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1、组织设计与职务分析,2003年8月22日,2,目录,人力资源管理基本概念,组织与流程设计的基本原理,人力资源规划,一,二,三,职务分析,四,3,制约企业管理水平提高的主要因素是观念的落后，而提高效率的措施应主要从四个方面入手,管理的本质是什么 思想观念、科学与变革 企业活动价值链 系统的价值 内化规则与外化制度,重要基本概念,决策质量 信息系统效率 流程效率 个人工作效率,提高企业效率四要素,4,管理的本质就是通过有序化的过程使稀缺的资源获得最大的效用，以及寻找系统的方法实现预期效率的过程,方向,手段,效率,做正确的事,效果,正确地做事,目标实现,董事会与高管,部门经理,任务负责人,5,人类文
2、明的胜利归根结底是组织活动的胜利,6,制度创新,管理创新,文化创新,英国大革命,企业和社会组织方式,文艺复兴,制度创新是管理创新的基础、管理创新是技术创新的基础,技术创新,欧美百年的重大发明,7,不同对象，不同的组织形式，产生了不同的效率，组织变化主要原因部分来源于科学，而更多的是来源于思想观念的转变,企业管理变革的力量来自思想观念的转变,8,系统的价值：地图演变史就是航海地理信息从零散到系统的组织过程，而一旦形成了系统就产生了巨大的价值,文艺复兴时期,手绘的海图,16世纪初,西班牙 阿美利哥 韦斯普奇（Amerigo Vespucci 1451年1512年）对海图进行了整理, 1501年，他
3、的探险证实地球是圆形的理论并证明他的“新大陆是独立大陆”的概念,1569年,比利时 格拉斯德 墨卡托（Gerardus Mercator 1512-1594）绘制出了世界上第一幅比较准确的世界地图,后来-,人们在描述世界的时候会这样开始：我们生活的地球分为七大洲、四大洋，七大洲包括 - -，四大洋包括 -,1507年,马丁 瓦尔德西缪勒赞同并接纳了韦斯普奇的发现，绘制了一幅世界地图，并将韦斯普奇的名字稍作变化后，把西半球大陆命名为“美洲(America,9,组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率，而文化中的外化制度总要与内化规则高度和谐才有效用,内化规则 约定俗成 长期有效 实行成本
4、低,外化制度 代表制定 经常修订 实行成本高,10,从开始就要引入与企业制度和文化相一致的员工，以避免董事会或公司内部的制度文化冲突,宿舍,教学楼,办公楼,计算机房,食堂,商店,草坪,人们习惯于走近路：相当于遵守内化制度,大路：相当于要求人们遵守的外化制度,当制度与文化习惯相悖的时候，制度往往被违反，坚持这样的制度必然要付出相当大的成本,组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率，而文化中的内化规则一般是约定俗成、长期有效、可以低成本实施的；而外化制度是由特定的代表制定、经常修订、需要高成本实行的。外化制度总要与内化规则高度和谐才有会发挥效用,11,人力资源管理不是传统的人事管理,传统人
5、事部经理除了招收新工人和发薪水，还教人鞠躬时如何抬臂啦，教人如何打扫停车场啦。德鲁克曾经形容：所有做人事工作的人无不忧虑，何以证明他们也在对企业作出贡献,12,现代人力资源管理产生的历史基础,工业革命带来的劳动专业化 水平的提高和技术的快速更 新,对劳资双方都有约束力的自 由劳资谈判的出现,科学管理运动,早期工业心理学,文官制度以来日益增加的政 府人事活动,人事专家以及由他们组成的 部门的出现,人际关系运动,行为科学,6070年代的社会立法和 法庭裁决,13,美国作为现代企业管理的发源地，大致经历了五个发展阶段，主要的阶段标志都是因为对人的认识发生了根本性变化,14,人力资源管理体系的主要内容
6、,人力资源战略评估,组织结构设计,工作描述体系设计,招聘管理体系设计,绩效考核体系设计,薪酬激励体系设计,培训体系设计,其他附加项目,企业战略澄清 人力资源体系规划,业务流程分析 决策机制设计 控制机制设计 指挥系统设计 信息体统设计,高管职责设计 部门职责设计 职务说明书整理 其他工作说明文件,招聘目标分析 招聘计划设计 招聘程序设计 招聘测试设计,KPI指标体系设计 考核程序设计 考核表设计,工资成本分析 激励效果分析 公司薪酬结构设计 岗位薪酬结构设计 员工持股计划设计,培训类别分析 培训成本分析 培训计划安排 培训程序设计 培训考核设计,员工满意度调查 员工胜任度调查 职业发展道路设计
7、 相关管理培训 辅助实施动员宣传,15,人力资源管理对组织有8大贡献,帮助组织达到目标,有效配置技能和能力,提供德才兼备的人才,增进员工满意度,保证工作氛围愉快,与员工沟通HRM政策,符合伦理的政策行为,管理变化的利益关系,16,争得来、留得住、用得好：人力资源部门的主要职能及其相互作用,吸引,调整,评价,发展,录用,保持,17,人力资源在企业经营活动价值链中处于核心的支持地位,18,期货经纪公司活动价值链,基本活动,辅助活动,交易管理,结算管理,业务拓展,市场营销,研究开发,交易运作 风险控制 席位管理,保证金管理 交易结算,客户开发 客户维护 分支机构管理,市场分析 营销策划 品牌形象 活
8、动组织,政策研究 行业研究 行情研究 品种研究,利润,利润,合规经营,审计,预算,会计,融资,投资,培训,任用,薪酬激励,绩效考核,办公事务,后勤服务,企业文化,资料档案,法律事务,总体管理,业务系统,稽核,财务,人力资源,行政后勤,总体管理,技术支持,结算系统支持,IT规划,网络维护,19,直线业务层,房地产公司价值链,H企业活动价值链,前期开发,工程,销售,物业,预算,材料采购,施工方,银行,客户,人力资源,财务管理,办公行政,政府 / 银行,设计院,策划,设计方案论证,管理协调层,控制层,20,品牌服装企业价值链及业务总流程,21,人力资源部门在五个方面支持直线管理人员,工作的人性化,按
9、工作绩效付酬,弹性工作时间,灵活的报酬计划,职业生涯计划,工作的丰富化 操作的简化 工作轮换制,公平付酬 能力主义 实际成效,解决由于交通不 便、停放车困难 、生物钟不同等 导致的问题,满足员工职业咨询 解决工作中的压力 满足退休前的准备,企业战略,员工要求,社会环境,22,人力资源不仅是人力资源部的职责，直线经理也有人事活动，并承担相应的职责,职能,直线经理责任,人事部门责任,吸引,提供工作分析、工作说明、最低 合格要求的资料，使各单位人事 计划与战略计划相一致,工作分析 人力资源计划 招聘、赞助性行动,录用,对工作申请人进行面试，综合人 事部门收集的资料，作最终录用 的决定,服从法律及其规
10、定，发收申请表 ，笔试，考核背景，对他人介绍 进行检查，身体检查,保持,公平对待员工，疏通联系，面对 面解决争端，提倡协作，尊重人 格及按贡献评奖,酬劳及福利，劳工关系，健康安 全以及员工服务,发展,在职培训，工作丰富化，师带徒 活动，激励方法的应用，给下属 的反馈,技术培训，管理管理发展与组织 发展，职业培训，咨询,评价,工作评价，士气调查,研究工作绩效系统和士气评价系 统，人事研究与审核,调整,纪律、解聘、提升、调动,临时性解聘，退休咨询以及解聘 前代谋新职的方针,23,目录,人力资源管理基本概念,组织与流程设计的基本原理,人力资源规划,一,二,三,职务分析,四,24,组织结构设计是战略规
11、划的重要组成部分，实际上是企业权力资源的配置过程，除了部门岗位设计外，还需要考虑决策、控制与协调机制,决策模式,组织结构,定岗定编,职务说明,决策中心,部门职责,流程描述,控制分类,控制模式,控制中心,人员配置,决策授权,控制授权,指挥链,协调链,控制链,协调分类,协调模式,协调中心,协调授权,决策链,25,组织设计涉及的四个系统分别承担不同的管理功能,26,控制系统的主要功能是及时调整任务流程中出现的偏离标准的误差，主要由四个要素组成，即测量、分析、执行及网络,27,有些事件难以建立标准，也难以建立控制系统，对这类问题一般是通过协调系统进行干预。协调系统的主要功能是调节工作冲突和解决工作延迟
12、,28,控制与协调是相互依赖的两个方面，需要根据需要选择管理风格的倾向性,管理层,管理层,市场部,销售部,财务部,控制,当组织结构能够保证销售过程中各部门间协调关系时，管理层工作主要控制各部门协作流程,市场部,销售部,财务部,协调,当组织结构能够保证销售过程中各部门间存在控制关系时，管理层工作主要协调各部门关系,29,某期货经纪企业活动价值链,基本活动,辅助活动,交易管理,结算管理,业务拓展,市场营销,研究开发,交易运作 风险控制 席位管理,保证金管理 交易结算,客户开发 客户维护 分支机构管理,市场分析 营销策划 品牌形象 活动组织,政策研究 行业研究 行情研究 品种研究,利润,利润,合规经
13、营,审计,预算,会计,融资,投资,培训,任用,薪酬激励,绩效考核,办公事务,后勤服务,企业文化,资料档案,法律事务,总体管理,业务系统,稽核,财务,人力资源,行政后勤,总体管理,技术支持,结算系统支持,IT规划,网络维护,30,业务拓展、市场营销、研究开发直接决定公司的经营业绩，属于业务发展体系，可归入同一部门,31,交易管理、结算管理、技术支持直接服务于业务发展，保障经营业绩的实现，属于业务运作体系，可归入同一部门,32,财务、审计、合规经营、投资稽核体现对业务的核算与稽查，属于稽核体系，可以归入同一部门,基本活动,辅助活动,33,行政事务、人力资源、法律事务属于后勤服务与总体管理体系，可以
14、归入同一部门,34,按上述企业活动价值链分析及建议，总部将形成精干但职能覆盖全面的部门设置,35,高层管理人员的分工应突出业务系统的协调，明确CEO与COO的分工,CEO负责公司的全面管理，应该对总体管理及内部控制负责。 总裁应该对公司的整个经营业绩负责，主要关注业务系统的管理。 业务开拓是业务系统的核心部分，由一名副总裁分管业务发展部。 交易与结算部对现有业务提供最大的支持与内部协调，由一名副总裁分管。 稽核活动应独立于业务系统之外，开展合规与财务稽核，由一名副总裁分管财务稽核部,36,组织结构方案,37,JD集团与股份公司组织定位的调整和组织职能的分离优化，是二者共同发展的前提条件,38,
15、目前JD集团的组织结构,39,JD集团公司组织结构调整方案,40,目前JD股份公司组织结构,41,股份公司组织结构方案,股东大会,董事会,董事会秘书,监事会,总经理,金一分厂,生产调度部,设备能源部,企管计划部,财务部,质量标准部,质量检查部,人力资源部,产品研究部,安全保卫部,金二分厂,金三分厂,多缸机金加分厂,多缸机装配分厂,气缸盖分厂,装一分厂,装二分厂,JD进出口公司,JD齿轮公司,机修分厂,石家庄JD,汽油机公司,动力分厂,财务中心,工程中心,人事行政中心,市场中心,生产中心,市场营销部,投资管理部,证券部,办公室,工艺管理部,控股或参股公司,总经理办公会,多缸机事业部,铸造厂,信息
16、 管理部,监察审计部,技术开发中心,单缸机事业部,兴动公司,模具中心,检测中心,试制中心,采购部,仓储部,采购供应中心,42,企业主要信息系统分类,43,组织结构的灵魂是基于流程的管理，而管理流程中的职能部门一般既是关键控制点，同时也是核心部门,流程图：是描述内部控制行为的主要方法，是通过对经营活动整个过程用图表形式描述，并对关键控制点着重说明的一个方法 关键控制点：指关键的内部控制行为，保证这些内部控制行为被持续正确采用，就可以保证企业的内部控制目标可以实现 主要协调部门：一般是流程中发生动作最多的部门，是整个流程的推动力，是整个流程的控制或协调中心,部门一,核心部门,部门二,关键控制点,动作一,动作二,动作三,动作四,合格,是,否,动作五,流程三要素 任务流向：指明任务的传递方向和次序 任务交接：指明任务交接标准与过程 推动力量：指明流程内在协调与控制机制,44,流程描述举例：主要管理流程分别由不同部门担任主要协调人,主协调部门,企管部,人力资源部,财务部,技术开发部,流程内容说明,组织事业部、职能部门编写工作年度与月度计划；组织确定事业部考核指标（高层计划与指标由总经理负责组织,
