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1、北京地坛医院管理诊断报告 北大纵横管理咨询公司 二零零四年十二月 机密 2004 本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论 本报告旨在对地坛医院的管理水平进行诊断，不针对任何部门和个人 本报告仅供地坛医院高层管理人员参考 重要说明 2004 目进程 项目启动会 资料收集 中层访谈 高层访谈 岗位调查表的制作、培训 岗位调查表的填写、回收、分析 诊断报告的编写 组织结构梳理 访谈 中层访谈： 59人次 高层访谈： 4人次 共计： 63人次 汇报 院领导交流 报告初稿修改 岗位说明书的编写 内部研讨 主要问题提炼 诊断思路确定 调查问卷设计 调查问卷发放，回收、统计 调研及问卷 管理咨询调查问卷发放
2、覆盖所有部门，患者调查问卷发放覆盖门诊及住院病人。职工有效问卷 271份，占总发卷量的 患者有效问卷 102份，占总发卷量的 68% 第 1第 10第 15第 20 27天 第 28 30天 11月 15日 11月 23日 11月 24日 11月 28日 11月 29日 12月 3日 12月 4日 12月 10日 12月 11日 12月 14日 第一阶段汇报 岗位说明书的编写 岗位调查 向全院中层人员进行岗位说明书的培训及发放岗位说明书调查表 2004 断地图（思路） 高层管理者 战略管理 符合发展战略要求： 管理思想和管理方式的变革 提高医院的竞争力 计划、组织、协调、控制的情况 人事管理制
3、度的改革 外部环境 内部环境 管理诊断 有效性结果 建议 最终结论 整体管理提升途径的建议 管理变革的建议 强化部分管理职能的建议 人力资源管理体系完善建议 考察标准： 各关键岗位职责及人力资源管理各环节是否合理并符合战略性发展的需要 覆盖： 医疗科室 医技科室 行政科室 后勤部门 组织结构梳理 人力资源管理诊断 重要职责分析： 计划管理 质量控制 综合协调管理 市场宣传 人力资源管理 人力资源现状： 人力资源规划 岗位职责 培训管理 薪酬体系 绩效考核体系 资料收集方式： 面对面人员访谈 高层、中层、基层 问卷调查 全院各科室 部分患者 2004 读 战略 梳理 组织 管理 人力 资源 初步
4、 建议 2004 展战略是组织在资源稀缺条件下的行动方向选择 战略是组织发展的航标，没有战略的组织就像一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，又像个流浪汉一样无家可归 清晰的战略规划将为地坛医院指明发展方向，树立发展航标，清晰回答：地坛医院是谁？未来应该做什么？为什么这样做？应该怎样做？从而为地坛医院描绘出未来的宏伟蓝图 指为实现组织的经营目标，通过对外部环境和内部条件的全面估量和分析，从组织发展的全局出发而作出的较长时期的总体性的谋划和活动纲领 战略定义： 战略制定的目的： 2004 国医疗行业目前正处于一个过渡阶段，行业面临大的重组，原有单位面临危机与发展机遇并存的现状 成长期 成熟期 衰退期（
5、稳定期） 形成期 以国家出台医疗机构分类管理制度为标志，中国医疗产业已进入形成期，向成长扩张期发展过渡 ，在产业成长期将有大批投资者涌入，使产业规模迅速膨胀，呈加速增长趋势。 产业是否进入成长期的标志：有无能够互相协作，相互补充，配套服务的医院群体出现，产业骨干医院是否建成，结合医疗产业来理解，就是医疗产业集团的出现并发挥骨干作用，以带动整个医疗产业的成长成熟 为适应环境的变化，制定适合自己的发展战略是中国医院管理者适应医疗市场激烈竞争条件下的必然选择 2004 适应市场的发展，利用新院迁建的契机，地坛医院提出了新医院发展规划 “亚洲一流的 传染病医院 ” “大专科，小综合 ” 愿景 业务战略
6、 业务目标 科室设置齐全 专业特色明确 人才梯队合理 科研平台先进 网络设施完善 管理科学高效 服务精细人性化 资本运作灵活 筹建前瞻完美 核心理念 经营管理思想 服务于患者，服务于职工，服务于社会 完美工作，完善自我，让患者满意 2004 过多年的发展，地坛医院逐渐的形成了自己的核心竞争力 内部 因素 外部 因素 关键成功因素 问：您选择地坛医院就医的原因 离单位或住处较近5%合理的收费3%交通便利3%转院过来4%其他15%就医环境5%医保定点单位4%良好的口碑11%服务态度和服务质量14%医疗技术11%有一大批专家17%专科医院23%良好的医疗技术水平 高素质的医护人员队伍 良好的服务态度
7、和服务质量 为传染病人提供外延医疗服务 培养了一批传染病治疗方面的专家 专科医院技术强于综合医院的社会认知 人们更加关注身体健康 国家政策导向 三级甲等医院 巩固已有优势，创造新的优势！提升地坛医院在行业内的影响力！ 2004 为实现亚洲一流传染病医院的愿景目标，地坛医院还需要大力提高医院管理的能力和水平 阶段 时间 第一层面 建立健全医疗服务内容 第二层面 持续提高医院的医疗科研水平 第三层面 成为亚洲一流传染病医院 衡量标准 专科特色的专业医院； 形成一定的社会影响力 专业领域内有影响力的学术带头人； 非京求医病人数量的增大； 先进的技术、设备，优质服务，吸引国内外患者；专业学术领域的领导
8、者 关键成功因素 专业配备齐全 医疗服务水平和质量达到国内同等医院水平 专业技术能力领先 医疗、科研技术领先 形成一定的国际影响力 员工 患者的治疗者 技术的研究者 先进治疗技术的掌握者、应用者 行业的引领者 激励理念 以财务奖惩为主 以财务奖惩为辅 科研支持为主 以个人价值的实现为主 2004 来的三年，将是地坛医院由第一层面向第二层面发展的关键时期 改革调整 （一）人事制度改革 （二）分配制度改革 （三）选人、管人机制改革 第一年 巩固增效 （一）固化各种改革成果 （二）创造更多的经济增长点 第二年 第三年 充实提高 把新的地坛医院建设成为 “ 人文医院、绿色医院、数字医院 ” 三年的管理
9、主题将是： 夯实管理基础 市场开拓能力的建设 提升内部的核心竞争力 创造有利于创新的组织文化 建立学习型组织 2004 于地坛医院以下的现状， 加强内部管理 提升执行力 成为地坛医院实现三年发展规划的根本力量和源泉 后 果 现 象 问 题 点 人员与岗位匹配不佳，不能提供良好的执行基础 人 力 资 源 管 理 职责界定：？ 权责匹配：？ 职能定位：？ 组 织 管 理 竞争优势不足 对医院缺乏信心 工作没有激情 对未来没有希望 根 源 执行力不足 执行方法 执行保障 执行基础 执行激励 执行引导 组织设置不能提供良好的执行保障 部分管理职能的缺失及职能没有充分的发挥，使地坛医院的很多规章制度没有
10、执行或者执行不力 考核基本缺失，未能很好的为员工指引执行方向 平均主义的薪酬不能调动员工积极性，直接造成执行力度不够 2004 读 初步 建议 战略 梳理 组织 管理 人力 资源 执行方向：计划 执行保障：组织 执行保障：控制 执行保障：协调 概 述 2004 行力不强，在组织方面表现为计划制订不合理，职能缺失，内部沟通协调不畅，控制力度不足 执 行 力 执行 基础 执行 激励 执行 引导 执行 方向 执行 保障 人力资源管理 薪酬体系 考核体系 人员配置 激励体系 组织管理 计划 组织 协调 控制 2004 坛医院目前采用直线职能制的组织管理模式，一定程度上满足了医院发展的需要 地坛医院采用
11、了典型的直线职能制的管理方式，有着明晰的管理关系 科主任负责制，调动并提高了科主任工作的积极性和主动性 医疗、护理、科研的专业化管理，有效的提高了医院的医疗、护理、科研水平 院长 医务科 护理部 一区 示意图 检验科 副院长 二区 病理室 放射介入科 门诊 2004 随着新战略的制订和医院的发展，组织管理的内涵性问题逐渐暴露出来 组织管理中病症的显露： 决策迟缓； 领导陷于日常琐事之中； 指挥不灵； 信息交流不畅； 职能缺失； 管理幅度过大或过小； 权责利不相匹配； 小团体意识增强； 条块分割严重； 效率下降； 组织管理： 监督执行 职能缺失 ，使得各项决议、计划不能够得到有效的落实和执行 地坛医院的 部门职责 并没有得到很好的发挥； 各种 管理制度 没有得到有效的贯彻落实，没有起到监督考核作用； 未根据环境的变化，进行有效 组织结构调整 ，造成管理落后于医院的发展； 没有建立有效的 目标管理体系 ，利益与绩效不相关，部门间协同性差； 因人设岗，论资排辈，员工晋升通道不畅 ，导致职工工作积极性、主动性下降； 2004 lliance
