澳柯玛组织结构设计报告

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1、004 澳柯玛集团 组织结构设计报告 中国人民大学劳动人事学院咨询专家组 （慧济人力资源管理咨询工作室） 目 录 前言 组织结构设计原则 组织结构设计构想 组织结构设计示意 组织结构设计方案 组织结构设计说明 2004年 5月，中国人民大学劳动人事学院咨询专家组（慧济人力资源管理工作室） 采取访谈、问卷、现场观察等形式， 就青岛澳柯玛集团有限责任公司（以下简称澳柯玛集团）的组织运行 状况进行全面调研，对组织现状进行了详细分析和诊断，并根据调研结果提出本报告。 我们希望，澳柯玛集团能够通过对现有组织结构的优化和调整，明确集团总部和下属经营单位的功能定位，实现战略、财务和监控职能的上移，管理执行职

2、能的下移，不断提高组织的运行效率，发掘新的市场机会，创造更好的业绩。 前言 此设计方案基于战略控制型的母合风格，其特征是严格的战略、较严格的财务控制和灵活的计划，在集团层面战略的基础上，集团总部通过战略规划、资本支出和预算过程来监控业务单位的计划制定，检验其思考的质量及其提出的预定财务和战略目标，寻求财务和战略目标之间的平衡，实现战略、财务和监控职能的上移，计划与管理执行职能的下移。 组织结构设计原则 同时，关注组织整体业务流程的完整性和高效性，强调对组织核心资源的有效控制和统一配置， 以求在组织现有运转条件下，通过对组织结构的优化和调整，最大限度地整合优势资源，避免在组织成长过程中的内部耗损

3、，实现整体价值最大化和战略发展的协同性与可持续性，并从组织架构上支撑组织未来发展战略的实现。 根据上述前提 ， 在进行组织结构调整时 ， 具体遵循以下原则： 整体利益最大化原则： 组织结构设计是通过集团公司的战略协同 、 业务的有效组合和资源的合理分配 ， 达到整体经济利益的最大化 ， 而不是实现母公司或子公司个体利益最大化； 战略协同性原则： 在集团公司战略发展目标的指导下 ， 对下属企业的业务进行专业化分工和组合 ， 通过设计相应管理机构提供专业化服务和支持 ， 保证战略发展的协同性； 优化资本结构原则： 通过组织结构设计 ， 对公司内的有形资产进行合理调剂 ， 提高资本的流动性和增值性；

4、 财务协同收益原则： 通过集团财务管理 ， 采取财务宏观指导和财务人员委派等管理方式 ， 对下属企业的资金进行同一监控和调配 ， 获得集团公司整体财务协同收益； 资源配置效应原则： 采取集权与分权相结合的管理模式 ， 使集团公司内部的有形和无形资源得到合理的有效配置 ， 避免资源的浪费和闲置； 精干高效原则： 合理的组织结构 ， 应当是在实现经营战略的前提下 ， 力求做到机构精 、 管理效率高； 分工协作原则： 内部部门设置要体现专业化分工原则 ， 以利于提高管理的质量和效率；同时 ， 还要重视部门之间的协作与配合 ， 加强横向协调 ，以发挥管理的整体效率； 有效幅度原则： 为保证管理的有效性

5、 ， 管理幅度不应该太大 。 方案设计首先明确集团的功能定位 ， 大战略 、大财务和大监控是新的组织架构重集团总部的职能特征 ， 同时强调对核心资源的控制与运用能力 ， 力求做到机构精 、 人员少 、 管理效率高 。 在这一设计思路下 ， 解决集团战略功能薄弱的问题 ， 设计集团的战略管理中心 、 财务管理中心 、 物资采购控制中心三大功能体 ， 统一对各相关部门进行归集管理 。实现集团战略 、 财务和监控职能的强化 。 组织结构设计构想 方案设计中，考虑公司过度多元化的问题，对骨干与非骨干业务、优良资产与不良资产进行划分，将现有业务进行类属归集，强调对核心资源的控制。把骨干业务和优良资产的独

6、立出来，作为独立的事业部或子公司。同时对那些非骨干业务或选择性退出的业务及不良资产进行剥离，设立多种经营中心统一进行管理，以资产管理的形式来保证对这部分业务的有效经营。 组织结构设计示意 财务管理部 财会审计部 采购价格 监督中心 经济运行部 技术管理部 营销策划部 技术管理部 各类 业务 人力资源 法律事务 工会 政工部 财务管理部 财会审计部 采购价格 监督中心 经济运行部 技术管理部 营销策划部 技术管理部 各类 业务 人力资源 法律事务 工会 政工部 财务管理 中心 物控中心 战略管理中心 行 政 管 理 中 心 多 种 经 营 中 心 企业发展战略研究 金融投资战略研究 企业经营战略

7、研究 经营管理 财务管理 审计 资金管理 资产管理 资本运作 大宗物料采购 采购价格监督 骨干业务委员会 总裁 总裁办 财务 管理 中心 战 略 发展 部 经 营 管 理 部 财 务 部 战略 管理 中心 物资采购 控制中心 行政 管理 中心 多种 经营 中心 物 资 采 购 部 价 格 监 督 部 事 业 部 法律事务部 人力资源部 党群政工部 信息管理部 行政事务部 公司 （非骨干 企业） 公 司 组织结构设计方案 审 计 部 金 融 投 资 部 骨干企业 战略发展委员会 经营管理委员会 金融投资委员会 项目组 总裁下属： 各委员会 总裁办 战略管理中心 财务管理中心 行政管理中心 物资采

8、购控制中心 各骨干企业 多种经营中心 组织结构设计说明 战略发展（金融投资、经营管理）等委员会 在总裁的直接领导下，负责论证、咨询及制订企业重大战略计划（金融投资、经营）决策方针的临时性决策机构。其主要成员包括高层管理人员、相关的关键中层管理人员，以及由企业聘用的外部专家。 负责论证企业重大战略计划（金融投资、经营）决策方针，并为直属单位提供专业指导和咨询； 受理、商讨和批准企业下属部门呈交的企业资源评估报告、战略能力分析报告及金融投资项目分析报告等； 监督战略发展（金融投资、经营）计划的实施情况，并及时提出调整的专业方案。 总裁办（主任） 作为总裁的参谋助手，负责其日常行政文秘工作、日常后勤

9、服务工作；负责传达总裁的思想和指示，完成总裁指示或委托的任务。 承担总裁交办的综合性文件和会议纪要、大事记以及领导讲话稿等撰写工作； 负责收集、整理、归纳、提升总裁的战略思想，撰写成文，并加以宣传、推广和记录； 安排总裁的日常公务活动； 负责与当地政府、新闻媒介、内外宾的联系、沟通和接待工作，并策划、组织和协调新闻发布会等。 战略管理中心（副总裁） 在总裁的直接领导下，负责企业战略规划的前期调研，负责起草、咨询企业的战略规划，负责对企业战略实施情况进行管理和监督；负责集团经营计划的制定，负责集团各企业经济运行的监控，负责品牌和企业形象、企业文化策划和管理，承担集团的技术管理、信息管理等工作。

10、战略管理中心下设 战略发展部 和 经营管理部 。 注：各中心副总裁可以兼任 战略发展部（部长） 功能概述 在主管副总裁的领导下 ， 进行企业战略规划制定的前期调研 。并在此基础上分析组织资源与战略能力 ， 制定组织发展的战略规划 。 职责列举 调查、研究本企业战略实施的外部环境，包括国内外宏观经济的发展趋势、国家金融形势以及有关法令的现状等； 调查、研究本企业战略实施的内部环境，包括资本构成情况、市场占有情况以及资金流量等； 以调研为基础，进行企业战略能力的水平比较和行业比较，并撰写企业资源的评估报告和企业战略能力的分析报告； 制定企业财力资源、盈利能力、设施状况以及销售等方面的战略计划。 经

11、营管理部（部长） 功能概述 在主管副总裁的领导下 ， 负责推动企业战略的执行 ， 并在此基础上监控集团各企业的经营状况和部门的战略支持力度 ，保证集团战略的有效实施 。 职责列举 集团经营计划的制定和经营管理与考核； 负责集团各企业经济运行的监控及分析； 负责澳柯玛品牌的营销策划和形象推广； 负责集团的信息网络建设和维护； 负责集团产品质量管理、科技管理和技改项目管理等工作。 财务管理中心（副总裁） 在总裁的直接领导下，建立集团统一的财务管理体系，负责集团公司的财务结算、经营分析、资金管理、资产管理、资本运作、审计和计划统计工作 ，并对下属企业的资产运营和财务状况进行监控。 财务中心下设 财务 部、审计部、金融投资部 三个部门。 财务部（部长） 功能概述 在主管副总裁的领导下 ， 负责集团基本财务制度的制定 、 相关税务协调 ， 负责集团公司会计 、 财务与成本管理 、 财务预算与分析 、 帐务核算以及对下属企业的财务监控等有关事务 ， 确保及时提供安全 、可靠 、 准确的财务数据供高层管理者决策参考 。 职责列举 负责集团公司财务管理和成本管理，定期编制并提交各类财务报表；