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1、辽宁汽贸有限公司 人力资源管理项目规划 o., 国 沈阳 二 00四年八月 2 o., 辽宁汽贸集团期望通过人力资源战略规划 : 通过 助企业总体战略的实现； 通过 成符合辽宁汽贸集团的企业文化体系； 为推进集团化管理提供 明确 成管理思想的一致； 鉴于人力资源管理是一个复杂的系统工程，务需外部专家介入指导，以确保规划的科学性、先进性和可行性， 辽宁汽贸遇到的管理挑战 3 o., 宁汽贸集团 三个维度 从业务部门的角度看： 助实现业务目标？ 集团管理者角度看： 如何发挥 到何种程度？ 从 如何整合总部及下属公司的 升集团人力资源管理水平？ 4 o., 宁汽贸集团 划结构 集团战略 析 择 行
2、5 o., 划结构 集团战略 析 择 行 6 o., 宁汽贸集团战略目标 把辽宁汽车贸易集团建设成为一流的汽车流通企业 市场 ： 成为能按客户要求，提供世界一流的现代化交通工具和相关服务的主要供应商 品牌 ： 创造为客户所信赖的知名品牌 价值 ： 保持稳步健康的价值增长，为股东和员工创造最大利益 集团战略 7 o., 团战略 析 择 行 划结构 8 o., 业在不同的发展阶段，管理重点不同 阶段一： （初始创业）日常事务 （职能发育）：完成额外任务 （战略整合）：基于战略基础的团队合作 （功能整合）：协调、整合各项功能及政策 （发展控制）：各项管理专业化 阶段二： 析 企业发展的五个阶段，及管
3、理重点 阶段三： 阶段四： 阶段五： 辽宁汽贸进入的阶段 9 o., 团层面对人力资源管理的需求 集团管理重点： 进行管理资源整合、通过建设管理平台，提高组织运作效率，发挥规模效益。 集团管控模式将发生变化，组织机构、管理流程将进行调整。 通过强调业绩理念，关注组织反应速度和创新能力，保持竞争优势。 对 通过整合集团人力资源，为集团管理提升奠定基础。 强化业绩管理，完善业绩评价及激励体系。 析 10 o., 务层面对 业务发展走向 汽车销售仍是集团主业。 市场不断拓展。 国际化经营不断扩大和深化。 对 业务变革有充足稳定的人才供给渠道。 合理应对联合、兼并带来的 关注组织的柔性。 析 11 o
4、., S： 务实高效的价值观。 w：集团 制了员工发展空间；与优秀企业相比管理差距较大。 O：与集团化管理同步，争取资源支持。 T：公司发展 40年，有保守势力；对人才的吸引力相对下降；人工成本不断提高； 整合需求 统一管理理念和价值观 建立统一的 确立明确的 建立统一的 建立统一的 强化 析 12 o., 划结构 集团战略 析 择 行 13 o., 宁汽贸人力资源管理的 作为主要管理杠杆，推动集团化管理进程，提高组织运作效率，为集团做强、做大奠定基础。 为员工提供优良的成长机制和发展空间，提高员工的贡献度和竞争力。 推动变革管理，提供足够的人才及政策支持以适应业务拓展和市场变化。 形成业绩导
5、向的组织机构、管理流程、工作习惯和企业文化；企业凝聚力高、团队协作顺畅，反应速度提高，保持持续竞争力。 各项工作专业化，总体管理水平国内领先；有充分的变革管理能力；使中集成为优秀管理人才、专业人才的摇篮。 能够准确及时地配置管理人才、技术人才、国际人才、特殊人才，有效应对业务拓展及相应的技术发展、组织调整、区域变化。 通过资源整合，形成统一的 通过 效支持业务拓展 通过竞争平台强化业绩导向，提高组织效率 使命 愿景 目标 集团层面 职能层面 业务层面 14 o., 划结构 集团战略 析 择 行 15 o., 心策略 以制度建设和资源共享为切入点建立管理平台 以人才培养与储备体系为基础，形成持续
6、稳定的人才供给渠道 以绩效管理体系和激励体系为基础，形成统一的竞争平台 战略目标 通过资源整合，形成统一的 通过 效支持业务拓展 通过竞争平台强化业绩导向，提高组织效率 16 o., 划结构 集团战略 析 择 行 17 o., 念层 决策层 协调层 操作层 物理层 ） 制 度 层 面向全体员工的企业文化及 管理理念 面向企业领导的 面向 革管理 面向全体员工的 面向 理工具 主要内容 18 o., 供培训条件、职业发展路径和以贡献为尺度的回报，搭建能力、职业发展和生活质量持续上升的阶梯 提供业绩导向的内部良性竞争机制，形成优胜劣汰双通道 提供就业机会和基本 生活条件 基本保障平台 ） 为人才提
7、供广阔事业空间，给予其实现企业杰出人才和企业家理想的舞台，创造高度的个人成就感和社会价值。 19 o., 作 理念 集团各部门 集团 集团总裁 公司总经理 公司各部门 公司 直线领导 业务指导 协作沟通 20 o., 战略协调层 主要体现为规范与高层协调； 具体负责高层人力资源管理， 关注中层人力资源管理， 及时解决各公司的共性问题 。 计划协调层 主要体现为计划与执行，资源统筹配置。 具体负责中层和一线人员人力资源管理； 在战略目标引导下有充分的自主权。 ） 集团总部 各分公司 21 o., 高层管理推动者 督促管理者重视人才培养 业务部门执行者 将 亲自执行 保证部门员工获得必要的培训发展
8、和提升 门支持者 为业务决策提供 提供 ） 22 o., 略引导、政策指引 人事管理（高层人员的选拔聘任） 预算管理（成本、编制） 信息共享 培训资源支持 台 的管控手段 确定方向和原则 确保合适的人执行战略 通过计划确定具体指标 实现及时反馈 满足发展需求 提高团队效率 管控手段 主要功能 23 o., 实行分层分类管理 管理系列 市场系列 事务系列 高层 中层 基层 集团适时参与各公司助理经理级以上干部、高级技术人员、其他高级人员的培养，并关注其人事变动。 各公司在集团 合本公司情况自行组织 24 o., 划结构 集团战略 析 择 行 25 o., 业战略 业务变革 组织机构与岗位设置 招
9、聘选拔 培训发展 考察评价 任用留置 人员激励 集团确定总体政策取向，各公司可根据具体情况细化或适当变通。 26 o., 聘政策汽贸用人标准 国际化 具有全球视野，熟悉国际经济运行规律和国际市场通行的商业规则，具有跨文化、 跨国界的适应能力、沟通能力和经营管理能力 专家化 具备专业的知识和能力，能够运用专业的方法和专业的装备完成国际一流的专门化任务并形成自身的核心专长和竞争力 “ 汽贸 ” 化 认同汽贸的企业文化和核心价值观，认同汽贸的远大抱负和追求，具有汽贸员工典型的精神风貌、工作作风和行为方式。 27 o., 聘政策 高层人员 主要通过自身培养，极少对外招聘 中层人员 基本内部培养，适当对外招聘。对外招聘应同
