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1、集体交流 如何提高执行力,1、看似雄心勃勃的计划到最后总是无法实施； 2、好的决策总是一而再、再而三地付之东流； 3、企业刚刚做强、做大，贯彻就出现问题； 4、付出的比计划多了10倍，结果却不到计划收益的1/10； 5、企业陷入怪圈：高层怨中层，中层怪员工，员工怨高层。,我们可能会碰到的问题,1、有令不行-“将在外，君命有所不受” 2、有禁不止-“你禁你的，我干我的”3、逃避执行-“推诿扯皮，乾坤大挪移”4、歪曲执行-“割发代首”5、附加执行-“卖苹果搭洗洁精”6、盲目执行-“拿着鸡毛当令箭”7、选择执行-“断章取义，为我所用”8、机械执行-“照抄照搬，本本主义”9、被动执行-“推一下，动一下
2、”10、越位执行-“越俎代庖”11、虚假执行-“表里不一，阳奉阴违”12、错误执行-“街亭失守，蒋干中计”,执行力缺失的12个表现,解读企业执行力问题,商界领袖谈执行力,无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。,无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。,执行力：企业不能不长期重视的问题,执行力三流程,人员流程（用对的人） 战略流程（做对的事） 运营流程（把事做对）,1、将人员与公司战略匹配 2、提供完善的人才培养机制； 3、有效处理绩效不佳的人 4、将人力资源管理与实际效益结合,1、在战略与人员间建立联系； 2、制定一份符合实际的预算； 3、要假定战
3、略不易执行； 4、需要相关跟进与应变措施。,1、战略要与公司可执行的资源要素相结合； 2、与执行人员共同来制定战略； 3、提供切实可行的战略计划； 4、进行有效的战略评估与战略争论。,企业战略执行失败的四大关键原因,战略执行的关键点,战略执行五大步骤,第一步：目标分解,四个关键点：责任者、数字量化、分解细化、时间节点 目标时要考虑：利益共享 具体指标： 财务指标：销售收入、回收款、毛利润、成本、利润； 客户指标：新开发率、流失率、满意度、投诉率、重复购买率； 流程指标：周转期、质量、雇员技能和生产率； 员工指标：学习成长率、工资增长率、流失率、满意率；,第二步：责任锁定,为什么员工总有很多“道
4、理”，让你觉得他事情没做好是有原因的？ 为什么开车司机非常专一与用心，而乘客可以任意地欣赏沿途的风景？,关键问题： 责任是否锁定？ 责任会不会跳来跳去？,第三步、行动计划,就是实现目标而确定的行动方案和时间表。,第四步：业绩跟踪,员工只做你检查的事! 每日、每周、每月、每季、每年目标评估 制度：晨会夕会 3每3对照：每人、每天、每件事；对照目标、对照过程、对照结果 5定原则：定时、定点、定人、定量、定责,第五步：业绩考核,通过评估与检讨， 必须知道目标实现了没有 要奖的(得)心花怒放 要罚的(得)胆战心惊,一流的主管，员工为他打拼！ 二流的主管，和员工一起打拼！ 三流的主管，每天自己打拼！ 四
5、流的主管，没有机会打拼！ 五流的主管，员工找他拼命！ 更多不入流的，他们从不学习如何成为一流的主管,检讨缺失：糟糕管理者的八大“罪状”,喜欢抓具体的业务工作下属“闲得慌”； 个人英雄式好大喜功 下属“内心空虚”； 不善于、不习惯做计划 下属成“无头苍蝇”； 布置工作不明确 下属“六神无主”； 把布置当作完成扮演“一号摇控员”； 救火现象普遍 扮演“王牌消防员”； 把员工素质作挡箭牌扮演“首席推责官”； 关心事远比关心人多扮演“最大浪费官”。,少了一位优秀的员工，多了一个不称职的经理,管理者应该做些什么？,不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。 深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和
6、乐观精神。 以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。 坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。 有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。 以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。 勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。 懂得欢庆。,软件升级：从技术走向管理，从管理走向领导,你的团队属于哪一种呢？,团队三种情形,一盘散沙,人心齐泰山移,人力资源浪费,梦想（愿景、价值观）的作用,愿景可以团结人、吸引人才！ 愿景可以激励人! 愿景是企业困难时或不断变化时的方向舵！ 愿景是在竞争中取胜的有力
7、武器！ 愿景能够把企业凝聚成一个共同体。 愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业哲学中最核心的内容，是企业最终希望实现的图景。 它就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向，指导着企业的经营策略、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节-企业的灵魂,拉力 Tension,现况 愿景vision,你的员工看到愿景了吗？清楚还是模糊？！,造梦聚人四步曲,造梦 Dreams,传播 Delivery,追逐 Chase,兑现 Cash,人因梦想而伟大：没有梦想就失去意义，无论是工作还是生活。,让梦想深入人心：将领导的梦想转换成团队的梦想，无论是长期战略还是短期目标；,为梦想全力以赴：始终如一地朝
8、着梦想前进，无论前面布满荆棘还是地雷深渊；,有梦想就能实现：带领团队成员努力实现梦想，并兑现给团队许下的承诺。,沟通目标：鼓舞对方达成行动,自我检讨： 人们是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干好每件事情。 人们是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望。 人们是否知道什么是最重要。明白你设定的优先级，知道哪些事必须要先做到。 人们是否不只投入感情，也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。,沟通底线：说对方想听的、听对方想说的,弄清楚听者想听什么； 认同赞美、询问需求 以对方感兴趣的方式表达； 幽默热情、亲和友善 在适当的机会和场所中。 依据需求、变化场所,积极探询说者想说什么；
9、设身处地、不要打断； 用对方乐意的方式倾听 积极回应、鼓励表达； 控制情绪适时回应与反馈 确认理解、听完澄清；,沟通策略：运畴惟幄，志在必得 （同理心）,同理心：站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。 同理心两个区别 换位思考：仅做辨识，但没有明确反馈。 同情心：不仅辨识、反馈，且同意对方的观点。,沟通关键：明确就是力量,不知道执行的任务？ 不知道执行的标准？ 不知道如何来执行？ 不知道缺乏执行力？ 不知道后果是什么?,不知道为何执行？ 不知道执行好处？ 不知道为谁执行？ 不知道谁来执行？ 不知道何时执行？,员工执行十不知：
10、为什么老板有方向员工没干劲？,通过激励创造执行,激励关键：即时性,激励策略:创造感动,迫使进化：没有紧迫感、就没有行动,思考：焦点放在优秀员工还是末位员工身上,3R修路原则：人没错路错了；员工没错管理错了,执行力案例,1961年9月，英国陆军元帅蒙哥马利再次访华,1961年9月，英国陆军元帅蒙哥马利再次访华。周总理特意让办公厅副主任参加接待小组，并陪同蒙哥马利到外地去访问。在洛阳的时候，蒙哥马利和陪同人员晚上在街头散步，路过一个小剧场，蒙哥马利要求进去看看。当时，剧场里正在上演豫剧穆桂英挂帅。幕间休息时，蒙哥马利退场了，他说：“这出戏不好，怎么能让女人当元帅？”这位副主任解释说：“这是中国的民
11、间传奇，群众很爱 看。”蒙哥马利认真地说：“爱看女人当元帅的男人不是真正的男人，爱看女人当元帅的女人不是真正的女人。”副主任也较上了劲：“中国红军就有女战士，现在解放军就有一位女少将。”蒙哥马利说：“我对红军、解放军一向很敬佩，不知道还有女少将，这有损解放军的声誉。”副主任也急了，说：“英国女王也是女的，按照你们的体制，女王是英国国家元首和全国武装部队总司令。”蒙哥马利涨红了脸，一声不吭。,回北京后，周总理听取了副主任的汇报。当副主任提起和蒙哥马利的争论时，周总理变得严肃起来：“你讲得太过分。你说这是民间传奇就够了。他有看法，何必驳他？你搞了这些年外交工作，还不懂得求同存异的道理吗？弄得人家无
12、话可说，就算你胜利了？鲁迅讲过，辱骂和恐吓绝不是战斗，引申一下，讽刺和挖苦绝不是我们的外交。” 周总理的批评很尖锐，但这位副主任还是打心里服了。接着，周总理又细心地问起之后为蒙哥马利安排的是什么节目，并一定要把演出节目单预先看一遍。果然发现了问题：那里又安排了一节折子戏木兰从军。周总理说：“又是一个女元帅，幸亏问了你，不然他会以为我们故意讽刺他。”之后，周总理让人将节目进行了调整，撤掉了木兰从军，换上了蒙哥马利喜欢的杂技和口技表演。对于调整后的节目，蒙哥马利非常满意，后来他在回忆录中还谈到了那次演出。外交无小事，有时候，一个小细节的疏忽，就可能引起不必要的矛盾。,或许，经过那场争论，我们不排除
13、蒙哥马利可能会认为副主任的话也有道理，同意了他的看法，不再坚持女人不能当元帅观点的可能，并因此欣然观看木兰从军。但是，万一蒙哥马利还是不认同副主任的观点呢？那么再安排木兰从军，或许就真的会让他误认为这是在讽刺他。这样一来，就会因小失大，甚至引起两国的外交矛盾。 在这一故事中，周总理抓执行，最了不起的地方不仅在于他及时纠正了下级的认识错误，而且抱着“以防万一”的心理，将之后为蒙哥马利安排的节目单重新看一遍，发现了其中的问题，并将这一问题及时解决。 可见，在执行中，要辩证地处理好“一万”和“万一”的关系。一般来说，“一万”是好的结果、乐观的估计，而“万一”则恰好相反，“万一”在大多时候都不会发生，
14、但并不代表不会发生。因此，在执行的时候，我们要做到： 1、不要只想一种可能性，而要想多种可能性；不能只想好的结局，也要想到不好的结局。2、当担心有可能出现“万一”的迹象时，一定要像周总理这样及时核实，将问题消灭在萌芽状态。3、万一出现不好的结局，要有第二套方案和准备措施，以及时进行补救。 细节体现在细致中要想魔鬼在细节中无机可乘，就需要用细致作为后盾。 。,做事不到位的中国人,有一次，希望集团总裁刘永行访问韩国，安排去一家面粉企业参观。然而就是这次普通的参观，给他刺激很深，回国后好几个晚上都难以入眠。 这家面粉厂属于西杰集团，每天处理小麦的能力是1500吨，有66名雇员。一个只有几十名员工的小
15、厂，其工作效率之高令刘永行惊叹不已。在中国，相同规模的企业一般日生产能力只有几百吨，但员工人数却高达上百人。希望集团的效率相对高于国内同行业标准，250吨日处理能力的工厂也有七八十名员工，日生产能力却仅有韩国工厂的六分之一。,为了弄清楚其中的奥秘，刘永行与这家工厂的管理层进行了深入的交谈，了解到他们也在中国投资办过厂，地址在内蒙古的乌兰浩特。当时的日处理能力为250吨，员工人数却高达155人。同样的投资人，设在中国的工厂与韩国本土生产效率居然相差10倍之遥，效益自然也不会太理想，磨合了一段时间，觉得没有改善的可能性，就将工厂关闭了。 两家工厂的效率为什么有如此大差距呢？是设备的先进程度不同？不
16、是。相反，韩国本土工厂是20世纪80年代投入生产的，而内蒙古的合资厂却在90年代建起来的，比原厂还先进。是管理方法的问题？也不是。工厂的主要管理层基本上都是韩国人。恰好，刘永行遇到了那位曾在内蒙负责的那位韩国厂长。,怀着极大的好奇心，刘永行特意请教这位厂长：“为什么同样的设备，同样的管理，设在中国的工厂却需要雇佣那么多人呢？”那位厂长回答很含蓄：也许是中国人做事不到位吧。而正是这么一句轻描淡写的话，却让刘永行回国后彻夜难免。他知道，当着一群中国企业家的面，那位厂长的话已经是十分客气了。在这句平淡的话背后，一定有许多难言之隐，一定有许许多多不为人知的管理问题。 仔细想一想，与韩国人相比，中国人做事的态度无疑相差很大的距离。韩国人做事总是手脚不停，无论是工人还是管理人员，手头的工作做完了，就一定安排有别的事做；他们是一专多能，比如说一个厂长，如果他觉得自己的岗位比较空闲，就会做其他一些事情，以节省人力。而在中国大部分企业中，还存在把自己的事情做得差不多就够了的想法，所以我们的效率就低了。,这些我们都日常工作的现象中都能看得出，但刘永行思考的远远不限于此，总觉得其中存在着一些问题，譬如说
