新华锦集团－管理诊断-人力资源管理

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1、1 新华锦 管理诊断 人力资源管理 2 新华锦 引言 人力资源管理是管理诊断的一部分。本篇将从人力资源管理体系的构成、人力资源规划、招聘、培训与发展、绩效考核和薪酬管理等角度对新华锦集团的人力资源管理现状进行一个全面的诊断。 由于集团刚刚成立一年，现代意义上的人力资源管理基本上处于缺失状态，因此，本篇在诊断的同时，加入了一些人力资源管理知识体系方面的培训内容。 3 新华锦 人力资源管理概述 目录 人力资源规划 招聘 培训与发展 薪酬管理 绩效考核 4 新华锦 人力资源是企业发展最重要的资源之一 财务资源 物资资源 隐性资源 组织资源 人力资源的特性 帮助组织达到目标 有效配置技能和能力 提供德

2、才兼备的人才 增进员工满意度 保证工作氛围愉快 降低员工流动率 提高工作绩效 保证组织的生存和发展 有效的人力资源管理对组织有 8大贡献 人力资源 技术资源 能动性：通过调动其内在能动性发挥作用 高增值性：通过对其进行投资可为企业创造巨大的价值 可变性：通过培训等可提高其综合能力 再生性：通过休息使其体力得到恢复 5 新华锦 人力资源管理的任务就是最大程度地发挥员工的能力和动力，以支撑企业战略的实现 外部环境因素 宏观经济环境 劳动力的供给充足程度 同行业的竞争激烈程度 法律影响 内部环境因素 企业生命周期 企业实力和社会地位 企业文化 领导者的风格和经验 具备出色的业务能力、保持高昂工作动力

3、的员工队伍 组织结构清晰 部门职责明确 人力资源管理 人力资源规划 人才招聘 人员培训和发展 绩效考核与评价 薪酬与激励 人力资源管理的任务就是在内、外部环境条件的约束下，根据企业的发展战略、组织结构的状况，配备员工，并确保员工的能力和动力被最大程度的发挥，以支撑企业战略的实现。 岗位职责明确 工作流程规范 企业战略 6 新华锦 由于集团刚成立一年，集团总部人力资源管理基本处于事务处理阶段 人力资源战略管理 外部资源利用 知识管理 企业的顾问 人力资源管理：卓越绩效中心 人力资源管理： 事务处理 中心 人力资源管理： 公司业务伙伴 事务处理 档案管理 工资管理 劳动合同管理 招聘与甄选 培训与

4、开发 总体报酬规划 绩效评价方案 职业生涯管理 访谈发现：集团总部人力资源管理目前所处位置 集团总部人力资源管理必须尽快提升 7 新华锦 建立完善的人力资源管理体系，将能够有效的解决总部人员目前存在的“多、少、死”的问题 多 ：不干事的人多 死： 人员之间缺乏流动 少： 专、精、尖人才少 总部目前在人员资源中暴露出的问题 加强人力资源管理 岗位设 计与分析 分析岗位工作、明确岗位职责及所需技能等，为其他人力资源管理工作的开展提供基础和依据 吸引优秀人才； 保留优秀人才，淘汰不胜任人员； 发展优秀人才。 人力资源规划 招聘 培训 考核 薪酬 依据集团发展战略，分析组织内外人员的供给与需求数量及质

5、量，制定长期及阶段性的人力资源规划 合理进行人才配置，以规范的招聘流程甄选人才 使员工明确其发展方向，以完善的培训体系对员工进行培养，最大程度的发掘员工潜力 建立合理有效的考核体系，运用考核结果实现组织内人员的优胜劣汰，实现人员的合理流动 实现绩效工资制度，通过物质激励保证优秀人才长期留驻企业，而不胜任人员被自然淘汰 输出结果 人事 开展好档案、保险、劳动合同等的人事工作 资料来源：内部访谈 8 新华锦 新华锦集团总部人力资源管理改进的方向是：建立一套与集团发展相配套的 新型人力资源管理体系 价值创造者的吸纳与开发： 如何创建吸引一流人才的机制？ 如何对员工进行培训开发，提升员工价值？ 评价机

6、制与工具： 如何建立绩效考核体系，衡量员工的绩效表现？ 如何使优秀的人才脱颖而出？ 分配机制与形式 ： 如何建立多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、福利、荣誉、学习等？ 如何确立富有竞争力的报酬水平？ 如何强调报酬的内在结构与差异？ 价值分配 价值评价 价值创造 9 新华锦 人力资源管理概述 目录 人力资源规划 招聘 培训与发展 薪酬管理 绩效考核 10 新华锦 人力资源规划工作一般是从四方面开展：人力资源现状分析、人力资源需求预测、人力资源供给分析和行动方案制定 人力资源规划 人力资源现状分析 人力资源需求预测 人力资源供给分析 行动方案制定 现有人员的素质结构 现有人员的年龄结构 现

7、有人员的功能结构 根据组织的发展战略估计 今后几年对人才的需求 结合现有人力资源状况确 定人力资源存在的缺口 内部人才供给情况预测 外部人才供给情况考察 确定如何补足组织的人力 资源缺口 形成与组织发展目标一致 的人力资源行动方案 人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程 11 新华锦 但新华锦集团目前尚未开展人力资源规划工作，这将导致公司人力资源的现状及需求不能被真实揭示 难以能揭示集团总部人力资源的现状，也不能预测集团总部未来人力资源的需求 缺乏外部人才供给预测与调查 内部人力

8、资源状况不是很清楚 缺乏考虑集团战略、总部组织结构变更的要求 没有充分考虑员工晋升及个人职业发展计划 尚未侧重于内部现有员工素质与潜能的提高 目前集团总部对外部竞争对手及人才市场发展趋势了解不充分 对集团总部内部人力资源现状了解不够清晰；对未来内部人力资源需求模糊 对于集团实现战略目标、组织结构变更所需的人才结构和人才类型缺乏把握 人才培养尚未到位，难以发现组织中现有人才的高成长性和巨大潜能 没有设计员工职业发展的多条通道；没有考虑除了职务升降之外，员工如何被有效激励 12 新华锦 人力资源规划职能的缺失，将难以回答组织在下一步发展过程如何开展人力资源具体管理活动 人力资源规划考虑的因素： 企

9、业的发展目标 人力资源的代谢和替换 组织结构的变化 是否合理利用了现有的员工？ 是否有足够的员工？ 是否需要开发现有的员工技能？ 不能回答 我们在人力资源方面的需求如何？ 我们的人力资源现状如何？ 如何补足这一差距？ 人力资源规划职能缺失 考虑不足 在失去目标的情况下开展人力资源具体管理活动，人力资源活动难以开展或成了无的放失 63%63%50%38%25%25%63%0%0% 20% 40% 60% 80%其他工厂管理人才财务管理人才各行业实务型人才人力资源管理人才资本运作人才战略管理人才高层管理人才目标缺失 问：您认为集团现在最需要什么类型的人才？ 问卷显示：大部分集团总部员工认为集团现在

10、最需要的人才是高层管理人才、战略管理人才和资本运作人才； 这也从一个方面表明目前在集团业务发展的过程中，集团总部的现有人才结构已经不能跟上集团发展的脚步了，人力资源规划工作变得迫切； 在开展了人力资源规划工作之后，招聘、培养、绩效考核、薪酬激励等人力资源管理具体活动才能本着吸引、保留、发展人才的原则有效开展。 13 新华锦 从而导致新华锦集团总部人力资源管理与集团发展战略相脱节，必将无法支撑集团的发展战略 人力资源规划 集团整体发展战略 人员结构调 整目标 人力资源管理 新华锦集团的发展方向，现在和未来需要开展何种业务，如何开展 集团总部、成员单位现在和未来需要的人员类型和数量 集团总部需要吸

11、引什么人、培养什么人、淘汰什么人 集团总部的招聘、培训、薪酬、考核、员工发展工作如何开展 缺乏人力资源规划，人力资源管理活动将与集团战略实施脱节 目前在集团总部还未开展人力资源规划职能。在进行集团整体战略规划的同时，总部人力资源规划职能缺乏必将导致人力资源规划、人员结构调整不能跟随集团战略脚步，必将在“人”的方面影响集团战略的实施； 人力资源规划是引导各项人力资源管理活动的目标，没有目标的管理活动等于没有管理，人力资源管理活动在失去目标的指引下，将无法支撑集团战略的实现，甚至将成为集团战略发展的桎梏。 14 新华锦 这种脱节将使得新华锦集团总部人力资源管理活动因缺乏指导性而无法科学开展，影响人

12、力资源管理效果 缺乏科学的招聘计划； 人才没有被合理配置，造成人才浪费； 没有形成人才梯队，后备人才不足； 中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充。 人力资源规划缺失 人才配置工作无法科学合理开展 人才培养的重点无法明确 关键绩效指标被忽视 激励人才奋发向上变得困难重重 难以制定与集团战略规划相匹配的员工教育、培养计划； 难以培养当前和未来总部所需的各级合格人员。 难以自觉而有效的设置与战略相随的绩效考核指标，进而通过绩效考核使得优秀人才脱颖而出，或使得不胜任人员被淘汰。 人员激励导向应侧重哪些重点工作无法明确； 激励政策应侧重哪种类型的人才无法明确； 无法通过激励政策使得不胜

13、任人员被逐步自然淘汰。 15 新华锦 人力资源管理概述 目录 人力资源规划 招聘 培训与发展 薪酬管理 绩效考核 16 新华锦 缺少岗位工作分析，必将使得招聘工作缺乏客观标准和用人依据 岗位工作分析 招聘 招聘工作是一项建立在岗位设计与岗位分析基础上的系统性工作，离开了岗位设计与岗位分析，招聘工作不可能得到有效的开展； 没有岗位分析，用人单位难以提出准确的需求，人力资源部门难以制定有针对性的招聘计划、选择合适的招聘渠道，确定人才测评的方法，也无法对招聘工作进行评估、达到持续改进的目的。 工作分析 是指根据工作内容，分析工作的性质、繁简难易、责任重轻，执行工作应具备的学识技能与经验，进而制定担任

14、工作所需的资格条件。 工作分析首先要明确工作分析要素、工作说明及工作规范； 工作分析结果通常要形成职务说明书，职务说明书是用文件形式来表达的职务分析的结果，基本内容包括工作描述和任职者说明 现状 人力资源部门尚未对集团总部岗位进行规划，也未对岗位进行工作分析； 在开展招聘工作时，没有对所招聘岗位提出工作性质、岗位技能要求等描述。 工作分析信息被用来规划和协调几乎所有的人力资源管理实践 a. 决定符合招聘目标的工作资格 b. 选择最适当的挑选技术 c. 制定培训方案 d. 开发绩效评估计分表格 e. 帮助确定薪金比率 f. 设定绩效标准 g. 17 新华锦 集团总部尚未建立起人员退出机制以及干部能上不能下的机制；如果组织无法形成正向的淘汰机制，必将出现逆向淘汰 现有部分人员是集团成立时各种力量平衡的结果 计划体制观念遗留，员工无法下岗 员工不理解、或不愿意 尚未建立公平合理的绩效评价标准 缺乏退出机制，集团总部无法解聘不胜任的员工； 缺乏干部能上能下的观念和机制 后果：组织缺乏活性，优秀人员流失 管理干部能上不能下将使得干部中积累了很多绩效不良的人，一方面阻塞了有能力的人，使这些人容易流失，另一方面沉淀下来的不能胜任的管理干部将拉低了整个组织的效能，给组织带