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1、企业战略管理,教学思路,1.教学目的 力图使学员系统扼要地掌握企业战略管理的理论和方法，准确完整地理解有关的核心概念和关键知识点。通过系统的案例练习，使学员既能够熟悉和深化对战略管理理论和方法的认识，又能够培养其运用企业战略管理解决实际问题的能力，并顺利通过CFO认证考试。 2.教学特色 既要介绍企业战略管理的一般理论和方法，还要凸现企业战略管理理论和方法的最新发展。既要强调企业战略管理西方版的特色，还要强调其在中国运用的前提和必要的改造。,教学参考书,参考书： 【美】LJ布儒瓦第三(L. J. Bourgeois )，艾琳M杜海米 (Irene M. Duhaime)，JL 斯廷布特(J.L
2、. Stimpert)著：战略管理：企业战略，中信出版社，2004年9月第1版。 【美】约翰A 皮尔斯二世(John A. Pearce )著：战略管理制定、实施和控制，中国人民大学出版社，2005年第8版。 魏江：企业战略管理理念、方法与案例，浙江大学出版社，200年第1版。 孙希有著：竞争战略分析方法，中国金融出版社，200年6月。,课程目录,第一章：战略管理框架 第一节：一般的战略管理框架 第二节：管理者的认知模式 第二章：外部环境和内部环境分析 第一节：宏观环境分析 第二节：静态行业分析 第三节：动态行业分析 第四节：内部资源分析 第五节：内外部环境SWOT评价,第三章：战略选择 第一
3、节：企业竞争一般战略分析 第二节：公司层战略及多元化 第四章：战略实施 第一节：组织结构控制 第二节：权力和资源控制 第三节：战略控制方法,第一章：战略管理框架,第一节：战略管理的一般框架 一、战略管理的概念 为企业制定并实现远大的精神目标和物质目标的一个长期管理过程。精神目标包括优越的企业宗旨和企业文化，物质目标包括利用外部环境因素和内部资源因素赢得持续的竞争优势。长期是指战略管理是一个持续不断地调整和适应的过程。,二、战略管理的要素层次模型,三、战略管理的过程模型,第二节：管理者的心智模式 一、管理决策的特征 1.信息不充分(例子见P19-20) 2.管理者重视支持自己决策的数据,忽视否定
4、自己决策的数据 .高层管理者被低层管理者包围,而后者不愿意向高层提供不利的信息 4.管理者无能面对超载信息 二、心智模式的含义 心智模式是人们对事物的稳定的看法，包括态度、信念和理解。心智模式是内在的，观察不到的。心智模式来源于经验和模仿。在一个组织中，由于个人背景不同，个人的心智模式之间存在差异，同时由于共同的组织背景，个人的心智模式之间还存在一致性。心智模式使得人们的学习具有边际搜寻和状态依赖性。,三、心智模式对战略管理的影响,第一节：宏观环境分析 一、LPTES对波特五力量的推动,第二章：外部环境分析和内部资源分析,二、LPTES对波特五力量推动的具体表现,行业的发展变化 第一、行业发展
5、所处的生命周期阶段 第二、行业发展的空间发展程度 创新阶段 第一、产品创新阶段 第二、工艺创新阶段 需求变化阶段 第一、消费者需求的变化 第二、替代品的发展情况 政治和社会力量的变化 第一、政府政策的变化 第二、社会力量的格局变化 第三、社会消费综合消费观念和态度的变化,第二节：静态行业分析波特五力模型 一、S-C-P模型是波特五力量模型的来源 二、波特五力量模型的实质是外部环境特别是行业是决定企业业绩的主要因素 三、波特五力量模型是社会网格利益论的行业特例 四、波特五力量模型没有考虑动态环境的性缺陷 五、波特五力量模型没有考虑企业内部资源的缺陷 六、波特五力量模型图（见下图）,七、战略集团
6、1. 战略集团的含义 在一个行业内部，由具有共同争夺对象并且相互影响巨大 的竞争者形成的企业团体。 2.划分战略集团的依据 企业的规模 产品的相似程度 企业竞争优势得以建立的资源的相似性 划分战略集团最核心的依据是竞争者之间是否存在巨大影响,第三节：动态行业评价 一、促使行业动态化的因素 1.技术更新加快 2.技术联结加快 .需求多变性 4.行业定义模糊化 二、动态竞争环境下要关注的指标(DAveni的7S模型) 1.更高的股东满意度(superior stakeholder satisfaction) 2.战略预测(strategic soothsaying) .速度定位(positioni
7、ng of speed) 4.出其不意的定位(positioning of surprise) 5.改变游戏规则(shifiting rule of competition) 6.告示战略意图(signaling strategic intent) 7.同时和连续的战略出击(simultaneous and sequential thrusts),三、动态环境下的战略目标 1.破坏现状 2.创造暂时的优势 .掌握先机 4.维持动能,第四节：内部资源分析 一、不同的企业观 1.古典经济学家和管理学家的企业观 2.新古典经济学的企业观 .交易费用学派的企业观 4.资源学派的企业观 5.学习学派的企
8、业观,二、企业表层和深层结构分析,三、企业资源类型 1.物质资源 2.技术资源 .人力资源 4.组织资源,四、组织资源异质性评价标准 1.价值性 2.稀缺性 .难以模仿性 4.难以替代性 5.难以扩散性 五、企业竞争优势 1.竞争优势的含义 使企业业绩优越于竞争对手的组织所控制的各种资源。,2.竞争优势存在的前提,.异质性资源(竞争优势)发挥作用的方式,4.培植竞争优势的途径 第一、利用历史的不可重复性 第二、利用知识的系统性和长期性 第三、利用知识的群众性 第四、利用归因的模糊性 第五、利用社会关系的复杂性 第六、利用创新的领先性,第五节：外部环境和内部环境联合评价 一、战略环境分析层次 1
9、.外部环境分次层次（LPTESI）,2. 内外环境分析层次（MTEIC）,二、战略环境分析方法(FCA),赋值,因素及权数,三、战略关键因素组合评价,第一节：一般战略 一、业务竞争战略矩阵图,第三章：战略选择,二、成本领先战略 1.含义 以较低的价格提供较高质量的产品和服务的竞争战 略。成本领先战略适用于难以区分产品和服务差别的行业。 2.降低成本的途径 第一、利用规模经济 第二、范围经济 第三、学习效应,.降低成本的一般分析工具(价值链和6西格玛分析),三、差异化战略 1.含义 从产品功能、质量、营销、售后服务以及品牌等角度使顾客产生不同于竞争者同类产品的认知和感受的战略。差异化战略适用于目
10、标市场广阔、产品之间易于区分的行业。 2.提高差异化的途径 第一、提升营销能力 第二、构建显著品牌 第三、提高研发能力 第四、营造创新文化 .提高差异化水平的分析工具(价值链和6西格玛分析),四、集中化战略 1.含义 集中在某个狭缝市场从事生产经营的战略,该战略适用于市场空间比较狭窄的行业。包括成本集中和差异化集中。 2.实现集中化战略的途径 第一、紧盯目标市场和顾客 第二、专业化投资 第三、强化关系管理 .提升战略集中度的分析工具(价值链和6西格玛分析工具) 五、夹在中间战略,第二节：公司战略及多元化 一、公司多元化的原因 1.为了增长 2.充分利用现有的资源和能力(规模经济和范围经济) .
11、有效利用资金分配 4.降低风险 5.增加社会影响力 二、多元化的类型 1.纵向一体化 2.横向或相关多元化 .联合或不相关多元化 三、多元化经营价值增值的具体内容（见下表）,四、业务组合模型 1.BCG矩阵,纬度描述 行业吸引力:根据企业无法控制的外部机会与威胁而进行的主观评价 业务优势:对于企业内部优势和劣势所创造的竞争优势强度的主观评价,2.行业吸引力业务优势模型,市场生命周期阶段,.市场生命周期竞争优势模型,第四章：战略控制,第一节：组织结构控制 一、职能型组织结构控制单一业务,二、事业部型组织结构控制联系非紧密型业务,三、矩阵式组织结构控制联系紧密型业务,第二节：权力和资源控制 一、董事下派控制 二、集团财务中心控制 三、集团人事控制 四、投资和战略中心控制 五、文化控制 六、市场控制,第三节：战略管制方法 一、战略业绩控制体系,二、战略实施过程控制的步骤,三、战略实施控制过程,四、杜邦公司财务控制系统,
