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1、人力资源管理概论 期末复习指导第一部分 考核说明1、考核方式：平时成绩（40%，包括考勤、作业和平时表现三个部分）+ 期末考试（60%，闭卷）2、期末考试要求期末考试主要考查学生的基本知识和运用知识分析理解现实问题的能力。对各章内容从重点掌握、一般掌握、了解等三个层次提出复习要求。3、试题类型单项选择题：20题，每题2分，共40分；判断题：10题，每题1分，共10分；计算题：2题，每题5分，共10分；案例分析题：3题，每题10分，共30分；应用题：1题，10分。第二部分 复习提纲第1章 人力资源管理概述通过对本章的学习，要求同学们重点掌握人力资源和人力资源管理的定义，人力资源的特点；一般掌握现
2、代人力资源管理与传统人事管理的区别；了解人力资源管理的历史与发展、美国和日本人力资源管理模式的特点。一、相关概念1、人力资源：广义的人力资源指智力正常的人；而狭义的人力资源则指人在劳动中为创造某种价值和组织绩效而运用的体力和智力的总和。它表现为数量（课本P4图1-1）和质量（体质、文化水平、专业技术水平、工作态度、心理素质等）两个方面。2、人力资源的特征：能动性（和其它资源的本质区别，人具有主观能动性，有创造力）可再生性（可通过休息而恢复；可通过学习而发展）时效性（人生发展有阶段；职业经历亦有阶段）高增殖性（投资收益比其它资源更大）3、人力资源管理：人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开
3、发的过程，通俗地说，主要包括识才、选才、用才、育才、留才等内容。其目的是实现两个匹配与两个协调。（两个匹配：实现人岗匹配、工作报酬与需要匹配；两个协调：协调人与人之间的关系、协调岗位与岗位、部门与部门之间的关系。）4、人力资本：指人们花费在人力保健、教育、培训等方面的经验、知识和技能及其他精神存量的总称，它可以在未来特定经济活动中给有关经济行为主体带来价值或利润收益。二、人力资源管理的内容工作分析、人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系、组织文化等。（课本P10）三、人力资源管理的历史1900年以前，没有真正的人力资源管理，强调强权的管理，雇主地位高，劳动者服从。组
4、织更关心员工的工作及其成果。1900-1930年，科学管理运动，以泰勒的工作为中心，要求管理者事先制定每个工人每天的任务计划，并且细化完成这些任务所需的程序和步骤；强调劳动分工专业；把工人视为机器。1930-1960年，人事管理阶段，以工作为中心的管理；强调人与工作的匹配；出现了工作分析与人事管理。1970年以后，现代人力资源管理阶段，以人为中心的管理；强调人与工作的相互适应；工作再设计、工作丰富化与扩大化。四、现代人力资源管理与传统人事管理的区别具体参见课本P7。五、企业人力资源管理的责任分担企业人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。在人力资源管理各个模块上
5、的具体分工，可见课本P12-13。六、人力资源管理模式第2章 工作分析通过对本章的学习，要求同学们重点掌握工作分析的概念与相关术语，工作分析的方法；一般掌握工作分析的流程、内容；了解工作分析的地位与作用、工作设计的形式、工作评价的概念。一、工作分析的概念及相关术语工作分析（又称职务分析）是系统地收集、分析与工作岗位有关的信息，以此确定组织的各项工作的性质、职责、工作环境以及承担该工作的人员应具备的技能、知识和责任的过程。工作分析的结果是形成工作说明书，而工作分析的目的是达到人-岗匹配。因此，工作分析涉及两个方面的工作：一是工作本身的研究，研究每一个工作岗位的目的、所承担的工作职责、任务、权限、
6、与其他岗位之间的关系以及工作条件等；二是人员特征即任职资格的研究，研究能胜任该工作必须具备的条件与资格，如工作经验、学历、能力等。工作分析的内容：工作描述与工作规范。工作描述包括工作的基本信息、工作内容、工作物理环境、社会环境、工作待遇等；工作规范包括该工作对任职人员的一般要求、生理要求、心理要求等，详见课本P50-51。工作分析要收集的信息包括（6W1H）：（1）什么职位（What）：工作内容（2）谁来做（Who）：谁来完成这项工作（3）如何做（How）：如何进行这项工作，做到什么程度（4）为何做（Why）：工作目的（5）何时做（When）：工作时间（6）在哪里做（Where）：工作环境（7
7、）为谁做（For Whom）：这项工作的服务对象是谁工作要素：工作活动当中不能再继续分解的最小单位。任务：工作中为了达到某种目的而进行的一系列活动，由多个工作要素组成。职责：任职者为实现一定的组织职能或完成工作使命而进行的一系列相关联的任务的集合。职位：担负一项或多项职责的一个任职者所对应的位置。（注意：职位数量 = 员工数量）职务：由组织上主要职责相似的一组职位组成。职业：不同时间、不同组织中，工作要求相似或职责平行（相近、相当）的职位集合。二、工作分析的地位与作用工作分析明确了工作职责和任务、任职者的资格要求，为人力资源管理各项决策提供了依据，是人力资源管理系统的基石。具体描述见课本P51
8、。三、工作分析的程序1、准备阶段：明确此次工作分析的目的与用途；组建工作分析小组；对工作人员进行培训；向全公司进行宣传。2、调查阶段：选择有代表性的职位，运用合理的方法进行全面的数据收集与调查。3、分析阶段：资料整理；分类审查；具体分析。4、完成阶段：编写工作说明书；总结经验；结果运用。四、工作分析的方法1、观察法：工作分析人员直接到工作现场，对一个或多个任职者的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容，工作间的相互关系，人与工作的关系，以及工作环境、条件等信息，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析和总结的方法。适用于标准化、周期短，以体力活动为主的工作，不适用于脑力劳动成分较高的工作，
9、以及处理偶然的紧急情况的工作，同时，在观察前最好要备有详细的观察提纲和行为标准。2、访谈法：工作分析人员就某个职位通过面对面直接与任职者、主管、专家等人交流、沟通的一种收集信息的方法。好处：能够简单、迅速地收集工作分析资料，适用性强；缺点：被访谈者往往不配合或夸大其承担的责任和工作的难度，容易引起工作分析资料的失真和扭曲。3、问卷调查法：运用统一设计的问卷，利用书面回答的方式，向被调查者了解情况并收集工作信息的方法。4、工作日志法：要求从事工作的员工每天按照时间顺序以日志的形式记录他们一天中所进行的活动。可以为工作分析人员提供非常完整的工作图景，提供的信息比较可靠，但不排除员工夸大某些活动或低
10、调处理某些活动的可能性。5、关键事件法：对实际工作者特别有效或无效的行为进行简短的描述，通过积累、汇总和分类，得到实际工作对员工的要求的一种方法。五、工作设计1、工作扩大化（横向扩大工作内容）2、工作丰富化（纵向增加工作职责）3、工作轮换4、以员工为中心的工作再设计六、工作评价工作评价是指在工作分析的基础上，依据客观标准对公司内部职位的相对价值进行评估。第3章 人力资源规划通过对本章的学习，要求同学们重点掌握工作负荷法和马尔科夫法，一般掌握人力资源规划实施中的供求平衡；了解人力资源规划的概念及意义。一、人力资源规划人力资源规划是根据组织发展战略与目标的要求，科学地预测、分析组织在变化的环境中的
11、人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人力资源（包括数量、质量、层次和结构三个方面），并使组织和个人得到长期利益的谋划。包括总体规划和各项专项业务计划，见课本P27-28。二、人力资源需求预测的方法德尔菲法，见课本P32工作负荷法，见PPT趋势分析法，见PPT三、人力资源供给预测的方法马尔科夫矩阵，见PPT管理人员接替图法，见PPT四、人力资源规划实施中的供求平衡1、过剩型：供大于求时，可采取的措施有扩大业务量、培训员工、提前退休计划、降低工资、减少福利、鼓励员工辞职、减少员工工作时间、临时下岗、辞退员工、关闭子公司等。2、短缺型：供
12、小于求时，可采取的措施有内部调整、培训员工、鼓励员工加班、招收临时工、招聘兼职人员、招聘临时的全职人员、招收正式员工、把一部分业务转给其它公司、减少工作量等。3、平衡型：供需总量平衡。但结构不一定平衡，可调整。第4章 招聘与录用通过对本章的学习，要求同学们重点掌握内部招聘与外部招聘的优劣；一般掌握招聘选拔的各种方法、招聘效果评估；了解招聘的程序。一、有关招聘的基本知识1、概念：招聘指组织为了发展的需要，根据人力资源规划、工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。2、招聘的意义招聘对企业的作用：招聘工作决定了企业是否能吸纳到优秀的人力资源；招聘工
13、作影响着人员的流动；招聘工作影响着人力资源管理的费用；招聘工作还是企业进行对外宣传的一条有效途径。招聘工作与人力资源管理其他职能活动的关系：科学的招聘工作是以人力资源规划和工作分析为前提和基础的；招聘工作直接影响着选拔录用的决策；招聘工作需要人力资源管理其他职能的配合。3、招聘的程序准备阶段：招聘需求分析、招聘计划的制订实施阶段：招募、选拔、录用评价阶段二、招聘的渠道1、内部招聘：推荐法、布告法、档案法优点：能够提高员工的士气和发展期望；对组织工作程序、企业文化、领导方式熟悉，适应性快；对企业目标认同感，辞职可能性小，有利于个人和企业的长期发展；风险小，对员工的工作绩效、能力和人品有基本了解。
14、缺点：容易引起同事间的过度竞争，发生内耗；竞争失利者感到心理不平衡，难以安抚；新上任者面对的是“老人儿”，难以建立领导威望；近亲繁殖问题。2、外部招聘：广告、校园招聘、猎头、公共服务机构、员工推荐、上门求职等优点：较广泛的人才来源；避免近亲繁殖，可以给组织带来新思想，防止僵化；避免组织内没有提升到的人积极性受挫，避免组织内部成员不团结；可以节省培训费用。缺点：难以了解应聘者的真正能力；容易引起组织内成员的不满，打击他们的积极性。三、选拔的方法选拔工作在整个招聘过程中的地位与作用日渐突出，应该借助于多种甄选手段来公平、客观地做出正确的决策。因此，在长期的人力资源招聘工作实践中，发展了许多种实用的
15、甄选方法。包括：笔试法、面试法、心理测验法、评价中心法、简历分析法等。当前使用得最广泛的、最主要的选拔方法，是心理测验法、面试法及评价中心技术。评价中心源于情景模拟，但又不同于情景模拟。在评价中心里多种不同的评价方法相互结合在一起，包括着几种不同的测评方法。可以说，评价中心是一种程序而不是一种具体的方法。它最主要的特点之一，是情景模拟性。除此之外，还具有综合性、动态性、标准化、整体互动性、信息量大等特性。 详细PPT“选拔方法”部分。四、招聘效果的评估 1、招聘成本效用评估 总成本效用 = 录用人数 / 招聘总成本2、招聘数量评价 录用比 = 录用人数 / 应聘人数 招聘完成比 = 录用人数 / 计划招聘人数 应聘比 = 应聘人数 / 计划招聘人数3、招聘质量评估第5章 职业生涯管理通过对本章的学习，要求同学们了解霍兰德职业兴趣
