大家分享一下，一个好的组织，在他的宗旨和使命的指引下需要相应的规模。而有了相应规模的，无论是大型的、中型的、小型的都处在不同的生命周期。在不同的生命周期的企业又受制于它存在的地域、所面对的地方亚文化和客户市场和供应商所对接的文化。当这样多的因素在一起又能够使一个企业组织跟外界保持一种动态的信息、能量的交换，又能够使内部快速地消化和转化
11、这些信息和能量，这需要内部的系统起到支撑作用。像刚才谈到的这么让人慨叹的“韩国金佰利和宝洁公司”的案例一样，我们如何能够使一些经营思想、先进的管理模式在企业内部快速变成现实，如果人们之间缺乏互相信任，如果人们对最终的共同愿景缺乏信念，那简直就是不可能完成的事。所以对于动态系统的整体结构关系既要考虑非常多的影响因素，同时也要借助于一些系统的管理工具，例如今天早上我们见到的学习型组织的倡导者和大师、专家彼德圣吉，他和他的团队借由麻省理工学院创立的“系统动力学”而创建的学习型组织所做的系列研究，可以用一些方法和软件把企业管理方面复杂的问题放在一直，帮助我们进行系统思考。四、微观的角色认知与扮演一旦一
12、个系统的关系确立，让我们知道在一个系统组织运转当中的关键点之间的因果关系，我们才可以透过量化知道究竟哪些瓶颈因素在制约着我们。我们经常着“短板效应”，短板效应里面最短的那一个究竟在哪个环节？这就需要我们在整体观望的前提下看个体。我们有多少人在自己职位上扮演着某种的角色，可是他每天关注的不是本岗的工作，而是更多地议论其他岗位的问题。比如营销部门、市场部门、财务部门、生产部门在一起开会的时候，那都会发生怎样的争吵呢？问题无一例外都是类似的。销售的团队会说“公司的产品质量不过关”、生产部门会说“工艺部门有问题”，而工艺部门会说“研发部门的设计本身存在缺陷”，研发的人又说“在我们当前的材料和样机制造水
13、平下又怎么能做得更好呢”，每个人似乎愿意把责任推给其他相关的部门，我们如何能够在认可其他现实情况的前提下坚守住自己的本职，所谓老子说的“本立而道生”。从自己的行动开始，而不是更多议论，这就需要我们在成长历程中缺乏信仰熏陶的管理群体当中再进行更多的教育、更多的启发，提升独立自主、责任意识，并进而通过公司的制度保障促进这种意识的提升。当然，这也是中国转型期的必然现象，是中国改革开放以前的计划经济的主导思想造成了现在的这种矛盾，因为在计划经济的时候我们只需要听国家、听上级主管部门的，生产多少、销售多少都不用我们思考。可是现在的市场经济让我们自己去寻找机会、自己去设计、自己去销售，这种思维方式的转变是
14、需要时间的。为什么中国的创新能力弱，我想答案跟这种文化背景不能说不无关系。所以增加角色认知，增加角色的内涵认知，并且在系统的关系当中把自己扮演好，守住自己的立场和角色。怎么才能够做到这一点？就像Bill Pollard先生跟我们分享的，那个人在擦地板，可是如果她仅仅把工作当成一个应付的过程、只是在完成一个程序，而不是她想去做的，她并不会关心结果好不好。任何一个工作假如不是由人内心自己渴望去做的，不是自我激励而等待别人激励，等待发钞票、发工资跟他做交换的话，那么企业家很遗憾，没有调动人作为生产主体的主观能动性、创造力，这是创造利益弹性最大的资源。五、三个共同体其实想让人自主地工作并不难，需要了解
15、他、激发他内在的动机。一个人态度正确了，动机正确了，其他的学习不是问题、工具不是问题、方法也不是问题。只是他不愿意的时候，不想做的时候，其他问题才是问题。对于人来讲，人的需求层次决定了能够激励人的核心动机无外乎就三种，它们是成就动机、亲和动机和财富动机。财富动机保证人的低级需求、生理和安全需求，亲和动机保证人的归属感、人际关系和情感需求，成就动机保证人的成就感、创造自我价值的需求。这三者相辅相成，如果没有激发人的亲和动机和成就动机，而只是满足人的财富动机，那么人与人之间就会更多地计较。因此，组织制度建设、文化建设的时候，就要通过相应的制度，打造出事业共同体、情感共同体和利益共同体，我们通过一些
16、例子来理解。首先，看一下事业共同体。大家很熟悉海尔，在海尔集团有一个创新论，说的是假如这个企业的创新是一条大河，每个员工就是流入这条河里的涓涓细流，要想这条组织的大河是创新的，每一条涓涓细流就必须是创新的。他们为了激励这种创新采取了两种制度，任何一个员工如果提出了一个创新的想法，并且经过论证可以推广的话，这个想法用这个员工的名字命名，从此这个员工的名字就载入本企业的发展史。同时他们对创新成果进行量化管理，这种创新究竟能产生多少价值，在员工的工资卡上就能够兑现。海尔把员工的创新用一种机制让一个普通工人的名字能够跟企业的发展史捆绑在一起，他满足的是人最高层次的需求，因为人人都渴望能够体验到最高层次的自我超越的满足。无论今天我们看到的德鲁克学院的投资人在做的光华慈善基金会，还是李连杰做壹基金，更多的基金在成立，这说明当人们有力量的时候，很多人都会选择做一些自己能够更多的分享事业。我们会经常见到马云在飞机场演讲，我们都知道马云第一份工作是英语教师，当他可以把企业管理很好的时候，他愿意拿出时间把自己的思想分享给更多的人，帮助和
