全面管理技能提升课件(PPT 94页)

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1、1,全面管理技能提升 MTP Management Training Program,MTP,2015年8月28日,2,机会给,小故事 大启示三个建筑工人的 故事,3,大纲,第一章 管理者的基本认识 第二章 组织管理的原则 第三章 计划与执行 第四章 控制与问题掌握 第五章 部属的培育与教导 第六章 沟通与协调 第七章 掌握人性的管理 第八章 领导力的发挥,4,经理人-MTP,视组织为 资源,组织外,组织内,绩效,家庭,兴趣,我能在组织内,我能在组织外,绩效成就永续学习,身心健康 个人发展 家庭和谐,人群关系 社会功能 自我实现,辅佐上司 沟通协调 规划执行,授权辅导 激励下属 团队协作,5,

2、第一章 管理者的基本认识,管理的意义 管理者的角色与核心功能 描述你心中所期待的上司 描述你心中所希望的部属 管理者应具备的态度,6,思考题,你现在的核心工作是什么,在你熟悉的人中，谁是你最敬佩的“管理者”？为什么,你认为什么样的人是管理者？（定义,你认为什么是管理“有效”,7,一.管理的意义,有效运用组织的各项资源,以达到企业的目标,8,二.管理者的角色与核心功能,1.承上 *承担单位职责 *达成组织目标 *执行上司的指示 2.启下 *做好组织的管理 *带领团队达成任务 *使各项资源充分有效发挥 3.平行间 *协调 *公关,9,问题：管理者是管理人还是管理事？ 参考答案： 管理者是管理关系。

3、管理者通过管理 关系 来管理 人 ，通过管理 人 来管理 事,10,三.描述你心中所期待的上司,1. 2. 3. 4.,11,四.描述你心中所希望的部属,1. 2. 3. 4.,12,德鲁克忠告,1、要向上级征求 意见 ； 2、要及时向上级 汇报情况 ； 3、 运用上司的长处 ，是下属卓有成效的关键。只有如此，身为下属者才能将精力集中在自身的 贡献 上，完成工作，取得成就。 4、用上司之长，不能靠惟命是从，应该是从 正确的事情着手 ，并以上司可接受方式提建议 5、永远不要 低估 上级的能力,13,五.管理者应具备的态度与意识,1.建立工作的理念-使命感 2.达成的意愿-决心 3.突破现状 4.

4、责任意识 5.效能意识 6.成本意识 7.掌握管理原则,14,管理的认知小结,管理的意义：有效运用组织内各项资源，以达成企业的目标. 组织资源:人,钱,设备,原物料,技术,市场,信息. 企业目标:创造利润 管理者:凡负责执行上述管理工作者均可称之. 管理者的角色:任何一为管理者都可能是高层领导,也可能是中坚干部,也会是基层员工.每个人必须懂得在适当的情况下扮演适合的角色,适当调整转换自己的角色功能. 中坚干部最重要的功能:承上启下 身为管理者应有基本态度与意识:1.正确的理念使命感 2.达成的意愿决心 3.突破现状 4,责任意识 5.效能意识 6.成本意识 7.原则与原理,15,第二章:组织管

5、理的原则,组织的形成 原则一-指挥系统的统一 原则二-管理幅度适中 原则三-职务的认知 原则四-授权的运用与技巧,16,一.组织的含义,1.组织的内涵,应具备 -分工 -部门统合 -职称 -组织图 -职位说明 -职位规范,组织的含意 -代表工作划分的组合 管理 -代表将划分的工作交 由承办人负责 个人的组合管理 -代表指挥权限的权利 与责任的组合 管理,17,二.原则一-指挥系统的统一,1.意义 *每一个人只有一位主管下令及监督 *每个人只向一位主管报告 *遵循组织指挥的系统 2.内涵 &尊重每一个人的职位,责任 &让每一个人能专心的完成他的工作 3.例外状况 $突发事件的紧急处理 $负责人不

6、在时 $事先协调好时 $相关人员需回避时,18,三.原则二-管理幅度适中,1.影响,2.决定因素 -主管工作份量 -工作性质 -主管能力 -所需沟通,协调程度 -部属能力 -工作场所,19,四.原则三-职务的认知,意义:对所分配的职务与工作,上司的期待与部属的认知能够产生交集,管理者应避免我既然是官高兴叫谁做什么都可以的观念,以职权强势要求员工接受任务,而完全不考虑其感受,内涵: 1.对人的尊重 2.让员工感到自己是工作的主人 3.激发员工投入工作的意愿 4.避免“因人置事” 5.迈向自主式管理的基础,20,五.原则四-授权的运用,1.自我支配原则 人是希望根据自己的想法来决定行为的方向 2.

7、TO GET THINGS DONE THROUGH THE PEOPLE 3.授权的好处 .对部属而言代表信赖 .主管可以集中精力做更重要的事 .可扩大管理的幅度 .提供部属好的学习机会 .自主与 创造的发挥 4.授权的障碍 .担心部属做不好 .自己做比较快 .担心自己扮演角色贬低 .担心部属做得比自己好 .不愿放弃权力 .担心无法掌握工作进度,21,组织管理的原则小结精华,形成组织的要素:人,目标,分工,架构,协作,彼此依存,指挥系统,沟通管道. 组织管理的原则: &指挥系统的统一 &管理幅度适中 &职务的认知 &授权 自我支配原则:人是希望根据自己的想法来决定行为的方向,22,第三章 计

8、划与执行,一.PDCA管理循环 二.计划的重要 三.拟订计划的思维与原则 四.人与事的结合 五.工作分派时应考量的原则 六.状况共有的管理,23,一.PDCA管理循环,PLAN:计划 DO:执行 CHECK:查核 ACTION:改善行动,A P C D,健全的判断,拟订计划方案,方针策略 目标,建立 基准,解决问题,找出原因,调整差异,发现问题,进行 控制,状况 共有,交付 任务,工作分配,24,二.计划的重要性,计划:为达成目标,事先凝聚相关人员的智能,预估未来情事的演变,以决定必要的方案与程序. 因为有了计划,所以: A,有明确的指引方向 B可以做好事先的准备. C.打下团队工作的基础,2

9、5,三.拟订计划的思维与原则系统的科学方法(程序,目标的重要性 -工作的依据 -安定的力量 -潜能的激发 -团队的共识 -绩效的标的,目标的SMART原则 Specific-明确性 Measurable-可测量的 Attainable-可达成的 Realistic-合于现实的 Timely-及时的,1.目标明确,26,四.人与事的结合,.案例研讨-工作分派 -如果你是张经理,会将这个任务交给谁做? -考虑的因素是什么? -你会如何避免案例中的状况发生,姚经理42,范然春(28) 年轻有为进取向上,朱晓婷(32) 金融高手高傲自大,孙文(33) 努力认真活泼外向,赵思杰(37) 基层干起人际圆通

10、,27,五.工作分配时应考量的原则,1.人的考量: 能力:知识,技能, 态度 潜力:未来的态度 潜能 个性:性格,兴趣, 特质,优缺点 习惯. 背景:家庭,性别 婚姻,2.事的考量: 所需资格:知识、 技能、态度 潜在性:紧急性、 重要 性、未来 的可能性 特性:品质、数量、 期限、要求、 标准化程度,3.组织层面的 考量: 现有状况 职务相互 关系 团队精神 人际关系 工作负荷,28,六.状况共有的管理,上司,部属,状况,他律性,状况共有:部属不需要主管 以他律性的方式要求,而能 依照状况的需要,自行判断 应做什么?如何去做,状况共有,自我计划,自主管理,自我命令,自我控制,29,计划与执行

11、精华小结,工作管理循环：PDCA 计划：为了达成目标，事先凝聚相关人员的智能，预估未来情事的演变，以决定必要的方案与程序。 拟订计划的思维与原则（系统性的科学方法）：目标明确，掌握各项事实，根据事实分析思考，拟订具体可行方案，健全的判断。 订立目标的SMART原则：明确的，可衡量的，可达成的，合乎实际的，时效性的。 状况共有：部属不需要主管以他律性的方式要求,而能依照状况的需要,自行判断应做什么?如何去做,30,第四章 控制与问题掌握,控制的意义与目的 问题的掌握 控制的型态与问题的种类 控制时应掌握的原则 如何发现问题,31,一、控制的意义与目的,控制,发现差异,修正改善,目标,现况,执行、

12、绩效,计划基准,差距,32,二、问题的掌握,1、何谓问题-理想状态（目标）与现实状况之间的差异 2、请具体描述一个自己所面临的问题： 期望值 现状 差距所带来的影响,A,B,C,目标,现状,C=AB,33,三、控制的型态与问题的种类,34,四、控制时应掌握的原则,避免控制的过与不及 不可为控制而控制（投入与产出的合理化） 控制要能符合现状，配合实际要求,35,五、如何发现问题,1从问题的内涵出发 A-B=C 2克服发现问题的障碍 缺乏提出问题的勇气 .缺乏思考精神 .组织文化的影响 .管理者的影响 .个人的心态 .习惯的束缚 3.强化问题意识 问题意识 (在问题还没有明朗化以前,预先感觉到问题

13、存在的能力) 对事情(状况)的悟性、感受力,36,如何培育问题意识,对部属 -目标共存、状况共有 -容错的雅量 -设计鼓励措施 -让部属有思考机会 -制定规则 -加强培育,提升部属能力,对自己 -提高敏感度 -强化自我能力 -常问WHY?HOW?IF? -关心周遭事物 -多用不同角度思考,37,第五章 部属的培育与教导,一、培育部属的责任 二、掌握培育的要点 三、从新开始 新从引导 四、工作教导的时机 五、做好工作教导的要领,38,一、培育部属的责任,1. 培育部属的好处 .对管理者而言 .可易于执行授权 .与部属建立互信互赖关系 .有助于目标与任务的达成 .有助于自己的成长 .获得成就感,对

14、部属而言 .具备晋升 条件 .可了解上司期待 .产生自信 .有安全感 .能力的提升 . 顺利完成工作,39,二、掌握培育的要点,1.冰山理论,冰山 理论,工作行为,知识,态度,技能,工作表现=知识技巧态度,知识 知道,一般系指对工作对各种上了解的 原理、原则、法规、概念等,技巧 会做,指对工作上要完成任务时所具备 的技巧能力等,态度 愿意做,指在此工作中应具有的观念、特质、意愿等,40,三、从新开始新进人员的引导,如何迎接新进人员 .做好事先的准备 思考时间:知道新人即将报到以前,直属主管应该要做那些准备? -亲切的欢迎 -到职面谈 -介绍同仁 -说明工作内容 -环境介绍 -介绍有关单位 -协

15、助有关训练事项 勿忘辅导,41,四、工作教导的时机,平时工作时 部属报告时 部属犯错时 交代工作时 开会时 查核工件时 部属询问问题时,42,五、做好工作教导的要领,1.注意事项 2.做好教导的评估 .激发学习动机 .工作成果表现 .要有耐心 .工作观察 .以学习者为中心 .面谈 .考虑学习的成就感 .测试 .协助克服学习的障碍 .反复持续,43,六、辅导员的职责,辅导“鱼”“渔,44,OJT 训练 （On the Job Training,要求,计划,结果,实施,找差距,定需求,紧盯,闭环,45,部署培育与教导一分钟精华,人力训练的三大架构:OJT OFF S.D 冰山理论:工作表现=知识技

16、巧态度 培育计划表要点=工作资格条件部属已具备能力 新进人员的引导 工作教导的时机 管理者在进行工作教导时要注意: 激发学习动机、有耐心 协助克服学习的障碍 以学习者为中心、考虑学习的成就感 反复持续(REPEAT AND REPEAT,46,第六章:沟通与协调,建立沟通的管道 沟通在管理上的功能 克服沟通的障碍 沟通时应掌握的原则与技巧 工作协调的要领,47,一.建立沟通的管道,1.沟通的意义,2.沟通的管道,讯息,回馈,信息(information)、意念(idea)、理解 (understanding)、或情感(feeling)的传递,沟者,构筑道 通者,顺畅之,- - -,48,案例思考 1、实现有效沟通的决定者是谁？ 2、有效沟通的出发点是在哪里,沟通方式、交流方式可以由自己选择，然而有没有效沟通，是由对方决定； 使用在对方经验的基础上，可以理解的语言，可以接受的方式进行交流；主动是沟通的基本要求,49,一）沟通的基本原则,1、 感知 不是逻辑而是经验； 2、 感知 的是整体形象而非个体特性； 3、人们只能 感知 到自己能够 感知 的事物,沟通是一种 感知,50,二）沟通的表