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1、 1案例 耐克欧洲公司 公司背景 耐克是一个几乎不需要介绍的名字。它可能是仅次于微软，从很不起眼开始起步发展到20世纪80年代和20世纪90年代占全球绝对领先地位的商业奇迹之一。耐克创始人菲尔奈特(Phil Knight)生产的第一双鞋子是在他自称为“母亲洗衣房中的小小作坊”里用饼干模子制作的。然而到1992年，耐克已经成为年销售额达到45亿美元的巨型公司。 事实上，耐克的历史可以追溯到1963年。那时候奈特(现在仍然是公司的绝对领导)成立了蓝带体育公司，从日本进口跑步鞋到美国销售。甚至还可以把20世纪50年代末，奈特在俄勒冈大学田径队训练，开始寻找更好的鞋子的时候作为耐克的开始。耐克(耐克是
2、希腊胜利女神的名字)这一名称直到1972年才出现。耐克的销售额在公众追求健康的狂热中稳步增长，超过了阿迪达斯，但锐步在1986年抢占了美国市场份额第一的位置。然而，从不承认失败的耐克卷土重来，通过赞助迈克尔乔丹、安德烈阿加西以及最近的埃里克坎通纳等超级体育明星，率先将自身定位于最高性能的体育用品制造商。今天，耐克已经无可争议地成为这一行业的领袖。 耐克的文化虽难于明确地加以定义，但却具有明显的特征。它为自己的另类、创造和叛逆而自豪。高级管理人员原先是每六个月聚会一次，探讨公司战略，这种形式被称为“碰头会”。但当公司发展到有10 000个员工的规模时，这些非正式的形式就不可避免地显得不合时宜了。
3、令人惊奇的是，耐克公司能够实现这个转变而没有引起麻烦。但是，有一条公司创立时的信念始终保持到现在，就是不断地追求更高的运动表现。对外人来说，耐克公司是在一个以时尚为主的领域经营，但时尚并不是耐克人愿意使用的字眼。他们认为耐克是一家技术性公司，并且坚持认为他们的成功是来自于产品的性能和质量，而不是来自于高超的销售技巧。 伴随着国际化的发展，耐克公司也在不断成长。在欧洲，耐克公司最初是与销售商合作，在每个国家都有当地的合作伙伴。随着销售的发展，公司决定建立自己的销售队伍，并在20世纪80年代逐步地并购所有的销售商，把它们转化为全资子公司，但继续赋予它们相当大的自主经营权。随后欧洲的总部也建立起来，
4、在流动过几个国家后，最终落户在荷兰的希尔弗瑟姆(Hilversum)。这个总部成立时规模很小，甚至没有在财务上作为耐克在欧洲的控股公司来运作。 1992年耐克公司决定在欧洲有所动作，当时在欧洲的销售额已经达到10亿美元。它拥有在所有主要国家的分销配送业务，但各个国家还是独立运作。曾负责建立耐克公司在孟菲斯的运作系统的罗杰特雷格瑟(Roger Tragesser)是一名有丰富经验的物流专家，他被派往欧洲对公司的业务进行一番考察。在一些咨询专家的帮助下，他对耐克在欧洲的物流系统进行了重新考虑。当年11月，耐克公司欧洲和美国的所有经理都被召集起来召开一个研讨会，会议的目的是听取专家的建议并决策今后的
5、行动方向。 销售与市场 咨询专家组收集了1992年预计销售量以及1997年预测等有关数据。在当时经济衰退前期的大气候中，耐克在欧洲的预期销售仍呈上升趋势，据预测，到1997年的销售额可望增长一倍，达到20亿美元。 鞋类是耐克的传统强项。同时，从袜子、汗衫到夹克的服装系列也已成为一个主要卖点。1992年，德国和英国的服装销量从件数上已经超过了鞋类的销量。然而，由于鞋类的平均价格要高得多，从销售额来看，鞋类与服装之比大约是二比一。 2图5.1和图5.2所示是耐克鞋类和服装分国家的销售情况。可以看出，三个主要市场法国、德国和英国左右了1992年的总销售量，其份额分别占到鞋类的68和服装的77。由于南
6、部欧洲的快速发展，到1997年，这种状况可望有所转变。到1997年，鞋类总销量预计为3 100万双，其中62在这三大国家。服装销售可望达到2 700万件，有三分之二销往这三个主要国家。图53显示了1992年服装销售的情况 (这一模式显示出经济学家们所说的欧洲“热香蕉”型的需求特点，即从英国中部向下延伸到法国东部、荷比卢、德国西部以及意大利北部的地区集中了欧洲大部分的人口和购买力) 。应当注意，斯堪的纳维亚地区的几个国家(瑞典、挪威和芬兰)当时还不是欧盟成员国。货物在进出欧盟或在斯堪的纳维亚地区的国家间出入时仍然需要办理海关手续。 这个领域内业务的季节性非常强，在两个主要季节(春季和秋季)中还夹
7、杂着一些小的季节。这些季节不仅仅是由气候决定的，各项运动的日程安排也有重要的影响，如冬季对网球鞋的需求以及夏季对足球鞋的需求就非常有限。必须在销售高峰到来前提前准备库存，特别是由于大多数产品来自远东，前置时间很长。图5.4显示了销售和库存的主要情况。可以看出服装的季节性比鞋类更加明显。 3 4耐克的市场渠道比较特殊。首先，它全力支持独立的专业体育用品零售商。这并不是简单的哲学或利他主义的结果，通过与独立的零售商合作并减少对大型零售商顶级产品的供应，耐克成功地保持了品牌形象，避免了价格竞争。例如，除了季节结束时的清仓产品外，耐克从不向超市或折扣商店供货。除非能够明确表明这些产品需要向用户做出特定
8、的建议说明时，这一政策才是合法的。耐克始终坚持这些高性能的运动产品不能像红豆罐头一样销售。 其次，耐克很大一部分销售是所谓的“期货计划”。销售商的大批量订单基本上在销售季节开始前6个月就确定了。例如，1993年春季商品(即应当在1月后到达零售商的产品)，其样品在1992年5、6月份就已进行展示，并要求销售商在7月底以前确定订单。这使得耐克至少有一部分生产安排是根据可靠订货进行的，从而降低了库存风险。毫不为奇的是，零售商对这种“期货计划”并不十分满意。但是，耐克的品牌力量太强大了，多数情况下耐克都能成功地把这一要求贯彻下去。零售商必须统一提前确定期货订单以换取在销售季节中追加订货的权力。总之，“
9、期货计划”的销售量约占总量的7080，其余部分将作为库存满足临时补货的需要。 如前所述，虽然耐克重点支持专卖店，但并不是说耐克只与“夫妻店”打交道。客户群体中已包括一些非常巨大的运动用品零售商，如英国的奥林匹斯(0lympIIS)和法国的十项运动(Decathlon)，这两家都是国际性连锁店。此外，美国的零售商鞋柜(Foot Locker)也开始进入欧洲市场。而耐克的组织结构难于适应国际连锁零售商在每个国家有同样价格、同样服务的要求。这是需要改革的一个原因。 大型零售商通常有自己的配送中心并实行集中采购。在英国，最大的前20名零售商占总销售量的50以上。在法国，同样的情况则不足40，而在德国则
10、只有15左右。西班牙的零售商就更为分散，最大的20家零售商只占市场总量的不到10。 物流 在咨询专家中流传着这样一个笑话，即没人能数清耐克在欧洲究竟有多少个存货点。在专家们走访过的11个国家里有20个主要的仓库，还有若干季节性或临时性使用的仓库。还有的地方鞋类和服装分别存放在不同的仓库里。 绝大部分产品是在远东地区生产后用集装箱装载进口的。各国分公司的订单先传到希尔弗瑟姆(Hilversum)总部进行汇总，然后再传到耐克在香港负责协调采购和制造的办公室。必要时，到达同一个国家的不同产品也会组合起来凑成一个整箱发运。将若干个国家的货物拼装在一起的现象也有发生，但不常见。 几乎所有的鞋类产品都是从
11、远东进口，但服装产地就比较分散。其中，30左右是在欧洲附近的低成本国家生产的，如爱尔兰、葡萄牙和土耳其。每年的货物来源并不固定，会根据最低成本及最有利的汇率来决定。这些产地的产品通常是通过公路整车运输。 主要仓库的位置如图5.5所示。在三个主要国家中分布情况如下： 英国。耐克在达勒姆郡的华盛顿(Washington，County Durham)有18 600平方米设施，其中部分是租赁的，同时还有一定的扩充余地。这个配送中心承担着一系列的物流增值服务，特别是为奥林匹斯(Olympus)提供鞋类产品的重新贴签、包装服务。进口的集装箱通常从南安普敦港(Southampton)运进，并存放在配送中心的
12、海关保税仓库中。 法国。耐克法国公司位于巴黎北部，其主要设施在两年前刚刚建成。虽然仓库面积有14 300平方米左右，但市场的强劲增长使得仓库在投入运行之日就显得太小了，不得不在附近租用了两个面积共10 000平方米的仓库。仓库建筑本身在设计时已经考虑了将来扩充的要求，邻近地区也有空余土地可供出售。勒阿弗尔(Le Havre)是主要的进口港，但是保税仓库只能设在港口附近一家货代的仓库里。在配送中心内并未进行增值服务，这些服务 5主要通过外包进行。 德国。德国的库存分别保存在三个仓库内，总面积有25 000平方米，仓储业务部分自营，部分外包。与法国相同，德国也在努力地应付不断增长的业务量。 各国业
13、务之间最大的差别是在库存商品种类数量上的差别。应当注意的是，对鞋类和服装商品而言，库存商品种类的总数是以乘法倍数增加的。 A样式B颜色C尺码=D组合 从物流的角度看，D代表了商品种类数量，因为在分拣和包装时每一种组合都要单独对待。如果按最基本的组合计算，耐克公司每一季节鞋类和服装产品总目录上各有10 000个以上的品种。然而，没有一个国家能够提供所有的品类。比较大的国家两个品类大约各能提供5 000个品种，而在比较小的国家内，这个数字大约是2 000以下。 虽然国家与国家之间零售市场的特点并不相同，但货物配送业务的模式在大多数国家里是相似的。根据对比较典型的比利时市场的调研，对配送单据的分析显
14、示，一半以上的配送订单的数量在10双(件)以下，还有三分之一的订单数量在1l50双(件)之间。 形成这种小批量配送占很大比例的原因，既是市场需求(在销售季节中频繁产生补货的需求)的结果，也有公司内部的原因。很多情况下，尽管客户在几个月前就确定了订单，但 6在约定的发货日期到来时货物却还没有准备好。这时就必须分批运送，并且最终把全部货物从工厂送到客户手上前会造成大量的补充订单。这个问题在服装方面反映更为突出。一个典型的例子是耐克公司在货物配套汇集处理过程中遇到的困难。比如，客户在订购乔丹篮球鞋时，可能同时还订购了配套的袜子、短裤和运动衫。这三种产品通常在不同地区的不同生产厂内生产，并且往往不能同
15、时运到欧洲。于是在仓库运作中就很难保证能将所有配套的货物汇集完毕后同时发运。 对每个订单中包含品类的分析显示，较大的分公司每天订单中涉及的订货品类的平均处理量在10 00020 000之间，高峰期间会有数倍于此的处理量。较小的分公司非高峰时期每天的处理量则通常在2 000以下。然而在所有的分公司，每个订货品类的订货量却平均只有15件(双)。(每个订单上通常都会有不同的商品，并按不同的订货品类分别排列。比如，如果你订购了6件红色产品、3件绿色和3件蓝色产品，那么这个订单就有3个订货品类，共12件。) 通常，鞋类和服装是分别订货和配送的。这与耐克及主要大客户的组织形式是吻合的。 客户服务 罗杰特雷
16、格瑟和咨询专家们与耐克各个分公司的管理班子(包括物流管理人员)进行了座谈，共同分析了目前的运作情况与当地客户的需求。通过这些会谈清楚地反映出，尽管耐克的业务量在不断增长(也许正因为如此)，耐克的客户服务仍然存在很大的差距。 存在的主要问题如下： 服装类的产品不能按时交货是主要的问题。前置时间过长及供应商不可靠是次要原因。 各地管理人员无法获得货物预期到达时间的有关信息，因而也就无法向客户解释何时能收到他们的货物。 正如上文提到的，耐克难以保证货物的配套汇集。如果零售商希望自己决定比较特殊的订货产品组合，要把这些产品配套汇集并一次送到客户手上几乎是不可能的。 不能保证提供增值服务。重新贴标签、重新装盒以及其他服务是耐克成为“容易相处的合作伙伴”的重要组成部分之一，但并不是在所有国家都具备了提供这些服务的条件。 各个国家使用的计算机系统都是自主开发的，大多数存在严重的缺陷。有的系统在接受客户订单时甚至无法提供即时的库存记录作为参考。还有的系统没有设计在仓
