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1、10706/(2000机密 完善组织架构、优化管理流程 上海广电股份有限公司 最终项目汇报会 二 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 亚商咨询 10706/ (2000讨论内容 项目介绍 组织架构远景 改革方案实施推进时间表 亚商咨询 10706/ (2000宝信软件目前的组织结构存在不合理之处 股东大会 董事会 总经理 财务部 人力资源部 综合部 总工程师室 研究开发部 咨询业务部 市场策划部 第一经营部 第二经营部 海外经营部 系统集成部 钢铁事业部 网络事业部 通用软件部 系统服务部 数据分析部 硬件成套部 智能交通事业部（筹） 宝利
2、公司 宝希公司 监事会 职能管理与事务系列 技术支持与研发系列 市场营销系列 主营业务系列 子公司系列 宝信软件目前组织结构采取的是直线职能与事业部、子公司的混合模式 个事业部与职能部门在实际运行中，由于职责定位不清而产生冲突 对于投资决策这样决定公司发展命运的重要职能在现有的组织结构中没有得到充分的体现 组织结构上的缺陷，反映了公司对战略远景的不清晰 投资管理职能放在市场营销系列中，有背于公司通过并购实现快速扩张的发展模式 市场部的职能没有充分发挥 这样组织结构，一方面是基于公司原来的组织结构，另一方面也是向事业部方向过度的暂时性安排，但运作中会造成各部门之间的很多冲突，如研发与主营、市场与
3、主营等 子公司的运作更多的是出于妥协安排或历史遗留，应逐步向事业部机制转换 亚商咨询 10706/ (2000讨论内容 项目介绍 组织架构远景 改革方案实施推进时间表 亚商咨询 10706/ (2000概述 为实现向 电股份需加强 牌终端产品业务、以及网络产品与服务业务，从而对组织结构及管理流程上有更高的要求。建议采用事业部的组织方式以加强对下属企业的管理 考虑到现在广电股份在业务调整与整合及总部的管理能力上的困难，组织架构的调整宜分步进行 广电股份应严格地按实施时间表实行组织架构的演变，并在关键岗位上尽早配置有魄力及能力的人材，坚决推动对广电未来至关重要的关键改革措施，如金星 亚商咨询 10
4、706/ (2000广电股份的战略方向需要在多层面上实施 2005年 品牌终端产品业务 网络产品与服务业务 妥善的调整方案 迅速实施 稳定过渡 待调整业务 迅速培养 整合生产 整合职能功能 加强终端产品开发 迅速加强品牌营销与销售能力 加强网络产品的研发 发展与建立稳定的客户关系 加强产品与服务业务之间的协调配合 向 现状 亚商咨询 10706/ (2000公司战略对组织结构及管理流程有更高的要求 战略举措 加强 成功要素 精益生产 达到国际标准的质量管理 有竞争力的采购成本 有效的客户获取及客户管理 有效的配送及存货管理 组织要素 高效、精简的生产机构及制造流程 一流的质量管理体系 有规模的
5、采购 别是国际市场开发能力 合格的物流管理体系 加强品牌终端产品业务 加强终端产品开发 迅速加强品牌营销与销售能力 良好的服务，物流及货款管理 成功的市场营销能力 高效的销售网络及销售队伍 相应的组织支持 加强网络产品与服务业务 加强网络产品的研发 发展与建立稳定的客户关系 加强产品与服务业务之间的协调配合 以产品为业务单元的高度独立的管理体制，吸引人才及培养创造力 产品之间以及产品与服务之间的协调 亚商咨询 10706/ (2000广电股份目前的组织架构仍有较大差距 主要变化 开展尝试营业本部模式，业务开始划分成块：终端产品营业本部、网络设备营业本部与分公司管理委员会 仍有一定数量下属公司未
6、划在块内，直接面对总经理 下属公司自成体系，未能贯彻 挥采购、生产和销售的整合效应 董事会 总经理 董事会 秘书处 副总经理 / 总经理助理 分公司 网络 设备 营业 本部 终端 产品 营业 本部 子公司 股东大会 监事会 分公司管 理委员会 子公司 广电股份 管理委员会 总经 理办 公室 财 务 部 审 计 室 资产 管理 部 人力 资源 部 投资 规划 部 法 务 部 监 察 室 企业 文化 部 技术 中心 子公司 主要问题 非常设组织机构 亚商咨询 10706/ (2000确定切合实际指导原则 可持续性 可操作性 循序渐进，稳步取得根本性的变革成功 有实效性 亚商咨询 10706/ (2
7、000广电股份远景组织架构建议 总体 法人实体 总经理 总会计师 /财务中心负责人 所有参股 子公司 * 牌网络产品公司 网络建设与技术服务公司 创业 公司 财务 订单 / 物流 人事 生产 管理 售 技术 开发 事业部负责人 财务 售后 服务 人事 物流 业部负责人 险投资 事业部负责人 网络业务 事业部负责人 采购 财务 业务 拓展 电子采购 事业部 *负责人 事 财务 市场 开发 运作 产品 开发 产基地 技术 开发 技术中心 人力资源 监察审计 信息文化 办公室 战略发展 法律事务 供应商管理 * 当供应商管理部的电子采购平台已经建立，而且几乎各事业部的绝大部分采购都由该平台实现，且对
8、外提供采购服务时才设立该事业部，否 则该业务留在供应商管理部内 * 战略发展部仅对参股企业进行日常管理和支持，有关参股子公司增资、撤股等重大投资和业务决定由公司总经理决策，战略发展部门提供 基本分析依据；参股子公司中方总经理的考核由人事部门、财务部门和战略发展部综合参与 预算 /管控 资金管理 会计核算 财务中心 亚商咨询 10706/ (2000组织架构转型过程中作出的关键决策 关键问题 建议 1. 业务的重新组合 2. 总部职能部门的划定和功能加强 将股份公司下属分公司、全资子公司和控股公司按业务类型和经营状态划归 络业务、风险投资和电子采购事业部 待调整业务划如综合业务部，并尽快完成处理
9、工作 中外合资参股子公司由战略发展部进行日常管理和支持，有关参股子公司增资、撤股等重大投资和业务决定由公司总经理决策，战略发展部门提供基本分析依据；参股子公司中方总经理的考核由人力资源部门、财务部门和战略发展部综合参与 调整公司总部部分职能部门的职责划分 建立改革推进部，推行新的组织架构和管理流程 明确信息文化部的 合并原监察部和审计部成立监察审计部 撤消投资发展部和资产管理部，其主要职能归并入新建的战略发展部 明确股份公司技术中心的定位，及其与事业部、业务单位技术开发部门之间的职责分工 加强关键部门功能 原财务部扩大为财务中心，加强财务管控及经营预算的能力和力度 强化战略发展部功能，建立科学
10、的战略规划体系和业务发展的整体规划协调能力 亚商咨询 10706/ (2000组织架构转型过程中作出的关键决策 关键问题 建议 3. 规范管理流程 4. 核心业务能力的加强 实施推广新的战略规划、经营计划 /预算流程 建立合理高效的人力资源管理流程和业绩考核制度 提高品牌营销能力：根据战略发展方向，重组广电销售中心，合理收缩销售网络，对外招聘中高级营销人才，集中力量发展重点区域，将销售中心逐步提升成专门从事 售的 实现 强 体采购能力、精益生产能力，逐步实现可共享资源的深度整合，建立一体化的集中生产基地，不断提高技术开发能力，向 建立电子采购能力：在提高 分利用电子商务平台，逐步形成高效的电子
11、采购能力，并在条件成熟时向股份公司外的生产企业提供采购服务 培育网络业务拓展能力：网络业务事业部建立专属的业务拓展部门不断获取新的网络业务发展机遇、开拓网络产品和服务市场 建立风险投资管理能力：引进风险管理专业人才，制定合理有效的激励机制；形成科学系统的项目筛选、管理和运作流程 亚商咨询 10706/ (2000广电股份的远景需要采用事业部的组织架构 投资控股架构 股份公司对下属公司以投资为目的，不直接参与具体经营 主要特征 事业部架构 股份公司把相关的下属业务单位划归为同一事业部，实现管理资源共享 股份公司可有重点地直接或非直接参与下属企业具体经营运作 直接运作架构 股份公司下属业务属同一产
12、业 股份公司直接参与下属企业具体经营 广电股份应采纳的组织架构方式 亚商咨询 10706/ (2000事业部的关键特征 具有一个清晰的市场定位和目标 客户 产品与服务 地理位置 技能与经营水平 竞争者 负责制定其战略，以达到业绩上的目标 事业部是利润中心对盈亏负责，完成财务、运作和市场等关键业绩指标的目标 P&L P&L 损益 关键业绩指标 在总经理的授权下，决定人、财、物资源的安排 亚商咨询 10706/ (2000广电股份远景架构中各事业部的职能及产品 职能 产品举例 总经理 产品定位标准 以 面向机构用户的 品牌是销售的主要驱动因素 产品之间有很大程度上可共享的销售渠道 业部 开发、生产、及销售 网络建设与技术服务（ “ 三网合一 ” ） 太网交换机，网络安全系统、无线宽带、光纤设备等） 宽带网系统建设与技术服务 拥有自主知识产权的信息网络产品 产品销售主要取决于产品质量以及与关键客户的长期稳定
