浙江众安－关键问题诊断(02)

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1、第 1页 浙江众安房地产公司 关键问题诊断分析报告 北大纵横管理咨询公司 2002年 11月 报告一 机密 第 2页 导 读 两大问题及危害 原因分析 解决问题的 实施框架 第 3页 公司目前面临的第一大问题 人才流失、人心不稳 表一： 2002 年从公司离开的骨干员工和大学生一览表 序号 姓名 学历 离职前职位 离职时间 进公司时间 01 何 霞 中专 常务副总 2 0 0 0 . 1 0 02 田吾铨 大专 工程部经理 2 0 0 2 . 0 3 2 0 0 0 . 0 3 03 施中东 高中 前期部经理 2 0 0 2 . 0 3 1 9 9 7 . 1 2 04 倪国明 硕士 工程总监

2、 2 0 0 2 . 1 0 2 0 0 2 . 0 8 05 李志贤 本科 山水苑副 经理 2 0 0 2 . 1 0 2 0 0 1 . 1 0 06 张才生 本科 国泰花园施工员 2 0 0 2 . 1 0 2 0 0 2 . 0 6 07 黄 俊 本科 山水苑施工员 2 0 0 2 . 0 7 2 0 0 2 . 0 6 08 王清利 本科 山水苑施工员 2 0 0 2 . 0 8 2 0 0 2 . 0 6 09 萧锡林 本科 总师办工程师 2 0 0 2 . 0 7 2 0 0 2 . 0 6 10 钟增强 中专 山水苑施工员 2 0 0 2 . 1 0 2 0 0 2 . 1 0

3、 第 4页 人才流失、人心不稳的危害 从个别上看，公司发展不会因为某个人的离开而停滞不前；但是从总体上看，人才流失、人心不稳的影响全面而深远的。 1. 人才流失 直接影响公司当期业务和管理工作的顺利推进，尤其是公司骨干员工的流失，严重影响项目推进速度和质量； 2. 人才流失 干扰了现有员工的心态，使现有员工产生跃跃欲试心理，不安心本职工作，导致工作积极性和主动性下降； 3. 员工心态不稳 使得员工工作责任心下降，马虎了事，直接导致工作质量下降；增加了项目开发风险，容易在工程建设上留下质量隐患； 4. 员工心态不稳 增加了公司内部沟通的难度，使得公司指令的理解和执行变形； 5. 员工心态不稳 使

4、得员工 工作上相互推委，造成责任一级一级上移，增大了公司管理层事务性工作的压力，降低了公司管理的效率； 6. 人才流失、人心不稳 使得公司对人才的吸引力差，不能为公司的进一步扩展提供足够的人力资源支持，直接导致公司的扩展速度下降。 第 5页 公司目前面临的第二大问题 管理执行力差 1、制度贯彻缓慢，推进困难 2、目标责任考核体系难以建立 3、员工习惯于把责任往上交 4、公司内部责任推委现象严重 公司先后制订成文的制度有 20个，下发生效的只有 5个；制订的 20个制度字数总计为 24261个，生效的 5个制度字数总计只有 2311，只占 1/10。 工程管理制度和财务管理制度不完备； 公司工程

5、管理制度，现场项目组要么不知道、要么不完全执行； 考核推行两次，均未成功 公司一级不能明确说明制度执行状态，说不清楚具体哪些管理制度在执行，以及执行程度如何；基层部门，对制度本身不清楚，或者按照习惯做法进行，制度还是在文件上。 有 49的员工认为公司内部普遍存在责任推诿现象； 有 员工认为公司制度落实不严，公司管理更倾向于“人治”； 第 6页 管理执行力差的危害 管理执行力是公司管理运营的基本功，是公司整体管理状态的直接体现。 必须予以重视和强化 1. 管理执行力差使得公司经营管理水平提升缓慢，管理制度推行困难；使得公司缺乏有效的管理经验沉淀。迄今为止，公司仍然缺乏相对成熟的项目管理经验模式可

6、以复制，加大了公司在外地开发项目的管理风险。 2. 管理执行力差直接导致工作任务难以按期、有效完成，最终导致项目开发延迟，资金回笼速度下降，容易形成资金链危机。 3. 管理执行力差，使得公司项目开发质量、成本、进度不能得到有效的控制，最终导致业主投诉增加，影响公司的形象和品牌美誉度； 4. 管理执行力差，会导致公司对于客户、合作方以及相关外围社会关系部门的响应速度下降，导致公司对外合作环境恶化，从而使得公司缺乏良性的社会环境支持，运作难度提高，管理成本上升，甚至可能给公司的经营发展带来危机。 第 7页 两大问题的交互影响 恶性循环 人才流失 人心不稳 员工 工作质量下降 工作效率降低 公司 管

7、理执行力差 运作效率提升缓慢 公司缺乏 对人才的 吸引力和 保留能力 第 8页 导 读 两大问题及危害 原因分析 人才流失 人心不稳 总体分析 管理执行力差 解决问题的 实施框架 第 9页 人才流失、人心不稳的原因分析（ 1） 对中高层员工 1、缺乏良好的工作氛围 1) 公司激励和评价机制存在问题，多做事多受批评，多一事不如少一事； 2) 公司对中高层员工和合作方的诚信信任不足，造成工作心理不顺畅、不愉快；使得中高层员工对公司缺乏认同感； 3) 小道消息流行，影响了正常沟通，干扰了正常的指挥和汇报程序 3、集权与授权的矛盾 1) 公司发展形成的集权体制，使得公司中层缺乏履行职责所必须的权力。

8、2) 公司名义上有组织结构和管理层职责分工，但实际上中高层管理者的管理权限并不明确，行为能力不足。 2、利益分配机制不适应竞争要求 公司中高层员工的人力资本不能分享公司快速成长带来的公司效益的增长。而本地很多房地产公司在人才争夺战中已经普遍采用利益共享机制来吸引、留住人才。 第 10页 人才流失、人心不稳的原因分析（ 2） 对普通员工 1、薪酬政策缺乏透明度和激励性，员工对年收入缺乏明确的预期 2、员工对公司的未来信心不足： 1) 公司中高层管理人员频频变动，公司管理执行力差，管理水平提升困难，使得员工对公司的未来产生怀疑； 2) 部分基层管理者管理理念欠佳，经验不足，对基层员工沟通和交流不够

9、，使得普通员工和对公司的经营状态不了解，导致心态不稳； 3) 公司对外投资过快，力度过大，使得员工对公司的未来产生担忧； 4) 已经发生的人才流失事件对现有员工的影响； 3、公司对员工的诚信认可不足，使得员工对公司缺乏认同感 4、 “ 事不少做，钱不多拿 ” ， 导致员工产生不公平感 第 11页 导 读 两大问题及危害 原因分析 解决问题的 实施框架 人才流失 人心不稳 总体分析 管理执行力差 第 12页 管理执行力差原因分析 （总述） 1、管理执行力形成的各环节上（如下图所示）的原因 制度（或指令）的形成制度（或指令）的推行执行效果检查制度的更新和完善外部环境制度（或指令）的形成制度（或指令

10、）的推行执行效果检查制度的更新和完善外部环境2、环节 背后，有各种各样的因素侵蚀了管理体系的执行能力 1) 公司高层管理团队与公司出资者的职责分工不清晰； 2) 缺少制度管理、规范管理的文化基础； 3) 高层管理团队内部沟通、协调不够，整体作战能力表现不足； 4) 公司组织结构不明确、不稳定，指令信息流转混乱，越级指挥、越级汇报现象过多。 第 13页 管理执行力差形成的原因分析 （环节上的原因 1 ） 1. 制度（或指令）形成环节上的原因 1) 缺乏系统的、可以信赖的管理制度体系来保证公司的规范运作，使得公司出资者对公司的运作缺乏足够的信任，不能有效授权： i. 制度残缺，没有形成一个有效的制

11、度系统；同时，制度之间的相互匹配也存在问题； 有的制度订得太细，执行成本太高，导致执行困难；有的则太宽泛，无法执行； 有进行深入调查，导致制度的适用性不足； 2) 部分指令设定的要求偏高，超出员工努力所能达到的程度，不符合工作目标设定应该遵循的 “ 可达到性 ” 和 “ 合理性 ” 原则。 第 14页 管理执行力差形成的原因分析 （环节上的原因 2 ） 2. 制度（或指令）推行环节上的原因 1) 制度执行过程缺乏必要的宣传和通告； 2) 缺少合适的评价机制，使得公司中层对推行规范化管理缺乏积极性和动力。 3) 缺乏必要的激励措施，使得员工产生一想到推行规范化管理就是扣钱和束缚工作行为的错误思想

12、，从而对推行规范化管理产生逆反心理。 第 15页 管理执行力差形成的原因分析 （环节上的原因 3 ） 3. 制度（或指令）执行效果检查环节上的原因 1) 制度的执行缺乏强有力的监督落实机制； 2) 对制度落实效果的考核力度不够，执行与否与员工利益的关联度较低。 4. 制度更新和完善环节上的原因 1) 制度更新不及时，不能根据公司的发展及时修改并下发执行； 2) 部分制度不够完善，不能适应公司业务发展的要求 第 16页 管理执行力差形成的原因分析 （环节背后的原因 1） 1. 公司高层管理团队与公司出资者的职责分工不明确 1) 目前董事长名义上是董事长，实际上是公司的出资者、最高决策者、经营管理

13、者等角色集于一身，使得公司的高层管理团队变成了董事长指令的实际执行者，不能有效履行高层管理团队应有的管理职能，管理执行力差也就在情理之中； 2) 公司出资者与公司高层管理者之间的职责划分不清晰，决策权力授予也不够明确，公司的法人治理结构存在问题； 3) 董事长从创业的集权型管理风格向规范化的逐级授权型管理风格转变，需要一定的时间过程来完成；这个过程是非常痛苦的，难免会在集权和授权之间产生反复； 第 17页 管理执行力差形成的原因分析 （环节背后的原因 2） 2. 缺少制度管理、规范管理的文化基础 1) 企业创业时形成的灵活多变、充分利用政策打擦边球、一竿子插到底的工作意识阻碍了公司现行制度的推

14、行。 2) 员工习惯于凭自己的感觉行事，缺乏制度意识也影响了制度的顺利推行 3. 高层管理团队内部沟通、协调不够，整体作战能力表现不足 1) 总经理的分权型管理风格和中层管理者不愿意承担责任的工作意识不匹配，中层管理者执行力度差，使得总经理疲于应付公司日常事务，降低了管理效率； 2) 高层管理团队技能结构不均衡，缺乏一位合适的工程总监全面负责工程项目管理，这一点在公司同时运作多项目时表现尤为明显； 3) 总工和工程项目管理者之间的沟通协调存在问题，使得总工承担的技术把关、质量监督工作受到影响，降低了工程管理的执行力 第 18页 管理执行力差形成的原因分析 （环节背后的原因 3 ） 4. 公司组织结构不明确、 不稳定，指令 信息流转混乱，越级指挥、越级汇报现象