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1、6，均瑶乳业经营分析会均豪开场白：强调会议纪律， “罚站、罚款” ；说得多，落实问题不要跟航空、集团去比。江平（罚钱 100）贺伟（有问题，但是没有得到说话机会）1、 题（30 分钟）a) 实施企业介绍情况（1）b) 毛部长：25 日、26 日晚上记账？初始设置问题？c) 许彪：正处于数据的初始录入阶段；软件开发已经完成；还未进入试运行阶段，按照以前的需求分析报告开发；应当为总经理工程，重大的需求变化；6 月26 日记账、出报表之后可能一大堆问题；8 月初能够正式运营；（个体户行为？公司行为？） ；需要技术反馈表？决策是没有考虑财务系统，网络安全考虑；宜昌、无锡的生产管理系统不一样；没有任何的
2、反馈，风平浪静；d) 戴亦辉：开发系统模块完成，有没有系统说明，帮助手册？上海分公司仓库、结算部门异地，仓库数据是否分开？e) 王均豪：真正开始试运行的时间在什么时候？说明书和反馈表明天下发？f) 王均金：没有财务系统，有什么问题？g) 关键问题： 非总经理工程（许彪不愿意对进度负责，因为改动较多；均豪建议乳业公司专人与许彪等配合制定后期工作计划） 没有相互沟通 没有财务系统 无锡、宜昌生产管理系统不一样：需要做出决策（是否需要安排别的会议？）1. 存货档案问题：原辅料、产成品 统一（江平：1 周时间）2. 基地报表格式（财务部牵头） 应收账款核算的口径不一致（总部以发货为确认点、分公司以开发
3、票为确认点） （财务部牵头） 设立专门的内部联络协调人：许彪建议由 员参与（会后定） 全用嘴说，没有用其他设备的习惯 为什么不在会场拍板定案？2、 2002 年 1份经营情况分析财务数据为什么不先发到与会人员手里面？a) 关键问题：（戴明顺，讲了半天问题，但是没有说明具体策略和措施和时间、目标） 费用没有得到很好控制：分公司、生产基地 补货 870，总费用的 1/3 成本核算和管理工作非常薄弱：产品成本核算加权平均价（科普） 内部管理制度不完善：存货和物流管理制度（分公司普遍存在帐实不符） 统计分析工作非常薄弱b) 营销中心亦辉） 销售份额萎缩：1. 产品线：塑瓶奶萎缩；利乐包基本稳定；只有三
4、月份增长（ 5 月份29；屋顶包（增长比较稳定， 5 月份有一定问题） ；2. 部门：完成 30%； 人员积极性下降1. 离职较多2. 工作心态有问题，非常消极 市场发展计划不明确：产品线发展计划不明确 管理体系混乱1. 考核不明确：分公司、外地考核2. 权责不明确：（授权需要非常重视） ；奖金的考核：部门负责人不知道是否有调整的权利3. 管理信息体系混乱：日报表、相关部门沟通不够c) 生产（杜炳文） 利乐公司包材 4原辅材料供应不及3、 行业发展趋势：（均豪）a) 液态奶的发展速度加快，因为奶粉的压力非常大（进口、自产价格差价）b) 光明无抗奶：行业影响较大c) 问题：塑瓶奶支柱萎缩，新产品成长速度不足4、 下一步怎么走？a) 新产品开发：差异化竞争（超纯奶）b) 华东区域价格体系混乱：超纯奶必须保证终端零售价的稳定c) 7 月底新产品（百利包、利乐枕） ，究竟上什么？d) 果汁奶：包材月底到e) 重点城市扎根工作（训话的方式：20 分钟）经营分析会：1、 缺乏设计、准备和控制2、 技能不足：多种设备、会议材料的发放、时间控制、议题界定、限制发言时间3、 太多会议议题，热点散乱4、 听了太多的问题，没有解决之道？5、 做事情的热情不是嘴里说出来的
