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1、君合智联现代人力资源管理典范 我们希望通过研讨会实现的结果 了解常见组织架构优劣势 分析公司目前组织结构的优势以及可以改进的地方 为下阶段公司组织设计提供指导原则 组织结构研讨会的议事日程 组织架构概述 明确什么是组织架构 决定组织结构的因素 不同类型的组织结构 审核公司目前组织架构 明确公司组织结构的特点 分析公司组织结构的优势及劣势 讨论改善公司目前组织架构的途径 明确公司各位主管所负责部门的角色与责任 明确部门在流程中的角色 明确部门间的协作关系 组织结构研讨会的背景 讨论组织结构的重要性在于 明确目前公司结构是否具实现战略的职能 明确各个部门在实施战略中的角色 明确各个部门在绩效管理体
2、系中将被考核的领域 战略目标 指 标 指标值 实现障碍 行动方案 负责人 目标管理：实施战略与回报 经理回报 系统目标 副总绩效考核 副总回报 系统目标 部门目标 经理绩效考核 个人目标 部门目标 公司总目标 个人绩效考核 个人回报 组织结构概述 组织结构的要素 企业战略与业务流程所需要的部门 部门层级的深度 各个层级上部门所管理的下属部门的权限范围 汇报关系 非正式结构 五要素：部门、岗位、编制、级别、指挥线 组织结构的两个维度 水平维度 : 工作单元的界限在哪里 ? 垂直维度 : 需要建立多少级别 ? 决定组织架构的因素 企业战略 核心业务流程 公司发展阶段 公司的资源 公司文化 合理组织
3、结构所具有的特征 促进公司各层面的决策制定 保障有效的人员管理在组织结构中的最适当的 环节发生 满足并支持核心的、创造收益的业务流程 使企业与客户间能够自由、顺畅接触 企业战略与业务流程对组织结构产生影响 企业组织架构 部门职能 职位 技能 任务 企业战略 业务流程 组织结构的典型类型 职能型 公司从上至下的活动是由职能来进行归类，并组成各个部门的：运营、财务、人力资源、市场等等 产品型 根据提供的不同产品或服务确定组织结构 客户 /区域型 根据客户特点、市场区域确定组织结构 矩阵式 企业架构同时由职能而分的部门与由产品而分的部门相互协调而形成的组织架构 职 能 型 公司 财务 人力资源 工程
4、 销售 市场 服务 深圳 东莞 部门 产品 市场 /区域 优 势 部门内专业分工 /关键能力聚集导致 高效运作效率 不同地域、产品或市场部门的人员精 简 劣 势 依赖于工作的频率交涉，以致减缓决策 制定 内部决策未能反映客户购买方式 需要高效的单一或相关产品 优 势 提高了管理的灵活性和适应性。 有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做 好有关企业方针和管理费用增加。 全国乃至全球组织专业化生产，便于采用流水作业 和自动线等先进生产组织形式，有利提高生产率， 保证产品质量，降低产品成本。 劣 势 增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和 管理费用增加。 由于各事业部独立经营，各事业部之间人
5、员互 换困难，相互支援较差。 从本部门部经常给本部门出发，容易滋长不顾 公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。 职能部门 事业部 基层运作 总裁 职能 1 职能 2 职能 3 职能 4 装饰事业部 灯饰事业部 地产事业部 董事会 项目组 1 项目组 2 项目组 3 准事业部制 产品 /服务部门型 企业 综合部 产品 A 产品 B 服务 A 服务 B 服务 C 市场部 销售部 华北区 华北区 产品业务 职能服务 基层运营 地域 优 势 各产品 /服务部门能够更容易的承担责任 使专业从事高科技产品领域成为可能 最易实现全球性产品的侧重点 以产品 /服务部门为基础能够使决策速度 更快 劣 势 客户重
6、复购置产品，产生过剩的销售行为 缺少对市场的关注，阻碍成套产品的销售 对内部技术的侧重阻碍了协同发展新产品的 机会 对资源分享不够，以及独立业务的规模经济 导致高成本 客户 /地域型 优 势 当地负责 可以由适当级别的人员进行市场决策 注重外部问题可以保证服务更满足客户需要 对市场形势的变化作出更快的反应，如有需要能 够传递和分享资源 使公司有机会针对客房需要，提供整合的解决方案 能够使用灵活的，针对性强的方案来进行产品发展 劣 势 技术的全球化可能会失去了产品的技术的专 有性 需要在一些经营领域建立世界范围的生产能力 可能会重复建立一些功能部门（例如：销售 部、制造部、研发部等） 职能部门
7、区域 产品 基层运作 企业 华北区 华南区 产品 A 产品 B 产品 C 产品 D 行政部 市场部 矩 阵 式 公司 工程部 优 势 能够灵活调动资源来强调最重要的问题 在经营部门或各个项目中分享资源，而不是 重复利用资源 经理具有合作精神和参与精神 劣 势 经理的权利和责任不匹配 公司制度常常不稳定，并彼此矛盾 非传统的职业发展道路 众多的报告关系可能会降低经理的权利 与其它结构比较，解决问题的方案需要更有一致性 经理可能缺少关键技能，包括沟通与解决矛盾的技能 行政部 生产部 销售部 财务部 产品 A 产品 B 产品 C 产品 D 产品 E 垂直组织结构 管理层级图 总经理 生产部经理 董事
8、长 车间主任 拉长 拉长 拉长 组长 车间主任 车间主任 管理层 1 2 3 4 5 6 不同管理层级深度的利与弊 层级扁平 更快，且可减少沟通障碍 快速决策 员工能够更多与高层直接联系 劣势： 相对具有独立工作能力的员工 升职机会较少 多级别 监督负担小 控制范围较窄 更多升职机会 劣势： 沟通所需时间较长 更多的障碍 级别障碍 决策需要时间较长 需要考虑的问题 是否具备合适的人选来担当第二层次的管理岗位？ 是否具备系统确保决策的一致性？ 水平组织结构 控制跨度图 生产经理 车间主任 总经理 组长 组长 组长 制的跨度 3 制的跨度 2 不同控制范围的利与弊 广泛 低管理成本 监督更加因难
9、对员工技能和主动性的要求更高 更直接的沟通 员工从老板那里得到支持和协助 将有所减少 狭窄 高管理成本 经理有更多的时间投入管理工作 更多的监督 自律性不强 沟通所需时间较长 更多的部门间隔阂 不同决策机制的利与弊 集中 控制 考虑 一致性 本地决策对整个公司的影响 或对公司其他部门的影响 可用较少的资源进行管理 借助于 流程 分散 反应能力增强 独立性和自律性增强了个体 的能力 需要考虑的问题 决策由那些直接接触信息的人作出 但在如下情况下由高层作 出所做的决策很难更改 高成本 对公司产生全局影响 公司组织结构审核 组织架构审核原则 审核公司的组织架构应该主要考虑以下重点原则： 能否体现企业
10、核心竞争力 组织架构的等级深度是否有利于决策的制定与实施 组织部门的管理范围是否合理 回报关系是否合理及具有高效性 组织架构匹配核心运营流程 明确公司各个部门的角色 企业组织的功能 项 目 功 能 表 现 合理分工 把企业运作所需要的所有工作一一分配给企业内的所有人员 没有工作没有人干 没有人没有工作干 有效协作 确定不同岗位之间的关系 以岗位为基点传递工作流程和工艺流程 互相服务，彼此平衡 互相控制，彼此检查 正确定位 企业中所有员工都能在组织系统中找到属于自己的岗位 每个岗位都能在组织系统中找到自己的固定位置 组织系统中没有岗位的人，不在企业之内，对企业也无权指手画脚 分配权利 部门（职能
11、与权限） 上级、直接上级、授权上级 下级、直接下级、授权下级 隶属关系 划清责任 部门（责任与义务） 上级、直接上级、授权上级 下级、直接下级、授权下级 隶属关系 部门职能的不同方面及特点 方 面 特 点 部门职能 反映部门的本质职能、根本任务 在格式上用一句话表示即可 任何时候都不能因各级领导意愿而改变 主要职能 按行业惯例或传统基本上不能变更的职能 不因上级或部门负责人变更而变化 如有变动，则会形成行业的革命性变化 兼管职能 可以在不同部门之间改变责任范围的职能 往往属于边界或相关职能 其内容可上管理高层按一定程序增减 任何部门的兼管职能都不应过多、过滥 界定部门职能和管辖范围的原则 1互
12、不重叠 “政出多门”是管理的大忌；各部门之间应有固定分工，所管事务在时间、范围上都不能重叠。 2不留空白 不同部门的职能互不一样，但各部门之间的职能必须互相衔接，即企业运转所需要的一切职能都要有相应的部门负责，不能留下任何空白。 3权责一致 各部门所拥有的权力和应负的责任务必一致，避免有责无权或有权无责。 4切忌交叉 不能有两个职能相似的部门。 5界定具体 根据既定的部门职能，由相关人员或机构作出具体、明确的界定；有关部门之间的职能衔接，也需要作出清楚的界定。如无争议，即写出界定方案，报共同上级和有关部门存档；有争议，则由共同上级裁决后做出界定方案，并报有关部门存档。 6保持稳定 没有新情况发
13、生，旧的界定永远有效。应保持相对稳定，不要随意改变；必须改变时，应明确通报相关部门人员知道。 通过流程分析实现的结果 明确该部门在企业战略中的角色 明确该部门在流程中的位置以及参与的程度 明确该部门与其它部门在流程中的协作关系 明确该部门的内部客户以及资源提供者 讨 论 内 容 请大家 周一 对照参考资料，特别是 企业组织不当的典型表现与原因 ，来完成以下工作： 1、反省现在组织存在的问题 ,请在各自的材料上作说明，写上所属部门； 2、经理以上人员在全局考虑基础上提出公司架构设计设想； 3、各事业部负责人需考虑本业务单元架构及职位设置。 第 2、 3 项请大家深思熟虑，最迟下周三完成交给项目组转李老师 传真 0755
