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1、01/07/2000 华立科技管理体制设计 北大纵横管理咨询公司 二零零一年一月 01/07/2000 过渡期组织结构设计（目前 2001年底） 中期组织结构设计（ 2002年 2004年） 主要集成业务流程 01/07/2000 目 录 组织结构 职能部门 营销中心 人力资源中心 研发中心 财务中心 事业部 跨部门委员会 华立尼斯科 华立电网 关键职能 01/07/2000 华立科技组织结构设计的原则 资源的共享 促进核心能力的形成 尽可能地实现资源共享，实现规模经济效应最大化，降低成本 技术能力 营销能力 运作能力 管理能力 结构简化 职责分明 管理层级少，适度的管理跨度，便于指挥、协调和
2、控制 组织效度高 对内部管理问题快速反应，及时调节 对市场变化反应快，调整及时 01/07/2000 通过并购方式实现组织及人员的迅速扩张 导致华立科技管理能力的滞后与不足 战略目标 3年实现销售额 30亿元，市场份额 35% 地域差异 文化差异 技术差异 管理差异 较短时期内大量并购相关企业，实现人才、技术、市场的快速扩张 地域分布广 技术领域多且复杂 企业文化多样化 管理风格多样化 华立科技作为集团进军电力自动化领域的主力，面临诸多管理问题： 管理体系尚未完善 跨文化管理能力不高 对新市场未熟悉 对新技术领域不熟悉 01/07/2000 为平稳过渡、降低学习成本，建议华立科技在过渡期采用事
3、业部制组织结构（目前 2001年底） 市场部 硅谷研究所 人事部 培训部 总裁 董事会 审计处 财务处 副总裁 常务副总裁 副总裁 战略发展管理委员会 技术发展管理委员会 集成研究所 营销中心 研发中心 人力资源中心 财务中心 客户服务部 专项研究所 华立电网 华立尼斯科 其它公司 软件工程部 营销部 工程服务部 财务部 管理部 计划采购部 生产部 营销部 财务部 管理部 技术部 计划采购部 生产部 营销部 财务部 管理部 技术部 计划采购部 高层管理委员会 总裁办 01/07/2000 目 录 设计原则 组织结构 职能部门 营销中心 人力资源中心 组织困境 研发中心 财务中心 事业部 跨部门
4、委员会 模式选择 华立尼斯科 华立电网 关键职能 01/07/2000 人力资源中心从公司发展战略出发， 对人力资源发展作出整体规划 战略发展管理委员会 战略发展委员会根据公司经营战略及年度业务发展目标，就人力和组织发展作出战略性规划 人力资源中心 人力资源中心就人员数量、结构、整体水平作出适合战略发展的发展计划； 承担招聘、任用、培训、考核、晋升等主要职能 各用人部门 各部门协助执行人力资源中心完成各职能行为； 各事业部承担各自事业部临时性、突发性的小型招聘 01/07/2000 研发中心负责公司核心技术的发展及关键技术人才的培养，建立华立科技核心技术能力 在以尼斯科为代表的一类专项产品生产
5、厂家所在地设立研究所，负责专项技术、产品的研究，该研究所直接对研发中心负责 成立硅谷研究所，负责前瞻性研究及技术引进，研发中心对硅谷研究所直接管理 以华立电网为基础，辅以从其它各子公司抽调以及招聘引进技术人员，成立集成研究所，负责华立科技集成产品技术的研发 01/07/20000 各事业部面对客户的销售体系 营销中心从 市场 角度统一规划公司营销体系，指导各事业部销售行为 面对产品的行销体系 华立科技营销中心 集成产品销售 专项产品销售 专项产品销售 专项产品销售 01/07/20001 目 录 设计原则 组织结构 职能部门 营销中心 人力资源中心 组织困境 研发中心 财务中心 事业部 跨部门
6、委员会 模式选择 华立尼斯科 华立电网 关键职能 01/07/20002 成立战略发展管理委员会，及时进行战略回顾与调整 总裁、副总裁、营销总监、技术总监、人力资源总监、财务总监、事业部总经理、主要业务骨干、外部专家学者、顾问公司人员 委员会下设立办公室，准备会议资料，组织会议 人员组成 每半年举行一次，封闭式会议 工作方式 办事机构 回顾战略实施过程 重新确认战略目标 讨论重大战略举措 讨论和制定、修订公司发展战略规划 工作内容 01/07/20003 总裁、副总裁组成总裁室，负责重大决策，保证决策民主化 总裁、副总裁 总裁办负责资料准备 人员组成 根据需要召开会议，总裁主持 工作方式 办事
7、机构 制定公司重大经营决策 对各部门人力、资金资源分配 确定高级人员人事调整 确定人员奖惩 工作内容 01/07/20004 成立高层管理委员会，扩大部门横向沟通，及时了解情况和解决相应问题 总裁、副总裁、各中心总监、事业部总经理 专项会议相关人员列席参加 总裁办负责组织会议日常召开 人员组成 常务副总裁主持会议 每月一次定期举行 专项问题可临时举行 工作方式 办事机构 讨论与制定专项职能策略 各部门间事务协同 制定和修改公司有关制度 工作内容 01/07/20005 成立技术发展管理委员会，负责公司重大技术事项讨论与决策 技术管理委员会 讨论和确定公司技术发展方向、重大技术项目评审 总裁、常
8、务副总裁、技术总监等 相关技术人员列席参加 研发中心 人员组成 技术总监主持会议 临时举行 工作方式 办事机构 确定公司技术发展方向 重大技术项目评审 工作内容 01/07/20006 目 录 设计原则 组织结构 职能部门 营销中心 人力资源中心 组织困境 研发中心 财务中心 事业部 跨部门委员会 模式选择 华立尼斯科 华立电网 关键职能 01/07/20007 以人力资源中心为主，各部门协助执行为辅，共同履行人力资源管理活动 职能 各职能部门 /事业部责任 人力资源中心责任 吸引 提供工作岗位描述的详细资料，符合公司总体发展目标和本部门发展目标之需 工作分析 人力资源计划 招聘、赞助性行动
9、录用 对求职者进行面试，综合人力资源中心门意见和收集的资料内容，作最终录用的决定 初步筛选求职者，面试或笔试，背景调查，组织体检，根据劳动法律法规办理手续 保持 公平对待员工，加强沟通，面对面解决争端，促进协作，充分的尊重 酬资及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务 发展 在职培训，工作丰富化，工作指导，激励方法的应用，及时的反馈 技术培训，管理发展与组织发展，职业培训，职业发展咨询 评价 工作评价，士气调查 研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究与审核 调整 纪律、解聘、提升、调动 临时性解聘，退休咨询以及解聘 前代谋新职的方针 各事业部临时性、小规模招聘由各事业部执行，人力资源中心提供辅
10、助性信息，最后由人力资源中心备案完成 01/07/20008 以人力资源中心为主 ,编制华立科技的工作岗位说明书 年度 总结 执行 与 跟踪 审批 沟通 确定 说明书 讨论 分析 说明书 编制 工作 岗位 说明书 提出 需求 各用人部门 人力资源中心 各用人部门 人力资源中心 各用人部门 总裁室 人力资源中心 各用人部门 人力资源中心 01/07/20009 人力资源中心统一制定公司人力资源招聘计划 公司战略发展委员会制年度业务及机构发展计划 人力资源中心门统计分析现有人力状况 总结上年招聘计划执行情况 确定 招聘 计划 调整 招聘 计划 审 批 编制 招聘 计划 制定 招聘 政策 人力资源中
11、心 财务中心 人力资源中心 各用人部门 总裁 人力资源中心 人力资源中心 01/07/20000 执行严格的招聘流程 应招者应聘 初步筛选 勉强合格者 合格者 不合格者 人力资源中心面试 必要测试 按工作规范 进行评估，体检 勉强合格者 合格者 不合格者 上报审批 不合格者 合格者 决定录用 是否接 受录用 办理手续，试用 不予 录用 进 入 人 才 库 保 留 以 备 参 考 否 是 不予 录用 用人部门面试 试用期考察、考核 不予 录用 不合格 办理转正手续 合格 多渠道招聘 01/07/20001 从招聘起，同员工一起进行职业生涯发展设计，使员工与企业共同成长 助理工程师 工程师 技术主
12、管 部门总经理 主任工程师 销售经理 区域经理 销售事业部 总经理 营销总监 营销 人员 市场助理 产品经理 市场部 总经理 一般管理人员 专业职员 主管 部门总经理 总监 技术总监 工程技术人员 业务员 统计员 秘书 办事员 高级工程师 资深工程师 工人 班组长 /工段长 厂长 生产人员 车间主任 /科长 付厂长 01/07/20002 人力资源中心统一规划公司培训 流程 人力资源中心 财务中心 人力资源中心 各用人部门 总裁室 确定 培训 计划 调整 培训 计划 审 批 编制 培训 计划 制定 培训 政策 初期：技能培训为主，素质为辅 近期：素质培训为主，技能为辅 中远期：企业文化、价值观培训为基础 不同时期的 培训重点 执行部门 人力资源中心 各用人部门 人力资源中心 各用人部门 01/07/2000
