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1、第 1 页 燃煤公司管理诊断报告 北 大 纵 横 巴蜀江油燃煤公司 诊断分析报告 北大纵横管理咨询公司 2003年 11月 第 2 页 燃煤公司管理诊断报告 北 大 纵 横 2016/12/6 2 版权声明 本文件知识产权为巴蜀电力开发公司（巴蜀江油燃煤公司）和北大纵横管理咨询公司共有，未经双方书面认可，任何其他人不得以任何形式分发、引用和复制。 第 3 页 燃煤公司管理诊断报告 北 大 纵 横 2016/12/6 3 导读 项目说明 问题诊断 初步建议 第 4 页 燃煤公司管理诊断报告 北 大 纵 横 2016/12/6 4 项目概况 经过多次沟通 ， 北大纵横管理咨询公司和巴蜀电力公司达成
2、一致：北大纵横公司受聘为巴蜀江油燃煤公司提供管理咨询服务 ， 由双方领导共同组成项目领导委员会 ， 通力合作 ， 推进巴蜀江油燃煤公司管理变革的进程 。 项目的主要内容包括组织管理 、 项目管理和人力资源管理等方面 ， 时间初定为一个半月（ 11月 11日至 12月 25日 ） ， 项目组织架构如下： 项目领导委员会 巴蜀电力高层 领导 北大纵横高层领导 巴蜀电力项目总监 北大纵横项目小组 北大纵横项目总监 北大纵横项目经理、项目组成员 巴蜀电力项目小组 巴蜀电力的相关中高层管理人员 第 5 页 燃煤公司管理诊断报告 北 大 纵 横 2016/12/6 5 项目整体工作计划 序号 阶段性工作
3、工作内容 阶段性成果 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30巴蜀电力公司总部人员访谈 指挥部人员访谈方案编写燃煤项目专题分项诊断组织与管理控制结构分析项目管理分析人力资源管理分析母子公司关系管理分析补充收集信息，针对性访谈火力发电建设项目管理 燃煤机组项目管理框架指挥部组织结构设计、岗位编制设计燃煤机组项目工程指挥部组织结构设计指挥部绩效评估方案设计 工程指挥部绩效评估方案设计指挥部薪酬激励方案设计 工程指挥部薪酬设计总公司对指挥部的管理控制设计 巴蜀电力 指挥部管理控制设计燃煤机组工程项目管理制度项目指挥部组织设
4、计和岗位描述项目指挥部绩效评估制度项目指挥部薪酬激励制度第五阶段实施辅导培训、交流；制度修订 制度修订第二阶段3 、巴蜀电力燃煤项目指挥部管理诊断分析报告 4 、巴蜀电力燃煤项目指挥部管理体系优化初步建议框架性管理方案设计第三阶段与相关部门一起把框架性方案细化成为具有可操作性的管理制度操作性方案和制度设计第四阶段1 、巴蜀电力燃煤项目指挥部主要管理问题汇总分析 2 、巴蜀电力燃煤项目指挥部诊断分析大纲信息收集整合阶段第一阶段管理诊断分析阶段1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25第 6 页 燃煤公司管理诊
5、断报告 北 大 纵 横 2016/12/6 6 第一阶段工作总结 项目启动 巴蜀公司高层中层访谈 资料收集整理 内部研讨 内部人员访谈 巴蜀公司访谈： 8人次 指挥部访谈： 10人次 合计： 18人 /次 数据分析 / 撰写报告 提交 指挥部人员访谈 资料搜集整理 内部研讨 资料整理 内部研讨 撰写报告 正式提交 定稿 11/112 11/134 11/156 11/17 第 1 2天 第 3第 5第 7天 第 7 页 燃煤公司管理诊断报告 北 大 纵 横 2016/12/6 7 导读 项目说明 问题诊断 初步建议 第 8 页 燃煤公司管理诊断报告 北 大 纵 横 2016/12/6 8 指挥
6、部的工作已经取得了一定的成绩，工程进展比较顺利，这是与领导的高度关切和指挥部员工的努力分不开的 省市领导高度关注： 省市有关领导到燃煤公司视察，对 项目给予了很大的关注和期望 巴蜀电力公司的领导： 对燃煤公司的发展非常重视，总经 理、副总经理亲自担任工程指 部的指挥长、副指挥长 指挥部员工工作努力： 现在的工作量是过去的三到四倍， 每个人都经常加班加点 江油电厂的大力支持： 积极推荐优秀的人才到燃煤 司工程项目指挥部 巴蜀江油 2*300月、 9月发电的目标，时间紧，任务重，到目前为止，各项工作进展顺利，基本完成了预期目标，这是和领导的高度关心和员工的努力工作分不开的： 第 9 页 燃煤公司管
7、理诊断报告 北 大 纵 横 2016/12/6 9 但由于项目进度要求非常紧迫，燃煤公司成立较为仓促，准备工作不是很充分，在管理机制特别是组织管理、项目管理和人力资源管理等方面都存在着改进的余地 组织管理 项目管理 人力资源管理 治理结构、部门间职责权限划分不是很清晰，导致员工工作的无所适从，过多无效环节的产生，引发了管理的随意性、无序性。 由于地域的原因和项目指挥长之间的权责划分不是很合理，造成指挥长缺位现象的产生； 对乙方的监督控制不够，过多的承担了本来应该由乙方承担的工作，造成了很大的浪费。 目前还没有形成完整的人力资源管理系统，薪酬结构和水平沿袭原来的体制，没有根据现在工作内容和性质的
8、改变进行调整，考核一直没有开展起来，至于招聘、培训、人力资源规划等工作更是无暇顾忌。 第 10 页 燃煤公司管理诊断报告 北 大 纵 横 2016/12/6 10 法人治理结构是现代企业管理的根本，而燃煤公司到目前为止还未形成完善的法人治理结构 董事会 监事会 经理层 良好的法人治理结构是现代企业管理的根本，但是到目前为止，公司的股东大会、董事会、监事会和经理层还没有形成真正的实体，巴蜀江油燃煤发电有限公司还是一个空壳；治理结构本身的不完善，必然影响治理结构的运行 股东的法律地位未明，部分注册资本金未到位 管理体制如何建立？ 管理层工作谁来监督？ 资金谁来管，谁来负责，谁来监督使用？ 部门经理
9、谁来任命？ 现在工作人员将来的发展方向？ 员工缺乏安定感和归属感 股东会 法人治理结构是市场经济条件下任何公司制企业都必须建立的一种比较规范的企业领导制度，其基本构成是股东会、董事会、监事会以及经理层，法人治理结构是这些机构之间形成 的 相互制 衡的权责利关系的制度化表现。 第 11 页 燃煤公司管理诊断报告 北 大 纵 横 2016/12/6 11 清晰明确的发展战略是企业进行生产经营活动的指路明灯，但是燃煤公司仅有一个阶段性的目标，还没有形成明确的公司发展战略 公司只有一个阶段性的工作目标，虽然在项目建设期间暂时还能指导工作的展开，但是 公司发展战略的缺乏必然会待来一系列的影响 ： 缺乏发
10、展战略，必然导致公司长期规划与计划缺乏导向，同时会造成公司经营管理短视行为的发生； 公司发展战略决定企业应具有的核心竞争力，而核心竞争力的形成需要长时间的积累和培养，公司发展战略的缺失会导致对培养公司核心竞争力的忽视：对与燃煤公司来讲，应该从项目建设开始注意积累经验能力，培养自己的竞争力； 没有明确的发展战略目标必然导致公司中层、基层对于工作努力方向感到迷惘 什么方向？ 需要什么能力？ 如何才能达到？ 第 12 页 燃煤公司管理诊断报告 北 大 纵 横 2016/12/6 12 组织管理：巴蜀公司和指挥部的权责界定、部门之间的权责界定、各岗位之间的权责界定不明确 巴蜀公司和指挥部的权责界定不清
11、，导致了不知道向谁汇报及汇报流程不清楚、重复性劳动的问题 指挥部部门之间权责界定不清，导致了各部门之间协调困难，出了问题不知道找谁负责等现象的出现 指挥部权责不清，很多部门没有相应的权限，事事都必须请示上级，同样，也不承担责任。 向多个部门汇报，比较混乱。 问：你认为工作计划应该由谁来定？ 答：应该是各部门制订计划，部门经理认可后， 报到我这里统一出具一份计划，但现在都是分 散着制订的。 岗位职责界定不清晰，虽然有岗位职责要求，但未能权责不明。 存在大量部门内兼岗如物资部经理同时兼专责岗位； 甚至存在兼跨部门兼岗现象，如办公室秘书不仅兼安全文明专责，还兼任工程部档案管理员。 各岗位职责的界定不
12、清。且存在较 多的兼岗现象 第 13 页 燃煤公司管理诊断报告 北 大 纵 横 2016/12/6 13 组织管理：巴蜀电力开发公司和指挥部之间的权责界定不明确 由于巴蜀江油燃煤有限公司的法人治理结构还没完全形成，由巴蜀电力开发公司暂行管理的职责，直接对指挥 部的管理。其中开发部作为巴蜀公司对指挥部的归口管理部门。但是由于巴蜀电力开发公司和指挥部之间没有明 确的权责界定，导致工作中 出现了一些问题 ： 1、没有明确的管理权限划分，事事需要上报审批，存在很多无效的环节，无形中会降低工作效率和反映时间； 2、导致巴蜀电力开发公司开发部处于日常事务的处理过程中，分散精力； 3、指挥部没有明确的权利界
13、定，不知道自己到底有什么权利，事事上报，影响指挥部工作的开展和员工的积极性； 4、没有权利就不承担责任，责任全部集中到巴蜀电力公司。 访谈记录： 1、管理范围我们和项目部划分不清。大小事情我们都管，包括起草工程简报等等，项目部不知道自己究竟能作什么主。而我们对现场很多事务并不是很清楚，很多审核、审批起不到应有的作用。 2、他们报上东西来，我们审核或审批，我们比较被动，属于被动管理，同时还存在多头管理的现象。 3、现在的工作是花费两份的精力，干一份的活。机制体制不明确。成立公司基本是新的。没有任何组织机构。公司划定的权限，不明确 。 4、希望明确权限，什么可以做什么不可以做。公司对指挥部的管理为程序管理。流程明确，内部有什么样的问题，内部就可以调和，不用上报到总部。 5、问题处在公司和指挥部之间脱节。应该给指挥部一定的权限。几千元的合同和上亿的合同全部都要报到巴蜀公司去审批，
