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1、本科毕业设计（论文）外文参考文献译文及原文学 院 经济管理学院 专 业 工商管理 年级班别 学 号 学生姓名 指导教师 年 月 日目 录1 九十年代绩效管理模型 .12 绩效管理的特点 .22.1 绩效单位制定的章程应该是综合的 .22.2 已证明有效的方法不能起到应有的作用 .33 绩效模型 .53.1 满足首要的目标 .63.2 改变奖励系统 .63.3 必须完成的目标 .7A 90s Model for Performance Management.9Performance Management characteristic.9Performance unit is comprehens
2、ive.9Proven methods dont work .10Performance models.12Satisfaction a primary objective.13Change reward systems .16What needs to be done.171 九十年代绩效管理模型 今天的人力资源（HR）的功能,首先必须表现在吸引人才 ,留住人才,并且激励那些高素质的人力资源。关键的问题是: 1、确定什么是必需的，能够使一个组织内每一个层面产生组织绩效；2、衡量和奖励每个层次的绩效；3、重新使个人和单位定位于满足消费者,而不是讨好更高的组织层次。第一步是要找出合适的组织层次，
3、使绩效能够可靠地被识别和测量，以及对这层次进行奖励。测量标准必须明确。绩效模型可以识别绩效单位，每个员工是一个或多个绩效单位的参与者,通过识别这些绩效，组织可以澄清每个人的重要性以及奖励的对象。2 绩效管理的特点2.1 绩效单位制定的章程应该是综合的现代管理理论认为，有效的管理活动应该是一个闭合的环，应该是一个持续改进与提高的过程，按照持续改进与提高的系统论观点，绩效管理体系可以借用“戴明环”理论，即运用 P-D-C-A 的动态循环模式来构建。PDCA 动态循环是全面质量管理的基本程序，它最早是由世界著名的质量管理大师戴明博士所倡导的，是一种科学的系统的思维方法和管理程序。PDCA 的含义如下
4、:P（Plan） 计划，D（Do ）执行，C（Check）检查，A （Action）行动，主要目的是对总结检查的结果进行处理，将成功的经验加以肯定并适当推广标准化；将失败的教训加以总结，把未解决的问题放到下一个 PDCA 循环里，并开始下一个 PDCA。实际上 PDCA 是管理原理与全面质量管理（ TQM）IS09000 演变与发展的结果。Kathleen Guin（1992 ）指出， “实际上，绩效管理过程可以加强全面质量管理（TQM） 。因为，绩效管理可以给管理者提供管理TQM 的技能和工具，使管理者能够将 TQM 看作组织文化的一个重要组成部分”。可以说，一个设计科学的绩效管理过程本身就
5、是一个追求“质量”的过程。达到或超过内部、外部客户的期望，可以使员工将精力放在质量目标上。所有其它的资源都可以在市场被任何人买到 1 。识别这个问题是人力资源开拓者上世纪九十年代所面临的首要挑战之一。毕竟资源的稀缺性在一定的范围内是相对的，人力资源的发掘需要通过多年经验的积累，如果运用发掘其他固有资源的方式去购买人力资源，无碍于缘木求鱼，最终很难获得理想且适合企业实际的人力资源。由于顾客的有限，致使争夺顾客的竞争日趋激烈。组织必须以高于一切的方式去寻求能够使他们获得生存的竞争优势来源。今天的人力资源功能对组织绩效表现得尤为重要，其首先表现在吸引人才,留住人才,并且激励那些高素质的人力资源。这就
6、需要在企业的内涵方面下苦功夫，科学紧密的组织结构、多元化的激励措施、丰富多彩的企业文化等，而合理的薪酬及绩效审核制度则是留住人才的关键。2.2 已证明有效的方法不能起到应有作用HR 管理者在这一努力中应该避免两个致命的错误：1、使用在过去有效的处理方法来对待一种全新的情况。2、借用其它人声明有效的处理方法来对待同一种情况。第一个错误是假设对有机体来说，旧的药方不管遭遇什么情况都是一剂灵丹妙药，第二个错误的假设是万灵丹将有效横跨有机物，即使这些有机物有着不同的历史，其免疫系统的作用也大相径庭。许多病毒在不同的环境里生存，他们虽然看起来是一样的，但其实是许多不同种类的病毒，以上的处理方法对于这些病
7、毒来说，毫无疑问是一种坏药，因为每个人的有机体构成都不是相似的。当人们读到当前的人力资源文献时，人们不难得出几个新的紧箍咒,这些紧箍咒最早发现于上世纪八十年代后期。举例来说,人们常常声称所有的组织都实行以能力来计算工资和以成果分享利润的制度，以取代 “好处”薪资、个人激励或利润分享制度，这样一来，一个更好的工作时间即将产生，进而使生产力和满意度上升。赔偿领域是其中一个途径，能够赶上拥有多年质量优势以及团队建设的组织发展。但这一次治愈品牌 wizardry 是事实，即开办一个 “实时模式” ，只有开放系统才能生存。许多开拓者有着“程序”导向。特定计划被设计和执行以应对一系列的挑战或负担，控制组织
8、资源的消耗。这些程序在一系列组织框架和一贯的行政政策内执行。当寻求到其稳定性和一致性时，就能决定通过控制链条垂直性的流动。通常，这类型的方式会受到众多研究结果的支援。不幸的是，研究承担及极其巨大的社会压力。建议的结果只能用来建立因果关系联合，这使组织中僵硬的计划能够长时间的运作。遗憾的是，来自一个的系统的研究结果不能够被假定适用于另一个开放着的系统。许多组织倾向于继续使用薪酬水平的直接支付程序来对个人绩效进行加薪，这种情况甚至出现在已经转为要求合作而自我谦让行为的生产团队。在如今激烈的社会竞争当中，企业都希望通过各种方式缩减开支和各类成本，使企业利润达到预算范围的最大化。但如果这种薪酬制度与员
9、工的意志出现背离，致使员工的绩效水平停滞不前，员工的工作积极性就会大受影响，团队的凝聚力也会相应下降，甚至有可能出现小规模离职的现象。假定你是这些合作团队的一员，为了支持目标，便会形成习惯于合作的行为态度。在年底的时候，你只小幅加薪，原因是预算的有限和你的上司认为其他的团队成员比你表现得好。这样，在下一个绩效考核期内，你的行为将受到什么的导向呢？为取得好结果谨慎工作，还是一有机会就尽量表现自己？在对绩效得思考中，这样的信号难道不是被传递了吗？上司追求团队目标，但奖励个人的时候，确实基于他们对员工的工作表现（或者是基于他们对员工个人的偏好？） 。的了解组织试图在成本合理的基础上，提供能够产生高水
10、平顾客满意程度的适时、高质量的服务。但当一个人注意到员工薪酬等因素，他就会认识到可以预算的规模和个人绩效评估（基于工作质量、数量和独立性）的重要性。一个雇员掌握的劳动技能和同一时期内平均的直接劳动成本是相对应的。除了发现顾客满意度、新顾客的数量、现有顾客的流失数量、产品/ 服务的感知等 4 项外，一个人可以发现几乎所有事情。当然也包括促销的绩效，这是对此人取得信用的有效途径。3 绩效模型关键问题如下：在组织内，为了产生组织绩效，怎样才能决定在每一组织层次上什么是必需的。在组织每一层次上，如何测量和奖励绩效。如何使个人和整体重新聚焦于满足顾客，而不是取悦于组织等级的更好层次。第一步是澄清合适的组
11、织水平，使在这一层次上绩效可以被信赖、认可和测量，以及奖励这一层次上的绩效 2。一旦合适的组织水平被澄清，用于测量和奖励绩效的标准就是明确的。如绩效模型显示一个组织在一个绩效团体（拥有影响组织绩效的可识别的产出的个人、团队、整体、 ）中如何被澄清。每个雇员在一个或多个绩效考核团队中都是参与者，通过识别他们，组织可以识别每个个体在哪方面是重要的以及哪些方面应该受到奖励。CEO（首席执行官）和 COO（首席运营官）被评估和奖励的基础是他们团队的绩效组织。一个专业销售代表可能是一个绩效单位。一个研究科学家或许也是一个一人的绩效单位，或是一个工程团队、研究组织的成员。一旦一个绩效模型被一个组织建立，它
12、有可能用来作为对员工建立有效策略的障碍。当一个单位的使命和目标是清楚的，测量绩效的标准则变得容易确认。对员工和人力资源发展（为工作选择；为选择培训；设计适合人们的工作）可供选择的方法就可以被评估。一旦绩效单位被确认或他们的绩效章程得到发展，则合适的策略就可以被选择。奖励（为进行的工作支付薪水；为个人能力支付薪水；为结果支付薪水）可供选择的方法是可以被评估的。最终，员工、奖励和发展策略可以被相互整合，以保证它们能协调和支持组织的整个人力资源策略。有一点是必须强调的，那就是组织绩效模型也许和组织结构图非常相似，或者完全不一样，这取决于正式的结构。如果伴随着独立性质的职员功能企业一经成立，这个相似性
13、的可能性就很大；另一方面，如果结构是基于其中的公司管理所决定的，则绩效单位和正式组织框架内的单位有完全不一样的观念。绩效模型必须是可变的。任务驱动的团队将会形成，并且最后被撤除，职员的功能将更好地服务顾客，企业将被重新塑造得更加适合所服务的市场，并更好地提供产品和服务。如果这些改变被行政方面的原因忽视，将会降低目的的清晰度，减少来自拥有清晰目的所带来的利益。遗憾地是，现实又印证了那句至理名言“没有风险，就没收益” 。3.1 满足首要的目标一个绩效章程可被塑造产生一个在顾客满意程度的聚焦。如：绩效通过顾客直接感受到的单位绩效的影响来被定义和评估。顾客满意度是企业生存与发展的重要参数，当此参数作为绩效评估的内容进行细化的时候，所有的被评估对象就必须对自己的服务情况进行认真的审视，对那些导致顾客满意度下降的行为，应该及时制止或进行相应调整。以下是保持绩效管理科学性和系统性的相关步骤：第一个步骤是识别每个绩效单位的外部和内部顾客。例如，人力资源单位把每个雇员和每个组织单位看成一种顾客。其它的员工单位，如财务、数据处理、采购，典型的识别特定组织单位作为顾客的前线功能，
